全面质量管理

全方面质量管理作者：王超弘教授（东吴大学企业管理学系）起源：东吴大学（台湾）网站每七天一课全面质量管理第1页品质定义

Quality品质：不论是产品或服务凡能影响用户满意(CustomerSatisfaction)一切属性与特征。

质量是用户导向，质量好坏是由用户决定，而且含有主观性与价值判断。立百代10元（新台币）万宝龙10,000元（新台币）那一枝笔有很好质量?一样缺失「」有时会被认为质量不好，但有时不会？全面质量管理第2页

Garvin品质定义使用者为基础User-BasedDefinition使用者满意度产品为基础Product-BasedDefinition产品实体属性以及材料、零组件制造为基础ManufacturingBasedDefinition产品符合规格程度价值为基础Value-BasedDefinition产品被认为物超所值无形感觉TranscendentDefinition直觉美感﹑全面质量管理第3页质量是用户导向表示需求用户转达详细需求营销人员设计产品定义品质工程人员制造产品监督质量作业人员

User-basedqualityProduct-basedManufacture-based业务单位设计单位制造单位全面质量管理第4页质量主要性提升用户满意度提升作业效率降低作业成本增加市场拥有率提升企业信誉与社会责任提升国家国际形象（e.g.全球竞争力）全面质量管理第5页质量成功要件领导＆策略员工士气流程改进用户满意经营结果互动＆回馈123465全面质量管理第6页

品质三环质量控制QualityControl：首重制造过程之质量检测作业制程监视、测量、抽样、绘制管制图、…质量确保QualityAssurance：首重产品设计之质量改进作业改良设计、试验、错误发觉与改进、同时工程（ConcurrentEngineering）、产品测试、制程改进、…质量管理QualityManagement：首重质量文化建立之整合管理组织文化、领导、教育训练、团体合作、…﹑全面质量管理第7页品质并非万能导入成长成熟衰退生产量质量改进可增加收入产品已不受欢迎，改进质量效果有限；但可创新产品新用途，再造产品新生命。全面质量管理第8页品质权宜之计

ContingencyApproachtoQuality权宜理论ContingencyTheory＆Approach没有任何理论或方法能够适合用于全部情况，所以质量策略拟订要与经营环境关键变量相互密合组织质量内容与构面要依组织实际运作而改变追求质量方法要有弹性﹑全面质量管理第9页全方面质量管理TQM

TotalQualityManagement全方面质量管理是一连续改进哲学，透过全企业不停地努力改进以吻合或超越用户满意度。全面质量管理第10页全方面质量管理(TQM)TQM是以用户需求为中心，承诺要满足或超越用户期望，全员参加，采取科学方法与工具，持继改进质量与服务，应用创新策略与系统性方法；它不但重视产品质量，也重视经营质量、经营理念与组织文化。也就是以质量为关键全方面管理，追求全方面性卓越绩效。国家质量奖评审手册（台湾文件）全面质量管理第11页TQM成功要件组织运作质量政策全员参加员工态度与承诺TQM实施方法单位政策与首长支持用户满意→忠诚→推荐全面质量管理第12页组织运作企业领导者全力支持质量是企业经营极主要政策在全企业建立有效质量改进推进方案各单位均给予必要行政支持教育训练产出：强调实施全方面质量管理必要性与追求目标全面质量管理第13页质量政策以用户为关键customerfocus连续改进continuousimprovement标竿学习benchmarking及时系统just-in-time，JIT实施TQM工具产出：怎样有效地实施全方面质量管理全面质量管理第14页全员参加全员参加fulfillment及授权empowerment组织与员工间相互承诺commitment产出：全员态度是能否怎样有效实施全方面质量管理最主要关键原因﹑全面质量管理第15页用户满意吻合用户需求用户愿意再次购置产出：透过全方面质量管理以建立有效率组织与竞争优势满意忠诚推荐全面质量管理第16页产品质量属性操作Operation性能Reliability寿命durability规格Conformance服务Serviceability外观Appearance印象PerceivedqualityQualityˋ全面质量管理第17页

Garvin产品质量构面功效Performance：产品达成预期目标效能（e.g.计算机、电视、汽车、…功效）特征Features：帮助完成功效附带物品与性能（e.g.影像分辨率、声音环环效果、…

）规格Conformance：产品组件物物理数值与宽容值（大小、尺寸、容量、速度、…

）寿命Durability：产品功效正常使用时间长度服务Serviceability：销售、搬运与售后维修服务美感Aesthetics：用户对产品外观属性（颜色、形状、…）主观感觉印象PerceivedQuality：相关产品品牌、口碑、宣传、…全面质量管理第18页服务质量属性可靠Reliability回应Responsiveness能力Competence接触Access礼仪Courtesy沟通Communication信誉Credibility安全Security了解Understanding物品Tangibles﹑﹑﹑全面质量管理第19页服务质量构面Parasuraman,Zeithamel,andBerry服务质量构面实体Tangibles：提供服务器材设施服务可靠度ServiceReliability：完成服务承诺实现度回应Responsiveness：服务者主动、主动与意愿确保Assurance：服务者知识、礼仪与能力因而获致信任度同理心Empathy：服务单位所提供个人化关心与照料全面质量管理第20页Juran服务质量观用户看不见内部质量internalqualities设备设施维护、教育训练、组织文化用户看得见硬件质量hardwarequalities装潢、食物、环境、器具、服装用户看得见软件质量softwarequalities账单、文宣品、报名方式、网站服务时间与快速性timepromptness等候时间、处理时间、回复时间心理质量psychologicalqualities礼貌、态度、热忱全面质量管理第21页服务质量主要性服务业85~95%业务是来至老用户用户向他人倾诉不良经验人数大约8~10人，是愉快经验2倍留住老用户会比开发新用户轻易多，成本太约1:6只有4~5％用户会提出埋怨若能有效处理用户诉怨仍可留住70%用户全面质量管理第22页质量改进思维架构策略目标Mission,StrategySWOT分析作业策略Tactics作业项目绩效指标质量改进全面质量管理第23页学生事务与TQM促进学生学习与全人发展以学生为本教育、辅导与服务任务与作业策略活动与服务服务质量风险管理埋怨处理TQM愿景与责任全面质量管理第24页学生事务愿景促进学生学习与全人发展整合学务组织功效，提供高质量学务服务，以建立朴实、赤诚、坚毅、与宏观校园文化，营造优质学习环境，培育学生全人发展，成为当代社会好公民。举行新生定向辅导帮助适应大学生活并提供奖助学金安心就学、勉励参加社团活动发展人际关系并培养领导统御、提供心理咨商与辅导、培育职涯发展技能与态度、提倡品德教育并养成公民责任、提供住宿与健康服务、…等，来勉励学生充分发挥努力不懈之精神以完成学业。全面质量管理第25页学生事务责任以学生为本，不以事务性及管理工作为本学务工作以帮助学生良好发展为导向，除普通例行性工作外，更须主动主动发挥创意来办理更多元性活动以发挥寓教于乐之效果。比如：服务学习、学生入口网、心心生活运动、健康促进活动、就业达人活动、宿舍是学习相处和自律教育场所、…等。学务人员负有教育、辅导与服务之责任学务人员不但是工作人员亦是负有教师之责，举凡学生在校之生活都能够主动思索怎样透过双向互动，来帮助学生培育团体合作能力与良好工作态度及抗压性。比如：社团辅导、班级活动、咨商辅导、生活照料…等。全面质量管理第26页学务活动与服务主动、主动、有创意以学生为本、热忱服务例行性作业非例行性作为30%70%V.S.对学务工作结果有加分作用，师生能感受到学务单位专心作好是应该，作不好服务质量立刻下降全面质量管理第27页东吴大学生事务处SWOT分析Strengths学校历史悠久，学风纯朴师生彼此尊重，相互关心位于市区，享地利之便学校五大学院，文外理法商生务处同仁专业且敬业Opportunities社经发展多元化及国际化家长、校友关心且支持学校发展社会充满爱心房东城市型大学学生起源足Weaknesses校内活动空间有限校内宿舍及社团室不够生务处工作同仁不足学生需求多样化Threats社会伦理道德法治观弱化网络虚拟社会型态众多信用商品化，物质享受不易节制国际交流频繁，传染病多TQM-28全面质量管理第28页东吴大学学生事务处

任务目标与作业策略学生自治生活伦理规章法条以高质量服务来帮助学生发展维护学生权益，培养学生公民素养温馨生活辅导，养成学生敦品励学多元课外活动，激发学生活动学习优质卫生保健，帮助师生促进健康专业心理咨商，促进学生心理健康前瞻生涯发展，强化学生就业力合宜住宿质量，强化学生独立自主专责教官服务，引领学生崇尚五德学术研究服务学习社团辅导就业辅导职场攻略生涯咨商性别平等导师活动咨商辅导赁居服务住宿辅导同侪成长健康服务卫生教育保健活动品德教育奖励辅助就学辅导生活教育急难慰助学生安全全面质量管理第29页近期学务工作重点建构学生入口网利用学生数据库与在线服务作业以提升学生事务工作质量。加强品德教育之提倡引导学生发挥拒烟、不作弊、排队与整齐作为。透过多层次、多样化课外活动，提升学生处理问题能力以及促进学习自信心。透过系咨商老师及种子导师活络导生活动。举行多元化就业辅导活动，培育学生良好就业技能与态度。帮助学生有效学习，强化学生宿舍教育功效，使学生宿舍成为一个学习中心。全面质量管理第30页提升学生学习动机策略就业能力学习辅导学习内容提升学生学习动机向上拉力Pull向上推力

Push就业竞争力学程培育就业达人计划引领学生生涯规划活络师生关心互动提升学生学习活力加强学生奖励辅助善用同侪辅导力量促进健康校园生活推进优质课程提升教学质量充实教学资源与设备学习成效评量提升动机之衡量方法与指标促进就业技能参加服务学习率领团体活动确保身心健康强化品德伦理融合广博知识全面质量管理第31页培育学生就业力之策略规划培育就业力以提升学生学习动机就业力证照就业达人推荐就业（学）服务优良奖就业技能品德伦理身心健康团体活动服务学习就业性向测验企业实习广博知识五识成人礼就业管理学程学生基本能力心理测验体能检训生活伦理公民道德课外活动领导干部工读义工爱心社服就业关键技能良好工作态度稳定度与抗压性表示与沟通能力学习意愿与塑性专业知识与技术团体合作能力处理问题能力基础计算机能力全面质量管理第32页学生住宿组工作理念

LivingandLearningcenter宿舍是支持学生学习、帮助学生发展主要教育场所，让能够学生「安住居、乐学业」。宿舍是清洁、舒适、安全、管理制度健全居所，让学生能够充分休养生息。宿舍是温暖、关心、友好、尊重支持环境，成为学生心灵依靠家。校外住宿也是学校教育延伸，主动租赁服务让学生能租得安心、住得放心。善用学生力量，共同营造参加投入校内外互助环境，以「做中学」培养各种能力，发挥同侪影响。全面质量管理第33页学生住宿组SWOT分析Strengths学校支持、专责运作制度管理、学生认同宿舍辅导结合教育方案租赁服务建立全国特色学生同侪发挥主要影响同仁年轻、赤诚且敬业Opportunities环境复杂，住宿与赁居服务需求高社会各界逐步关心学生居住议题Weaknesses宿舍空间小、居住人数过多寝室规划缺乏隐私性床位数量不敷所需宿舍学习风气仍待提升Threats社会环境挑战与诱因高周遭房东个别性过高网络虚拟沈迷者众多学生自制与处理能力不足全面质量管理第34页学生住宿组任务目标与作业策略全面质量管理第35页

项目绩效租赁服务住宿辅导同侪成长

量化部分（成长5-10％）合作房东数学生居住本校合作房东数租屋数据库使用数租赁签约数满意度调查单元活动回馈住宿申请数方案举行次数方案活动参加人数违规降低人数满意度调查单元活动回馈同侪率领员成长人数教育方案培训成长次数满意度调查单元活动回馈质化部分1、学生互动与焦点团体必定与支持2、校际观摩必定与支持3、学校及教育主管高层必定与支持4、学生事务学术专业必定与支持5、家长、房东、小区必定与支持94-95年度学生住宿组工作绩效指标全面质量管理第36页未来工作重点连续提升租屋信息质量，勉励学生赁租本校合作房东，营造房东、学生与学校三赢成效。开发接待与爱心家庭制度，提供交流学生服务。连续主动寻找大型宿舍，拓展宿舍床位量，规划多元宿舍选择。连续经营学生宿舍为一个温暖、安全、舒适、有制度、受欢迎学生住宿园地。强化宿舍教育功效，推展各类教育方案，让住宿经验帮助同学在大学生涯过程成长与发展。全面质量管理第37页服务绩效指标（performance）亦称生产力（Productivity），表示投入与产出间相对关系。比如：服务人次/天天、作业时间/每次、作业量/每七天、作业人员数/每案、满意％…提升绩效指标值方法不外乎改进产出值以及降低投入值。绩效指标产出投入(时间、人力、物资、金钱、能源…)(人次、数量、金钱、时间、满意…)全面质量管理第38页服务绩效指标应用绝对绩效指标值：某一时间点绩效相对绩效指标值：不一样时间点绩效差异作业改进结果会反应在相对绩效指标差异上；比如：去年总共服务3万人次，与今年于进行改进活动后共服务6万人次。流程改进前须经10人签办，改进后降为7人。礼貌改进前满意度65％，改进后升为82％。有量有质，服务绩效评选成绩才会好！！全面质量管理第39页学生满意测量指标连续学习到毕业率各式活动参加率校内生活花费金额社团人数招募与留存数课外活动种类与数目假设值愈高满意度愈高全面质量管理第40页学生满意度相关性研究数据源学生数据库修课情形图书数据查询种类餐饮服务餐饮种类餐饮习惯校内刊物社论读者投书全面质量管理第41页学务工作质量改进思维架构策略目标Mission,StrategySWOT分析作业策略Tactics作业项目绩效指标质量改进连续学习到毕业率各式活动参加率校内生活花费金额社团人数招募与留存数课外活动种类与数目透过学生事务工作努力来加强学生学习技巧、社交技巧、经费控管技巧…等；以及加速学生熟悉校园环境，对改进学生学生满意度有主动作用。全面质量管理第42页服务质量属性与衡量

Parasuraman,Zeithaml,Berry可靠回应能力接触礼仪沟通信誉安全了解物品实体可靠反应确保同理心期望服务Expected认知服务PerceivedSERVQUALGap5全面质量管理第43页整体性服务质量比较服务质量来至于用户在接收服务前期望与接收服务后认知间差异；若后者优于前者则感到有好服务质量。提升哪个部分才可获致较大服务改进？用户期望用户认知差异实体、可靠、反应、确保、同理心全面质量管理第44页服务设计缺口方法

TheGapApproachtoServiceDesign缺口是指期待与实际所提供服务水平间落差，若能找出及填补这些缺口则称之为缺口分析gapanalysis服务提供认知服务期待服务口头沟通过去经验个人需求Gap4服务商家Gap5Gap3Gap2Gap1用户将认知转换成服务质量规格对用户外部沟通e.g.

广告用户期待认知管理对用户期待能完全吸收程度全面质量管理第45页SERVQUAL

卓越服务质量调查表企业有外观先进设备企业实体设备看起来具吸引力企业员工仪容整齐体面企业简章资料美观实用企业能推行在约定时间内提供服务企业有处理问题热忱企业能在第一时间完成服务企业能在允诺时间内完成服务企业坚持零缺点工作统计员工能明确通知完成服务时间员工提供服务灵敏快速员工愿意帮助用户员工不会太忙而忽略用户要求员工表现总是是令人有信心与企业交易时会感到安心员工对用户永远保持礼貌员工有足够知识回答用户问题企业会关注每一位用户企业营业时间便利于全部用户企业员工能给用户个人关心企业将用户最在意事放在心上员工能了解用户个别需求五个构面：实体1~4可靠5~9反应10~13确保14~17同理心18~22全面质量管理第46页SERVQUAL分析认知期望差异实体6.656.4250.225可靠3.46.02-2.62反应5.5252.43.125确保4.53.2751.225同理心2.95.86-2.95期望认知71174实体可靠反应确保同理心全部受测者在那一类题目回复值之总平均全面质量管理第47页全方面质量管理标准连续改进实时管理(JIT)授权与全员参加品管圈学习标竿TQM实施工具品质屋要因图(鱼骨图)帕雷多图流程图直方图趋势图统计制程管制改进Kaizen全面质量管理第48页PDCA品管模式Shewhart’sPDCA模式计划Plan设定为达成目标所必需计划执行Do按照计划实施查核Check调查与评定实施结果行动Action

O.K.后正式实施4.Act1.Plan3.Check2.Do全面质量管理第49页改进流程问题描述原因初探资料搜集主要原因改进方案订定目标进行改进ParetoChart脑力激荡、鱼骨图、试验设计QCC、

5S、Poka-Yoke、SPC、

6σ标竿学习、QFDPDCA连续改进问题、可能原因、改进方法3.4DPM全面质量管理第50页标竿学习

Benchmarking选择最正确作业以作为基效追寻目标实施步骤决定标竿学习作业与评定指针组成标竿学习推进小组选择标竿学习对象或搭档搜集标竿学习相关信息实施改进活动以追寻标竿目标达成全面质量管理第51页标竿学习

Benchmarking标竿企业是指作业表现被视为业界典范组织e.g.Toyotafor制程、Intelfor设计、Motorolafor训练、ScandinavianAirlines（北欧航空）for服务、Hondafor产品发展速度、…标竿学习在于分享知识力争相互成长（initiatorfirm向targetfirm学习）制程标竿：学习怎样提升制程效率财务标竿：学习怎样利用钱财绩效标竿：学习制订绩效指标产品标竿：学习改进产品特与与功效策略标竿：学习提升竞争力机能标竿：学习怎样执行某种作业全面质量管理第52页标竿学习目标I向成功者学习VII世界最正确VI领导全国II吸收灵感III同行最正确IV挑战产业标准V同级最正确质量成熟度世界级领导生命周期标竿学习目标全面质量管理第53页5W2H何事What?原因Why?何地Where?何时When?何人Who?怎样作How?有多少Howmuch?去除无须要工作变更作业次序或组合简化任务选择改进方法全面质量管理第54页Camp标竿学习流程决定标竿学习事项选定标竿学习对象订定计划及研究资料找出现存绩效差异反应未来绩效水平传达新发觉并取得认同修正绩效目标发展行动计划实施改进及监视过程重新修正标竿目标全面质量管理第55页常见标竿绩效衡量指标财务比率：投资酬劳率生产力用户相关结果：用户满意度作业结果：产品上市准备时间人力资源评量：人事离职率品质评量：重制率市场拥有率全面质量管理第56页标竿评定指针范例会计延迟缴交汇报比率错误数业务未依约前往造访客户比率客户订单申报错误次数大饭店用户check-in但房间还未准备好次数用户有预约但却未登录或有效保留次数数据处理数据输入错误数计算机当机时数全面质量管理第57页实施标竿学习困难找寻愿意作为标竿学习企业并不轻易，要互利互惠执行作业功效性标竿学习有时同行不易学习，必须向异与企业学习增加困难度，阅读文件书籍有时也会产生效果除非已经非常了解自我问题，不然进行标竿学习经常会白费功标竿学习经常须花费许多时间与金钱，其中最大部分在于改进全面质量管理第58页质量功效展开(品质屋)

QualityFunctionDeploymentTQM-59探寻影响用户满意原因以及相对应处理方案全面质量管理第59页脑力激荡与列表消去法保持会议轻松组员对问题均充分了解无须讨论，每人在小白纸上写下所欲提议看法勉励每人皆有所贡献透过设置门坎或票选方式来消减构想合并同类项目并编号依项目数1/3发选票先讨论项目后投票去除得票低项目重新编号，重复上述步骤全面质量管理第60页名目团体技术

NominalGroupTechnique已透过脑力激荡法提出提议合并同类项目并逐项进行讨论要求组员依序写下他们认为最重耍五项提议，并分别给予5、4、…、1分列出每项提议得分，去除得分低者，并重复上述步骤。全面质量管理第61页IshikawaQC七大手法检验图：资料分析与搜集散布图：两种资料间相关性要因分析图：质量问题之因果关系帕雷多图：主要原因掌握流程图：表示生产流程及工作事项直方图：产出变异分配统计制程管制图：制程变异监测管制与全面质量管理第62页要因图

Cause&EffectDiagram用以找寻问题起源及处理方法；又称鱼骨图，

Ishikawa图实施步骤在鱼头位置写上要处理问题简明内容依序将主要原因写在鱼大骨上，普通以五M一P为主（机器、方法、材料、环境、测量、人员）在每一大项原因中在写上次要原因作为鱼细骨，重复上述作法直到完成为止惯用脑力激荡法来找寻各项原因全面质量管理第63页鱼骨图范例全面质量管理第64页帕雷多图

ParetoChart柱形图用以展现问题或缺失相对主要性可增加找寻关键问题并加以处理轻易度帕雷多图基本构思大多数问题来至于相对少原因比如，80%质量问题来至于20%机器、材料或操作上原因另称80-20法则原因缺失数80113020406080100裂缝缺口擦伤80%缺失来至于杯颈处裂缝(20%原因)33杂项气孔显著下降全面质量管理第65页5S品管工具目标是让每一件物品或工具都有其存放位置，而且都在其位置上，并随时保持整齐完善及能够使用。整理seiri(sort)：扔弃一些长久不物品，作好物品归类管理（贴标签）与存取。整理seiton(straighten)

：工具放于定位，随时保持工作场所放置物品及器具整齐。清扫seiso(Shine)

：集思广义去除造成工作场所以及机器设备不清洁原因。清洁（标准）seiketsu

(standardize)：在工作场所中全部物品、通道、道线、工具以及作业手册都订定上述3S标准。教养（维持）shitsuke(sustain)：订定方法与纪律加强员工自信与自豪感，以维持已经得到上述4S质量结果。ˋ全面质量管理第66页防错设施

Poka-Yoke(orfail-safing)防错设施用意在于确保一些失误不再发生。设计标准：断根、保险、自动、相符、次序、隔离、…。比如：录音带去再录片、同时用两支锁才可开启、小便池自动冲洗、加油自动停顿器、车窗防夹装置、自动停顿装置、不一样揷头型状颜色、依序（同时）操作停顿（开启）装置、不一样型状大小工具摆放容器、隧道前高度检视杆、麦当劳薯条容器、…全面质量管理第67页品管圈QualityCircles品管圈是同一工作现场人员(6~12人)，自动自发进行改进活动所组成小组；这些小组在自我启发、相互启发标准下活用各种统计方法，以全员参加方式持继不停进行管理与改进自己工作现场活动，谓之品管圈活动。

全面质量管理第68页品管圈选题评定由圈长及四位圈员表决提案人案由经济性政策性适切性达成性总分顺位刘提升工作效率4555192黄降低塑料类库存量3555183傅降低胶皮库存量5555201孙提升料帐一致3553165陈降低进口类库存量5543174全面质量管理第69页品管圈－确定活动题目活动题目：降低胶皮库存量选题理由:配合企业经营目标，降低库存量配合企业团结圈活动，合理化改进胶皮为高单价原料，造成资金积压大胶皮厂商由南亚改为圣亚，圣亚配合度高，达成性高防止呆料发生全面质量管理第70页品管圈－作业流程介绍虚线部份为此次活动重点中心厂计划协力厂生产排定计划计划员采购采购发单品管检验协力厂物料入库裁剪物料入库交货良品补给再检不良缴库退回全面质量管理第71页品管圈－活动计划表1234567891011121314职责分配1.选定主题全体2.特征要因分析全体3.数据搜集孙4.检讨数据全体5.柏拉图分析傅6.提出改进对策全体7.对策实施全体8.效果确认全体9.结果比较全体10.标准化全体11.资料整理孙全面质量管理第72页品管圈－特征要因分析盲目催货变更设计试作品纳入太多订购错误未依计划量订购无分批订购机种暂停生产生产计划变更机种暂停为何胶皮库存量高其它订购人员中心厂呆料未处理呆料物料管理超交照收料帐不符退料不载回整月份交货整缸订货超交协力厂全面质量管理第73页品管圈－改进前数

据搜集一月二月三月四月累计平均百分比无分批订购682133480362234418605%生产计划变更59489367053126886724%未依计划订购342763944071332917221430526%呆料10499104991049910499419961049962%其它22164142257618604653%累计154231976116465155576720616801100%统计单位：码数据起源：材料库存明细表搜集周期：无月一次搜集人：孙全面质量管理第74页品管圈－Pareto图分析未依计划订购生产计划变更62%26%5%4%3%全面质量管理第75页品管圈－目标订定库存量由16801码降至13440码以下(20%↓)全面质量管理第76页品管圈－改进活动系统图分析、评价为何呆料太多项目主要因次要因对策评价订购员中心厂协力厂整数订购机种停产订购须一个月，时间长多出部分未扣除机种结束成呆料厂商超交中心厂商暂时通知一次订购量须1000码以上以转/代用方式处理以呆料方式出售建立机种码数基准表提出数据索赔提供授权量协商最低订购量40码订定胶皮厂商交货方法可行性效益性完成性判定○○○○△○※※○○○○○○○○○○○○○○○○○○△※改进一：降低呆料库存优○可△差※

全面质量管理第77页品管圈－改进活动系统图之

分析、评价为何未依计划量订购项目主要因次要因对策评价管理方法订购人员生管只排装配计划预测订购生管未排裁剪计划订购量与裁剪作业量不符要求生管排裁剪计划依裁剪计划订购可行性效益性完成性判定○○○○○○○○改进二：扩大生管装配计划至裁剪计划优○可△差※

全面质量管理第78页品管圈－最终详细计划项次最终详细案提案人编号责任人实施日期1胶皮呆料以转用、代用方式孙511孙5/62建立胶皮码数基准表傅509陈5/103提供第三方胶皮授权量黄510傅5/34协商最低订购量40码黄515陈5/35订定胶皮厂商交货方法陈610孙5/216要求生管排裁剪计划陈512陈5/237订购人员依裁剪计划订购陈513陈5/23全面质量管理第79页实时(JIT)

Just-In-Time拉式系统(Pullsystem)，以用户需求为起点向前引发一系列生产或采购行为在JIS中，搭档关系供给者饰演相当主要角色，不但送货质量要好、量少、配送次数多而且是免检直接上线使用要尽力降低各式存货库存量不妥存货量常会隐藏制程或材料问题连续改进全面质量管理第80页浪费种类超额生产等候搬运没效率作业存货无须要动作产品瑕疵全面质量管理第81页精实生产LeanProductionTheMachineThatChangedTheWorld,1990（MIT花5年500万美金研究未来汽车制造流程）致力降低存货量设计系统提升员工素质降低空间需求与供给者建构亲密关系教育供给者去除无附加价值之工作在职训练Developtheworkforce使工作具挑战性一切追求完美Setsightsonperfection!全面质量管理第82页实时Just-in-Time-1废品在制品存货量

(隐藏问题)不可靠供给者产能不平衡全面质量管理第83页实时Just-in-Time-2废品降低存货可凸显问题并加以处理不可靠供给者产能不平衡全面质量管理第84页台湾“国家质量奖”设奖目奖励推行全面质量管理有杰出成效者。树立学习楷模。提升整体质量水平。建立优良组织形象。奖别企业奖中小企业奖机关团体奖个人奖奖额：总奖项以8名为限全面质量管理第85页台湾“国家质量奖”评审项目领导与经营理念（160分）策略管理（90分）研发与创新（90分）用户与市场发展（100分）人力资源与知识管理（130分）信息策略、应用与管理（90分）流程管理（90分）经营绩效（250分）全面质量管理第86页领导与经营理念160分经营理念与价值观组织使命与愿景高阶经营层领导能力全方面质量文化塑造社会责任全面质量管理第87页策略管理90分整体策略规划经营模式策略执行与改进全面质量管理第88页研发与创新90分研发与创新策略及流程研发与创新投入研发与创新结果衡量全面质量管理第89页用户与市场发展100分产品（服务）与市场策略用户与商情管理用户关系管理全面质量管理第90页人力资源与知识管理130分人力资源规划人力资源开发人力资源利用员工关系管理知识管理全面质量管理第91页信息策略、应用与管理90分信息策略规划网络应用信息应用全面质量管理第92页流程（过程）管理90分产品流程（过程）管理支持性活动管理跨组织关系管理全面质量管理第93页经营绩效250分用户满意度市场发展绩效财务绩效人力资源发展绩效信息管理绩效流程管理绩效创新及关键竞争力绩效社会评价（质量荣誉）全面质量管理第94页“国家质量奖”评分标准

初审书面审查评分大于750分（常须800分）者且经评审小组推荐则入围复审进行现场评审分数范围评分标准

900分以上(包含900分)理念、作法及绩效表现卓越，超越历届得奖企业之平均水平

850分900分(未满)理念、作法及绩效表现优异，足为企业之榜样或达历届得奖企业之平均水平800分850分(未满)念、作法及绩效表现良好，在普通企业水平以上750分800分(未满)念、作法及绩效为普通企业水平，且仍有改进空间750分以下(未满)理念、作法及绩效不佳，须大幅改进全面质量管理第95页台湾“行政院服务质量奖”执行计划内容及管考作为服务场所环境服务办法规划以客为尊作法服务礼貌活动、考评服务质量研习训练研发制度与创新项目全员参加及连续改进创新绩效及激励办法行政流程简化申办窗口整合情形服务自动化情形作业标准建立及工作手册内容稽核制度建立情形基本评审项目落实质量研发善用社会资源重视民情舆情便捷服务程序社会舆情互动及沟通施政提倡及走入群众活动民意调查分析为民服务白皮书内容民众陈情反应处理志工义工利用委托民间办理公共服务情形结合民间或机关、团体应变突发事件情形企业与机关、团体利用情形与小区关系互动全面质量管理第96页美国国家质量奖类别自起给奖类别有：制造业manufacturing中小企业smallbusiness（员工500人以下）教育类education保健类healthcare服务业service非营利组织non-profitorganization（起新增）每年每类得奖家数最多以二家为限（常为一家以下）全面质量管理第97页美国国家质量奖关键价值愿景领导visionaryleadership用户导向customer-drivenexcellence企业与个人学习organizationandpersonallearning重视员工与搭档valuingworkforcemembersandpartners灵敏度agility放眼未来focusonthefuture营造创新气氛managingforinnovation依据事实进行管理managementbyfact社会责任socialresponsibility重视结果创造价值focusonresultsandcreatingvalue制度观点systemperspective全面质量管理第98页美国国家质量奖

MalcolmBaldrigeNationalQualityAward4测量分析与知识管理6流程管理1领导7经营结果2策略规划组织利益:

环境、关系与挑战3用户与市场焦点5人力焦点120分85分85分85分450分85分90分总分1000分全面质量管理第99页组织利益（不记分）

Organizationalprofit组织概况OrganizationalDescription组织挑战OrganizationalChallenges全面质量管理第100页领导Leadership120分高阶领导团体SeniorLeadership70分企业治理与社会责任GovernanceandSocialResponsibilities50分全面质量管理第101页策略规划StrategicPlanning85分策略发展StrategyDevelopment40分策略展开StrategyDeployment45分全面质量管理第102页用户与市场焦点85分

CustomerandMarketFocus用户与市场知识CustomerandMarketKnowledge40分用户关系与满意CustomerRelationshipandSatisfaction45分全面质量管理第103页测量分析与知识管理

Measurement,Analysis,andknowledgeManagement90分组织绩效测量分析与改进Measurement,AnalysisandImprovementofOrganizationalPerformance45分信息管理、科技与知识ManagementofInformation,InformationTechnology,andKnowledge45分全面质量管理第104页人力焦点WorkforceFocus85分人力参加

WorkforceEngagement45分员工工作环境

WorkforceEnvironment40分全面质量管理第105页流程管理ProcessManagement85分工作系统设计WorkSystemDesign35分工作流程管理与改进WorkProcessManagementandImprovement50分全面质量管理第106页经营结果Results

450分产品与服务产出结果ProductandServiceOutcomes100分以用户为关键产出结果Customer-FocusedOutcomes70分财务与市场产出结果FinancialandMarketOutcomes70分以人力为关键产出结果Workforce-FocusedOutcomes70分流程绩效产出结果ProcessEffectivenessOutcomes70分领导产出结果LeadershipOutcomes70分全面质量管理第107页美国国家质量奖评审流程接收申请第一阶段独立审查书面初审经过？第二阶段合意审查第三阶段实地访视回复审查书面意见荣获国家质量奖YesNoNoYesYesNo审查经过并进行实地访视？评审并决定是否获奖？全面质量管理第108页日本国家质量奖

DemingPrizeforQuality从1951年起颁赠DemingPrizebytheJapaneseUnionofScientistsandEngineers(JUSE).企业奖DemingApplicationPrizeforDivision中小企业奖DemingApplicationPrizeforSmallBusiness工厂质量管理奖QualityControlAwardforFactory每年给奖数不限制且不限日本企业比美国国品奖更注动流程及细部改进，另有日本质量奖JapanQualityAward评审内容与美国国品奖较靠近全面质量管理第109页日本国家质量奖审查内容每项目配分权重均为10%政策Policy组织与作业OrganizationandOperations信息搜集与应用CollectingandUsingInformation分析Analysis规划未来PlanningfortheFuture教育与训练EducationandTraining质量确保QualityAssurance质量效果QualityEffects标准化Standardization控制Control全面质量管理第110页日本在质量贡献精实生产LeanProduction品管圈QualityCircles目视管理Visibility制程检验In-ProcessInspectionN=2Technique抽样检验一批中不良品数多于2则退回全员参加TotalInvolvementoftheWorkforce5STheFiveSs预防维护PreventiveMaintenance全面质量管理第111页欧洲品质奖

EuropeanQualityAward(EQA)领导10%人力管理9%流程14%经营结果15%资源利用9%员工满意9%用户满意20%社会贡献6%结果政策与策略8%作业事项全面质量管理第112页ISOISOOrganizationforInternationalStandards透过质量系统文件化来表示供给者产品内涵以利产品交易

ISO9001:关键精神写您所做、做您所写。透过一系列标准作业流程以提供给用户一致性产品或服务。全面质量管理第113页ISO9001:之要求质量管理系统章QualityManagementSystem

：质量管理文件发展设计应用与维护管理系统章ManagementSystem：描述怎样发展及维护品管系统管理责任资源管理章ResourceManagement：与工作相关人、机、物与环境描述产品生产章ProductRealization：与生产产品相关制程、文件、用户要求、规格、设计、品检流程与挑选供货商描述量测分别与改进Measurement,AnalysisandImprovement：相关制程分析、内部稽核、监控、量测、修正及维护描述全面质量管理第114页QS9000QS9000是美国三大汽车企业（克赖斯勒、福特、通用）所共同制订供给质量要求规范。目标在于加强供货商质量系统，同时去除多出要求并削减成本。共20项要求从管理阶层责任、质量系统、…、采购、过程管制、检验及测试、…、培训、服务及统计技术。全面质量管理第115页各国文化对质量影响全球有66个国家有国品奖其中67%都参考美国国品奖，每个地域国情不一样对于质量追求方式亦不一样美国比较是以命令、管制与结果为导向，有好结果才会引发质量追求日本是以一致性精神为基础，强调消除浪费主要性欧洲采取比较宽广标准以使欧盟各国都能适用MalcomBaldrigeAwardDemingPrizeEuropeanQualityAward全面质量管理第116页质量管理理论先驱者W.EdwardsDeming：14点品管理念、连续改进永不停顿JosephM.Juran：三部曲、Pareto分析KaoruIshikawa：鱼骨图ArmandFeigenbaum：质量三步骤PhilipCrosby：qualityisfree、零缺点GenichiTaguchi：直交表、质量损失函数RobertC.Camp：标竿学习全面质量管理第117页W.EdwardsDeming生于1900;卒于1993是位工程师及物理学家二次大战后教诲日本质量管理方法应用统计方法来分析制程强调质量领导、全员参加及授权全面质量管理第118页戴明价值链

TheDemingValueChain改进质量提升生产力掌握市场永绩经营更佳使用器具与材料降低再制、缺误、延误促使成本降低提供更多就业机会全面质量管理第119页Deming理论架构愿景领导流程管理用户满意流程方向回馈机制学习组织系统连续改进全员参加流程产出内部与外部作业全面质量管理第120页Deming14点品管理念-1建立恒久一致目标创新研究与教育连续不停改进生产与服务维护现有设备、添购新设备祟尚质量，主动改进停顿倚赖大量检验来找寻问题，质量在于产品设计与制程全面质量管理第121页Deming14点品管理念-2建立长久采购关系，不再以价格为采购单一考虑连续不停改进生产与服务系统进行在职训练训练建立领导格调排除恐惧消除部门藩篱全面质量管理第122页Deming14点品管理念-3防止对员工喊口号、说教消除数字配额排除妨碍追求工作荣誉原因实施活泼教育与再训练计划采取行动、完成转型计划、实施、查核、行动全面质量管理第123页Taguchi田口技术利用试验设计(ANOVA、直交表法)来改进产品与制程设计找出主要影响质量变异主要原因或程序田口概念质量稳定Qualityrobustness质量损失函数Qualitylossfunction目标明确Targetspecifications全面质量管理第124页质量损失函数

QualityLossFunctionLowlossHighlossFrequencyLowerTargetUpperSpecificationLoss(toproducingorganization,customer,andsociety)QualityLossFunction(a)UnacceptablePoorFairGoodBestTarget-orientedqualityyieldsmoreproductinthe“best”categoryTarget-orientedqualitybringsproductstowardthetargetvalueConformance-orientedqualitykeepsproductwithinthreestandarddeviationsDistributionofspecificationsforproductproduced(b)全面质量管理第125页田口程序辨识问题脑力激荡（可能因子及其交互作用）试验设计（使用直交表）进行试验结果分析确认操作全面质量管理第126页田口试验设计L8(27)1234567结果1111111110A1B1A1B12111222212A1B1A11B2A1B24122221115A1B2A1B2521212126A2B1A2B1621221217A2B1A2B1722112218A2B2A2B2822121129A2B2A2B2ABA×BA1=12.5B1=8.75A2=7.5B2=11.2511146.58.5全面质量管理第127页统计质量管理

StatisticalQualityControl(SQC)利用数学方法(比如：统计)包含搜集、整理及解释资料目标:规范产品质量用途管制产品制造制程抽样检验产品全面质量管理第128页统计质量管理种类统计质量管理制程管制抽样检验计量管制图计数管制图计数(可数)全面质量管理第129页质量特征数据特征是可测量比如，重量、长度数值不一定是整数连续型随机变量数据特征是可数区分产品为好坏两种，或是不良品数量比如：收音机功效是否正常间断型随机变数计数值Attributes计量值Variables全面质量管理第130页统计制程管制理论基础-1当样本数足够时,不论母体是属何种分配,

由某一样本中所求算平均值X,而这些X所形成分配快要似于常态分配(normaldist.)

中央极限定理CentralLimitTheoremX－－全面质量管理第131页统计制程管制理论基础-2中央极限定理CentralLimitTheoremX＝μ－－X＝μ－－平均值：标准偏差：全面质量管理第132页统计制程管制理论基础-395.5%ofallXfallwithin±2X常态分配性质99.7%ofallXfallwithin±3XX＝μ－－全面质量管理第133页统计制程管制

StatisticalProcessControl(SPC)利用统计方法来确保制程稳定全部制程都会受到一些变量影响自然原因:随机变异数据在中心线周围不规则变动原料变异、环境不良、设备不妥、…可归属原因:可更正问题资料溢出管制界限或展现某种趋势机器磨损、作业方法错误、不正确原料、工具安置错误、…目标:使用制程管制图找出作业面可归属原因（若是自然原因则须从管理面改进）在制程还未超出控制之前可加以更正戴明认为制程变异85%由自然原因15%由可归属原因所造成全面质量管理第134页管制图种类计量资料计数资料X图管制图计量值图计数值图C图P图R图全面质量管理第135页统计制程管制实施步骤-1生产产品或提供服务搜集样品制作管制图发觉可归属原因?是停顿制程找寻及去除不妥原因进行管制111否生产产品或提供服务一段时间后全面质量管理第136页统计制程管制实施步骤-2搜集资料决定管制上下限取20至25样本，每个样品内含4或5笔资料计算上下管制界限若有溢出之点，去除后，重新计算上下管制界限开始实时监测一段时间后，重新计算上下管制界限全面质量管理第137页制程管制图-1

ProcessControlCharts搜集资料以制作管制图与决定管制上下限±3或2x604020012345678910UCLLCL全面质量管理第138页制程管制图-2

ProcessControlCharts将样本值依时间次序点在图形上自然原因±3或2x604020012345678910UCLLCL全面质量管理第139页制程管制图-3

ProcessControlCharts进行管制±3或2x604020012345678910UCLLCL可归属原因变异全面质量管理第140页RChart计量值图一个显示样本全距值(range)在某一样本中最大抽样值与最小抽样值间差异监督制程中变异性(variabilityinprocess)比如:每次抽五袋茶叶组成一样本，称每袋茶叶重量,并计算最重与最轻间差异全面质量管理第141页RChart管制界限SampleRangeatTimei#Samples查表全面质量管理第142页管制界限部分参数值表nA2D4D321.8803.268031.0232.574040.7292.282050.5772.114060.4832.004070.4191.9240.076全面质量管理第143页RChart范例您是一家有500间房间大饭店经理。您想去分析将客人行李送到房间时间。连续7天，您天天随机搜集5个搬运时间数据。资料以下页所表示。请问这个服务程序是否在控制当中?全面质量管理第144页饭店资料 Sample

Day

DeliveryTime

Mean Range 1 7.30 4.20 6.10 3.45 5.55 5.32 3.85

2 4.60 8.70 7.60 4.43 7.62 6.59 4.27

3 5.98 2.92 6.20 4.20 5.10 4.88 3.28

4 7.20 5.10 5.19 6.80 4.21 5.70 2.99

5 4.00 4.50 5.50 1.89 4.46 4.07 3.61

6 10.10 8.10 6.50 5.06 6.94 7.34 5.04

7 6.77 5.08 5.90 6.90 9.30 6.79 4.22全面质量管理第145页RChart管制界限解RRFromTable(n=5)RkUCLDiikR*1438542742273894211438948232.......*

UCLRD3*R=0*3.894=0

全面质量管理第146页RChart管制界限图解UCL全面质量管理第147页XChart计量值图一个显示样本平均值(average)监督制程中平均标准比如:每次抽五袋茶叶组成一样本，称每袋茶叶重量，并计算样本本均值全面质量管理第148页XChart管制界限SampleRangeatTimei#SamplesSampleMeanatTimei查表全面质量管理第149页饭店资料 Sample

Day

DeliveryTime

Mean Range 1 7.30 4.20 6.10 3.45 5.55 5.32 3.85

2 4.60 8.70 7.60 4.43 7.62 6.59 4.27

3 5.98 2.92 6.20 4.20 5.10 4.88 3.28

4 7.20 5.10 5.19 6.80 4.21 5.70 2.99

5 4.00 4.50 5.50 1.89 4.46 4.07 3.61

6 10.10 8.10 6.50 5.06 6.94 7.34 5.04

7 6.77 5.08 5.90 6.90 9.30 6.79 4.22全面质量管理第150页XChart管制界限解查表(n=5)全面质量管理第151页XChart管制界限图解UCLLCL864201234567X分钟－全面质量管理第152页pChart计数值图一个可区分成独立种类情况，比如，好坏显示不吻合要求百分比范例:将不良椅子数除以总检察椅子数椅子分成好坏两种全面质量管理第153页pChart管制界限#DefectiveItemsinSamplei#SamplesSamplei

Sizez

=2for95.5%limits;z

=3for99.7%limits全面质量管理第154页pChart范例您是一家有500间房间大饭店经理。您想要提升服务水平，连续7天，您天天随机抽查200个房间准备情形。资料以下页所表示.请问这个服务程序是否在控制当中?

(使用Z

=3)?全面质量管理第155页pChart饭店资料 No. No.Not

Day

Rooms

Ready

Proportion 1 200 16 16/200=.080

2 200 7 .035

3 200 21 .105

4 200 17 .085

5 200 25 .125

6 200 19 .095

7 200 16 .080全面质量管理第156页pChart管制界限解16+7+...+16全面质量管理第157页pChart管制图解UCLLCL全面质量管理第158页cChart计数管制图一个间断可数资料显示在某单一元中不良品数目单元大小要为固定比如:天天用户埋怨数，每一台计算机不良数全面质量管理第159页cChart管制界限#DefectsinUniti#UnitsSampledUse

3for99.7%limits全面质量管理第160页cChart问题您是一位百货企业服务质量管理人员。您想要了解在天天服务质量是否稳定。您连续搜集14天用户埋怨数。企业服务质量是否稳定?全面质量管理第161页服务质量数据

日期

埋怨数

日期

埋怨数

1 11 8 5

2 8 9 8

3 7 10 6

4 8 11 7

5 6 12 5

6 7 13 5

7 7 14 4全面质量管理第162页CChart管制界限解值不存在全面质量管理第163页CChart管制图解UCL在稳定中，但有轻微下降趋势埋怨数151050135791113全面质量管理第164页管制图分析全面质量管理第165页想想看!上述分析发觉服务程序是在稳定状态中，但您认为搬运时间太长而想缩短，您怎么办？服务时间缩短？服务时间差异降低？?1995CorelCorp.全面质量管理第166页可行作法重新设计行李搬运流程与方式使用TQM工具因果关系图流程图Pareto图MethodPeopleMaterialEquipmentToo

Long全面质量管理第167页改进后结果服务时间缩短：管制线向下移动服务时间差异降低：管制线向中紧缩UCLUCLLCLLCL管制线平移或紧缩(改进方案)属管理责任；若点溢出管制线则属作业人员责任！全面质量管理第168页ProcessCapabilityRatio,Cpσ=standarddeviationoftheprocess(Upperspecification–Lowerspecification)6σCP=全面质量管理第169页ProcessCapabilityCpkAssumesthattheprocessis:

undercontrolnormallydistributedUpperspecificationlimit-x－CPK=minimumofx–lowerspecificationlimit－3σ3σ,orWherex=processmeanσ=standarddeviationoftheprocess全面质量管理第170页MeaningsofCpkMeasuresCpk=negativenumberCpk=zeroCpk=between0and1Cpk=1Cpk>1UCLLCL全面质量管理第171页MeaningsofCpkMeasures等级Cpk值质量情况/处理标准ACpk≧1.67质量抵达水平，制程稳定B1.33≦Cpk＜1.67质量抵达水平，制程能力优良C1≦Cpk＜1.33质量尚可，但须进行制程改进D0.67≦Cpk＜1制程能力不佳，应全方面检讨ECpk＜0.67应马上停顿生产，全方面检讨全面质量管理第172页检验

Inspection检验合宜时机与地点在供给者生产在线在供给者交货时在须花费高成品或无法修护生产时在生产过程中当产品完成时在交货之前

检验物品一些项目以判断是否为良品或不良品全面质量管理第173页何谓抽样检验?质量检验一个方式，惯用在检验所采购原料或完成品上。在每批产品中，随机抽取n个产品来检验依检验结果，决定是否接收整批产品抽样检验时机：新供货商新产品运输时可能损坏产品轻易损坏对某批产品产生怀疑全面质量管理第174页排列与组合从1,2,3,4,5中任取2个数字12,13,14,1521,31,41,5123,24,2532,42,5234,3543,534554组合数：4排列数：8组合数：3排列数：6组合数：2排列数：4组合数：1排列数：2组合数：10排列数：20全面质量管理第175页检验抽样结果从全部产品中任取5个，假若中有2个不合格3个合格（aabbb），则抽出来结