第组织行为与管理演示文稿

第组织行为与管理演示文稿1第一页，共五十五页。2（优选）第组织行为与管理第二页，共五十五页。二、组织的分类按组织的性质分类经济组织政治组织文化组织群众组织宗教组织第三页，共五十五页。续按组社会功能分类以经济自首为导向的组织以政治为导向的组织整合组织模型维持组织第四页，共五十五页。续按人员顺从分类强制型组织功利型组织正规组织第五页，共五十五页。续按利益受益分类互利组织服从组织实惠组织公益组织第六页，共五十五页。续企业组织分类作业组织管理组织财产组织第七页，共五十五页。三、组织的功能组织力量的放大作用个人与机构之间的交换作用组织力量的汇聚组织的功能第八页，共五十五页。第二节组织文化组织文化概述组织文化的主要模式与塑造企业文化第九页，共五十五页。第二节组织文化一、组织文化的概念与特点二、组织文化的结构三、组织文化的内容四、组织文化的作用第十页，共五十五页。文化有广义和狭义两种理解。广义文化：指人类在社会历史发展过程中所创造的物质文明和精神文明的总和,即包括了物质文化和精神文化两个方面。狭义的文化：可以是一种群体意识形态的文化,即精神文化,指群体的意识、思维活动和心理状态。文化不仅作用于人类改造自然和社会的实践活动,推动社会历史的发展,同时,人类文化又随着社会历史的发展,形成了各种门类、各种形式、各具特色的文化模式。(一)组织文化的内涵：一、组织文化的概念与特点第十一页，共五十五页。1、主体性2、民族性3、独特性4、时代性5、整体性6、综合性（二）、组织文化特征：第十二页，共五十五页。组织价值观组织精神伦理规范组织民主组织哲学组织道德组织目标组织风尚二、组织文化的内容

第十三页，共五十五页。三、组织文化的结构物质层制度层精神层第十四页，共五十五页。1、激励作用2、导向作用3、规范作用4、凝聚作用5、创新作用四、组织文化的作用第十五页，共五十五页。1.企业文化建设要坚持目标原则2.企业文化建设要坚持主共识3.企业文化建设要坚持卓越原则4.企业文化建设要坚持一体原则5.企业文化建设要坚持成效原则6.企业文化建设要坚持实证原则7.企业文化建设要坚持职工参与原则8.企业文化建设要坚持正直的原则

五、组织文化的塑造（一）组织文化塑造基本原则第十六页，共五十五页。（二）组织文化的塑造途径诊断———总结现有企业文化状况定格———确立企业价值观及整个企业文化体系强化———大力推进企业文化建设调整———积极完善企业文化体系发展———实现企业生产、经营的突破第十七页，共五十五页。第三节组织设计本节主要内容组织与组织设计组织的部门化组织的层级化第十八页，共五十五页。一、组织设计的任务和内容

(一)组织设计的必要性分析

综合地讲，组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。第十九页，共五十五页。(二)、组织设计的任务和原则

1.组织设计的任务

组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。第二十页，共五十五页。组织结构的三种特性复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。第二十一页，共五十五页。组织系统示意图

总经理

副总经理（主管营销）销售部经理广告部经理研发部经理副总经理（主管生产）制造部经理质检部经理采购主管制造主管运输主管分销部经理（主管仪器类）分销部经理（主管仪器类）广告研究主管客户研究主管图8－1是一个典型的组织系统示意图

第二十二页，共五十五页。2.组织设计的原则

统一指挥原则分工协作原则权责对等原则集权与分权原则控制幅度原则弹性结构原则经济原则第二十三页，共五十五页。

3.组织设计的影响因素

（1)环境（2）战略（3）技术（4）组织规模（5）生命周期战略外部环境绩效技术组织结构

组合

影响

协调

工作专业化职权规章部门划分领导系统等级制直线指挥系统控制幅度工作人员与职能参谋系统图8-2组织设计的权变要素

管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有4个，即环境、战略、技术与组织结构。图8－2显示了这些要素之间的互动关系。第二十四页，共五十五页。（1）环境的影响

环境包括一般环境和特定环境两部分。

一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。

特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的话如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。第二十五页，共五十五页。如何提高组织对环境的应变性

组织设计者可以通过以下几种原则性方法实施：

1.对传统的职位和职能部门进行相应的调整

2.根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构

3·根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构

4.通过加强计划和对环境的预测减少不确定性

5.通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性第二十六页，共五十五页。外部环境中不确定因素影响

梅尔斯（R．E．Miles）和斯诺（C．C．Snow）进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型。

1．防御者型——采用这种战略类型的组织一般都是处于比较稳定的环境之中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化作业活动使组织稳固地发展，并据此防御竞争对手。

2．探险者型——采用这种战略类型的组织一般都处于动荡变化的环境之中，决策者需要不断地开发新产品，寻找新市场，组织的目标可以灵活地加以调整，这必然要冒更大的市场风险。组织必须依靠建构更为柔性、分权化的组织结构，使各类人才和各个部门都有充分的决策自主权，最终能够对市场的最新需求做出灵活的反应。第二十七页，共五十五页。

3.分析者型——采用这种战略类型的组织所处的环境也是动荡不定的，但决策者的目标比较灵活，尽可能使风险最小而收益最大。这类组织一方面要稳定现有产品的市场份额，即需要实行规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给；另一方面，组织又需要跟踪分析更富有市场竞争力的新产品，及时跟进，这时，需要通过建构柔性灵活分权化的组织结构，随时对外在环境的变化做出反应。

4.反应者型——采用这种战略类型的组织一般也是处于动荡变化的环境之中，但限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化做出反应，只好采用被动反应的战略以应付环境的不确定性。这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力。

第二十八页，共五十五页。（2）战略的影响

战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。第一个阶段为数量扩大阶段。组织面临的战略是如何扩大规模。

第二个阶段为地区开拓阶段。即组织随着向各地区开拓业务，为了把分布在不尽地区的同行业组织有机地组合起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题。

第三个阶段为纵向联合发展阶段。即在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展，如从专门销售服装用品的零售商店，扩大到销售各种用具和家具等等。

第四个阶段为产品多样化阶段。即为了在原产品的主要市场开始衰落。这种战略的组织结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核，考虑到对资源的分配以及部门的划分、协调等问题。研究发现，许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，偏好采用集权职能结构，而那些实施多角化经营的公司，一般采用分权事业部结构。第二十九页，共五十五页。（3）技术的影响

伍德沃德（JoanWoodward）等人根据制造业技术的复杂程度托技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。单件小批量生产（unitproduction）——生产单件或小批量生产。大批量生产（massproduction）——是由大批和大量生产。流程生产（processproduction）——连续流程的生产。伍德沃德得出这样的结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。第三十页，共五十五页。技术类型组织结构特征单位小批生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级高层管理人员的控制幅度基层管理人员的控制幅度管理人员与一般人员的比例技术人员的比例规范体程度集权化程度复杂化程度总体结构34231：23高低低低有机47481：16低高高高机械610151：8高低低低有机组织结构特征和技术类型的关系

第三十一页，共五十五页。（4）组织规模与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下几个方面；

（1）规范化程度。（2）集权化程度。（3）复杂化程度。（4）人员结构比率。“帕金森定律”认为，由于各种原因，受到激励的管理者往往会增加更多的管理者，包括建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位。研究表明，在迅速成长的组织中，管理人员要比其他人员增幅大得多，在组织衰退过程中，管理人员要比其他人员减幅小得多。也有研究表明，随着组织规模的扩大，管理人员的比率是下降的而其他人员的比率则是上升的。第三十二页，共五十五页。组织生命周期各个阶段中的特点（1）

（l）创业阶段。起初，组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，组织需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。

（2）集合阶段。这是组织发展的成长期。一般情况下，组织在调换了高层主管之后便会明确新的目标和方向，此时便进入了迅速成长期，员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致，尽管某些职能部门已经建立或调整，可能也已开始程序化工作，但组织结构可能仍然欠规范合理。一个突出的矛盾是，高层主管往往居功自傲，迟迟不愿放权，组织面临的任务是如何使基层的管理者更好地开展工作，如何在放权之后协调和控制好各部门的工作。第三十三页，共五十五页。

（3）规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通过建立独立研究和开发部门来实现创新，这又使得创新的范围受到了限制，因此，高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。

（4）精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，阻止进一步的官僚化。如果绩效仍不明显，必须考虑更换在层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象，否则，组织的发展将会受到很大的限制。组织生命周期各个阶段中的特点（2）第三十四页，共五十五页。[提示]组织工作的原理

1.目标统一性

2.分工协调

3.管理范围

4.权责一致

5.统一指挥

6.集权与分权相结合

7.精干高效

8.稳定性与适应性相结合第三十五页，共五十五页。[提示]组织类型的演变第三十六页，共五十五页。二、典型的组织结构类型1，直线型经理功能1功能2功能3功能4功能5适用于业务稳定的小型企业。决策权集中在主或经理手中。反应迅速，灵活，责任明确，成本低。第三十七页，共五十五页。2，直线职能型总裁职能1职能2直线1直线2直线3直线4直线5适用于大中型企业。两套系统：直线系统与参谋系统。优点：组织稳定性高。缺点：职能部门之间可能出现矛盾和不协调。第三十八页，共五十五页。3，职能型总裁职能1职能2直线1直线2直线3直线4直线5职能部门在业务范围内，有权对直线部门下指令。优点： 发挥职能部门的专业管理作用。缺点：

多头指挥。第三十九页，共五十五页。4，产品事业部型职能部门1总裁职能部门1事业部1事业部2事业部3适用于产品多样化和多元化经营的大型企业。优点－各事业部独立核算，有相对独立的利益和自主权，适应性和稳定性强。缺点－资源重复配置，管理成本高。第四十页，共五十五页。5，矩阵型部门1部门2部门3项目1项目2项目3总裁适用于房地产经营和设计咨询机构。优点： 组织结构有很强的柔性，机动性和适应性。缺点：

组织关系较复杂第四十一页，共五十五页。6，网络结构经理小组独立的研发机构广告代理制造工厂代理销售商采用业务外包形式的一种组织架构。比较适用于玩具和服装制造业，它们需要有很大的灵活性以对时尚变化作出反应。大型或小型组织均可采用网络结构。第四十二页，共五十五页。第四节组织变革一、组织变革组织变革概念 通过组织内部的结构调整，以适应企业内部战略、规模、技术等因素变化，或企业外部环境变化的需要。组织变革的目标 改善激励，加强内部协作，提高工作效率，降低成本，加强对市场的应变能力。第四十三页，共五十五页。二、环境与组织变革环境复杂性环境易变性简单复杂多变稳定动态环境在动态环境下，组织变革任务较繁重大众日用品服饰化妆品飞机，高科技产品一般机械，设备，工具类产品第四十四页，共五十五页。经营战略 组织结构 单一经营 直线职能型，职能型基于项目的经营活动 矩阵型快速应变的经营活动 网络型副产品型多种经营 附有单独核算单位的 直线职能型，职能型相关型多种经营 产品事业部制 非相关型多种经营 子公司制 相连型多种经营 混合结构制三、企业战略与组织变革第四十五页，共五十五页。组织变革的类型

革命性变革－常以独裁式的变革方式出现。

渐进型变革－逐步演变的方式，进展缓慢。

计划型变革－自上而下地、有系统地研究问题， 制定方案，有计划有目标的变革。组织变革的阻力及其克服

阻力来源－心理、经济和组织原因。

阻力克服－教育、沟通、提高参与性、培训、 奖惩结合、运用群体动力等。四、组织变革的类型和阻力克服第四十六页，共五十五页。勒温K.Lewin三阶段模式 解冻－改变－结冻。卡斯特E.Kast模式（6项变革步骤） 对组织的反省和批评；察觉问题；辨明问题；探寻解决问题的方法；实行变革； 反馈。吉普森J.LGibsun计划性模式（9个步骤）四、组织变革的过程模式第四十七页，共五十五页。五、新型组织虚拟组织—双赢的企业动态联盟是一种品牌运作的高级形式“先开市场，后建工厂”优势互补，为共同的目标组成临时航母可以对市场需求作出快速反应，迅速占领市场的新的企业组织形式，它是由两个以上的企业成