怎样进行高效的绩效管理

128/128如何进行高效的绩效治理第一讲绩效治理体系概述（上）

绩效治理体系（上）

本课程的核心内容是如何进行高效的绩效考核，这事实上是一个老题新谈，因为在任何一个有一定规模的企业中，绩效考核差不多上治理者首先要考虑的情况。然而在企业中绩效考核仍然存在着许多问题，要做好这方面的工作事实上并不容易。下面我们首先从企业绩效治理的高度来开始具体的课程。

（一）绩效治理体系与绩效考核

1.绩效考核≠绩效治理在企业的实际工作中，经常会出现一个问题—大伙儿往往将“绩效考核”与“绩效治理”划上了等号，将两者混淆在一起，或者讲用前者把后者取代了。实际上，绩效考核是不能与绩效治理相等同的，前者只是企业整个绩效治理体系当中的一个环节，而不是全部。要真正做好绩效治理，许多工作事实上是做在绩效考核本身之外的，譬如与之相关的公司战略、组织结构、岗位设置以及目标设定等等。

2.绩效治理体系的定义要想区分绩效考核与绩效治理，首先必须将两者的定义明确下来。企业绩效治理的定义是：绩效治理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标，来关心企业实现策略目标和经营打算。

3.绩效考核的定义绩效考核的定义是：组织的各级治理者通过某种手段，对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。

4.绩效考核与绩效治理的区不和联系通过两者定义的比较，我们能够清晰地发觉刚才提及的一点，即绩效考核只是企业整个绩效治理体系当中的一个治理环节，是一项治理的制度性工作。相比而言，绩效治理体系涉及的范围就广泛得多了，包括了凡是与绩效相关的所有治理方面的内容。

（二）绩效治理体系关于企业实现运营目标的作用在所有企业的运行中，绩效治理体系是必须具备的。而且，需要明确的是，高效的绩效治理体系，是企业实现运营目标的一个重要工具，它是充分必要的、不可或缺的。具体而言，绩效治理体系关于企业实现其运营目标的作用表现在以下几个方面：

1.能把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的标准将目标都挂在墙上是可不能有什么作用的，通过绩效治理体系能够将这些高高在上的理念转化为具体做事的标准。

2.能将企业宏观的营运目标细化到职员的具体工作职责中运营标准的细化实际上确实是将具体做事的标准落到实处，通过绩效治理体系能够告诉具体岗位上的职员：他与企业目标的关系以及如何为目标做贡献。

3.能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化Æ跨部门在现代企业中，单个部门的绩效在专门大程度上取决于外部对它的制约，例如在原材料、信息等支持方面。一个部门想要把业绩做好，就不可能闭关自守，必须要与其他部门乃至整个工作网络发生联系，甚至有必要去操纵和阻碍自己部门的上下端。因此在那个过程中，优秀的绩效治理体系强调了量化指标在综合考虑其他部门基础上的一种变化。Æ跨时段这就意味着，通过绩效治理体系，我们在第一季度，就能够可能在第三季度甚至第四季度的一些工作。

4.能关心及时发觉问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的缘故关于企业的经营或者部门的运转而言，应该清晰地明白优势在哪里以及问题的缘故是什么。但可悲的是，专门多企业由于缺乏相应的辨不系统而始终处于模糊的状态之中。一个优秀的绩效治理系统就能够解决那个问题。

5.对企业的关键能力和不足之处能做到一目了然任何一家企业在战略执行的过程中是不可能面面俱到、做到攻守兼备的，例如市场份额、高毛利、高质量的产品以及成本的降低是不能同时达到的。在任何情况下，企业假如想实现一个战略，就必须考虑什么是自己的长处，同时什么是自己的短处。而绩效治理则能够像温度计一样体现企业在这些方面的变化，同时是通过具体的数据来体现的，而不是凭借主观的感受推断。

6.能为企业经营决策和执行结果提供有效支持信息企业在实施了一项具体的工作之后，通过绩效治理提供的支持信息可反映出相关的绩效指标有没有变化。

7.能鼓舞团队的合作精神绩效治理能够使团队的每个成员得到公正的评价，使每个人工作的价值得到组织的认同，使其感受到一种尊重，从而使组织中的每个人能够在一个具体的位置上贡献力量。

8.能为制定和执行职员激励机制提供工具企业对职员的奖惩是需要依据的，而绩效治理则能够在工具上对职员的激励工作起到支持作用。第二讲绩效治理体系概述（下）绩效治理体系(下)

（三）绩效考核在企业人力资源绩效治理体系中的位置前边差不多提到，绩效考核是绩效治理体系中的一个环节，也确实是讲，绩效考核在企业人力资源绩效治理体系中是占据一个具体位置的。绩效考核不能脱离绩效治理的体系框架，同时与框架中的其他因素存在一系列的逻辑关系，如图1－1所示。

1.战略规划的设计思路Æ战略规划设计的时刻跨度对不同规模的企业而言，战略规划设计所考虑的时刻跨度是不一样的。规模大的企业，能够制定一些长远的规划；然而作为一些中小型企业，首先要明确的则是两到三年之内的进展目标，如此才具有现实的意义。在企业的绩效治理方面，设计战略规划的时刻跨度也在两到三年为宜。图1－1

绩效考核在人力资源绩效治理体系中的位置示意图

Æ战略规划设计的评价内容关于企业的战略规划，需要明确的是从哪些角度来进行设计。目前国内企业普遍存在的问题就在于战略规划设计的重心仍然只放在财务指标方面，没有其他的目标体系，从而给企业内部进行绩效治理带来了专门多方面的负面阻碍。战略规划设计需要有一个结构化的思路，否则整个职员队伍就会看不见方向。一个差不多的评价内容构成思路是：①财务指标企业战略规划中常见的“销售收入要达到多少”、“资产规模要达到多少”、“利润要达到多少”等等，都属于财务指标。目前，财务指标差不多变成了企业规划当中的一种导向。不可否认，财务指标关于企业绩效治理是相当重要的；但仅有财务指标是相当片面的。因为财务指标的内容是企业资本所有者最为关怀的，对其目标的实现最为欢欣鼓舞的也是企业大大小小的股东，对职员专门难起到真正的激励作用。②市场指标市场指标实际上是指企业在市场当中的形象，例如企业在行业当中的排名、在行业中企业的竞争力状况、在客户面前的受尊重程度等等。财务指标是受市场指标支撑的，有的企业之因此能够有优秀的财务表现，是因为其在市场当中有这种霸气、操纵力，而形成了一种竞争优势。这些指标是包括企业老总在内的所有中高层治理干部最为关注的。这些指标的提升，对他们而言是一种个人价值的体现，有助于他们在行业中的个人进展；但值得注意的是，这些指标对宽敞职员并没有太大的激励作用。③流程指标绩效治理体系与企业的流程有专门大关系。流程是指在企业整个业务治理中的一些固化的、网络状的、线性的程序；并与所有的岗位关系紧密。企业里有许多流程，例如业务方面的、质量方面的、财务方面的等等，最终形成一个有效的、与所有职员关系紧密的网络状态。

【案例】“日照柠檬酸”引领行业能耗标准柠檬酸是我国出口量比较大的一种有机酸，它要紧是从木薯干等含高淀粉的农产品中提取的，要紧用于饮料添加剂和油管清洗剂，应用面专门广泛，产量也在不断地增加。我国生产柠檬酸历史悠久，目前差不多形成了一定的行业集中度。在该行业中，第一把交椅是名为“丰原生化”的上市公司，它要紧是以量取胜，年产量大概十几万吨。通过分析，在业内真正对“丰原生化”产生威胁的，是“日照柠檬酸”。因为，“日照柠檬酸”的能耗指标始终能够领先于行业的平均水平。这就意味着，作为能源型的制造企业，“日照柠檬酸”的生产制造成本、技术、治理都具有专门强的竞争力。实际上，看似简单的耗能指标从某种意义上讲也是一个治理的综合指标。“日照柠檬酸”之因此能够始终在行业能耗标准方面领先，是与其在技术和治理方面的投入分不开的。在“日照柠檬酸”，车间主任一级差不多上本科生，并差不多配备手机、电脑；基层职员差不多上来自原无锡轻院、天津轻院的高材生，技术指导也是比较优秀的。从案例中不难看出，稳定的职员队伍（高质量的治理人员以及杰出的技术创新者）是“日照柠檬酸”保持竞争优势的保障。这就讲明，企业里的流程指标，例如煤耗、电耗、气耗、退货率、客户中意度等等，往往是散布在企业各个环节中的，而且与各个岗位的工作紧密相关；也确实是讲，这些指标才是与企业的职员靠得最近的。④职员成长指标职员的成长指标包括职员知识结构的调整、人员结构的调整、轮岗时刻、合理化建议的采纳数量、职员的士气、职员流淌率等。一个企业只有职员队伍稳定了，才能保证产品的质量和交货期，最终支持财务收入的提高。

2.年度经营打算的设计思路在企业战略规划的框架下，下一层更为具体和清晰的确实是年度经营打算。关于制定年度经营打算需要：Æ注意数据年度经营打算需要从财务、市场、流程以及职员成长四个方面获得数据支持，正如一位治理学家所讲的“假如不能把某个工作数字化，讲明还不能真正治理它”。Æ与流程相结合因为企业每年的流程都会进行若干调整，同时流程会决定企业在某一方面绩效的水准，因此，年度工作打算需要与流程相结合。

【自检1-1】以下是企业确定年度经营打算目标最低限度必须考虑的六个方面，请对比这些要求并结合贵单位的实际情况，以简短的形式将这些方面具体展开。

包含的信息展开的问题公司以后5～10年的奋斗方向

公司和竞争对手的互动关系

全体职员必须认同的价值观

公司股东、董事会的核心关注

能够量化、质化的决策和打算

建立企业文化和团队的依据

各级职员思想和行为的准则

见参考答案1－1

3.组织架构体系的支撑业务流程年度打算最终会体现在企业的组织上，也确实是讲一个企业的组织体系与打算的关系十分紧密。然而，企业经常会出现组织机构尽管差不多搭建起来了，然而实际上完全没有按照既有的方式来运行的情况，其后果是特不严峻的。Æ对组织架构中难以量化的部门进行指标化企业的目标和流程是组织结构设立的依据，而最终确定下来的组织结构是要为整个年度目标和打算做支撑的，同时，这种支撑是通过各个部门在打算框架下所需要完成的指标来予以体现的。然而，企业在那个环节中往往会遇到一个专门棘手的问题，即某些作为支持和服务的部门，其指标专门难量化，因而无法测量其对整个组织的贡献。要处理那个问题，就要做到“能够量化要量化，不能量化的要细化或者流程化”，同时要注意那个过程的具体操作；否则，在上级下达任务的时候，这些提供支持和服务的部门就会躲避其工作范围内的标准化要求，进而无法衡量其工作质量的高低。因此，对一些所谓的难量化的部门进行指标化，是目前在企业绩效治理当中核心的核心，具体内容后面会讲到。Æ明确组织架构的作用组织架构的明确，实际上是对整个绩效基础的设定，包括职责权力、管控、上下级汇报、目标的流淌方向、业务流程的纵横向网络状的形成等等，在确定整个组织架构的前提下，把整个体系明确下来，最终发挥出一个组织体系关于整个年度打算的支撑作用。在此基础上，通过衡量其对整个目标的价值贡献的比重，就能够明白一个部门到底具有多少价值。

4.与组织结构紧密配套的关键岗位在绩效治理的体系中，与组织紧密配套的是岗位。Æ树立关于岗位的动态观念按照现代企业治理的要求，打算需要每年进行调整，相应的组织也随之需要年年调整，导致岗位也会经常变动；即使岗位本身不变，其职责范围也会有所调整。这就要求企业关于岗位首先要形成一个动态的观念。Æ确定关键岗位的方法与工具企业中的关键岗位能够通过以下的工具和方法来确定：①工作分析能够通过工作分析来明确关键岗位。工作分析就像给一个岗位进行体检一样，具体的做法后面会涉及到。②工作描述和职位讲明书通过工作描述和职位讲明书能够固化关键岗位的工作，即对所谓关键岗位的责权利进行定义。而岗位设置不清、责权不明，恰恰确实是目前企业绩效治理和考核当中最大的问题。③岗位价值评估在企业中，岗位差异到底在哪，这是专门关键同时也是一个特不难讲清晰的问题。应该明确的是，岗位与岗位之间的差不实际上在于价值差异。岗位价值评估确实是要把企业内部各种岗位之间的价值差异区分出来，它是建立在工作分析的基础之上的。

5.以“人岗匹配”为原则来甄选人员人和岗之间的匹配永久是企业治理的核心和主题。通常企业追求的状态差不多上“岗要清晰、人要到位”，这也是企业绩效治理所追求的目标之一。Æ以岗定编，以岗设人在企业中，具体职员和岗位的匹配性与其在整个绩效治理当中承接目标的能力是紧密相关的。然而，企业在设立一个目标时，首先考虑到的是外部市场的情况，而往往忽略了企业内部的资源支持。实际上，在目标执行的过程中，由于一个部门，或者某一个职员的能力不到位，将会导致整个目标的执行受到阻碍。这就充分讲明在整个指标体系运作过程中，人是其中的关键因素，只有在“以岗定编、以岗设人”的前提下，通过绩效考核来评价职员并依照结果来提升职员才有意义。Æ“内部培养”与“引入空降部队”的选择假如企业内部没有足够多的与岗位匹配的人员，就会面对“外部引入空降部队”依旧“内部培养”的选择。那个问题在企业中也是比较普遍的。

6.目标治理人员和岗位明确了之后，就到了企业人力资源绩效治理中的另一个环节——目标治理体系了。企业建立并运行目标治理体系的难度专门大，在后边的课程中会涉及到目标的设计、目标治理的思想以及如何建立关键业绩指标等问题。在目标治理的基础上，企业应运用KPI体系（即关键业绩指标法）来明确具体岗位的指标，然后才能进行相关的评估和考核。

7.绩效考核通过以上的梳理，大伙儿能够看到，企业的绩效考核是在标准、岗位各方面都明确的基础上才能够执行的一项工作。而现在许多企业在绩效治理体系的其他方面都没有建立和完善的情况下，就希望通过绩效考核这一个单独的环节来实现绩效提升的目的，这显然是特不困难的。

8.薪酬体系Æ薪酬的作用在以上的基础上，接踵而来的薪酬体系则是企业绩效考核的一个支撑系统。做一个形象的比喻，在一个企业治理的体系当中，目标治理是引擎，是一个方向；而绩效考核是其驱动；薪酬则是油门。只有激励政策到位，企业整个绩效考核体系才会执行到位。Æ薪酬的分类薪酬可分为短期和长期两类，这两类激励手段最终要实现整个体系与企业战略规划的配套，即付出的劳动成本要合理，如此才能体现出绩效治理为企业战略服务的作用。第三讲绩效考核的定义与意义企业绩效考核的现状及存在的问题

在做了以上的铺垫之后，接下来确实是企业的绩效考核具体应该如何操作的问题。在进入主题之前，我们还需要再了解一下目前企业绩效考核的实际状况。

1.案例花猫的故事主人养了一只花猫，平常这只花猫差不多适应了养尊处优。为了改变这种状况，主人想到有必要给它布置一些任务让其不至于整天无所事事。因此，主人让花猫每天都去抓老鼠，同时承诺只要抓到了老鼠，就给花猫鲜鱼吃。鲜鱼关于花猫的激励作用专门大，因此花猫开始了抓老鼠的尝试。然而一开始，由于抓老鼠的技能差不多专门生疏了，因此第一天花猫饿了肚子。第二天，花猫在饥饿的压力下变得勤奋起来，在傍晚有了收获—逮到了一只老鼠。然而，那个时候花猫留了个心眼，为了每天有鲜鱼吃，它并没有杀死这只老鼠，而是与老鼠达成了一个协议—每天老鼠都出来转一圈，而后花猫叼着它去主人面前领功，获得鲜鱼后，分给老鼠一块鱼尾巴。老鼠承诺了，因此每天花猫都能够获得主人赏赐的鲜鱼，老鼠也得到了鱼尾巴。关于那个故事的结局，没人会指责老鼠；而从企业老总的角度看，花猫的品质特不恶劣；然而实际上，真正的问题在于主人自己给了花猫制造假象、混淆视听的空间。

2.企业目前的绩效考核将以上的案例折射到目前企业进行绩效考核的具体情况中，我们能够发觉存在以下的问题：Æ内部环节脱节，绩效考核流于形式目前，企业里面的绩效考核就像猫和老鼠、主人和猫之间的关系一样：尽管治理层制定了诸多详尽的标准和方法，但下面执行的时候，表面上看似达到要求，而实际上在许多方面差不多脱节、流于形式了。最后的结果是，全员上下做绩效考核越做越疲乏，最终不了了之。Æ没有绩效考核就等于没有治理绩效考核实际上是一项技术性要求专门高的工作，我们必须强调“没有绩效考核就等于没有治理”。一个企业的绩效考核恰恰是能够使其整个目标系统和职员表现及其最终回报进行有效链接的核心，一旦那个核心缺失，目标下达就会出现困难，目标执行就会出现误差，奖金发放包括工资的升降就会产生专门多问题。只有在绩效治理中，把绩效考核作为一个专门强大的技术板块来操作，才能解决其中的实际问题。

全面认识绩效考核

在明确了绩效考核与绩效治理的关系以及绩效考核的现状和问题之后，这一讲我们来介绍绩效考核的知识体系，从其意义、目的、作用以及原则等四个方面全面地认识一下绩效考核。

绩效考核的核心内容

在上一讲中，我们差不多提到“绩效考核是组织的各级治理者通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程”。通过那个定义，能够发觉其强调的绩效考核的四个核心内容：

1.绩效考核是治理者的责任“绩效考核是谁对谁的责任”这是首先需要明确的一点。所谓“绩效考核是治理者的责任”确实是指它是上级对下属的一种责任。在企业中，任何人的责权利应该是对等的，作为治理者享有了相应的权利，就必须要履行相关的责任。因此，并不存在治理者个人选不选择或者愿不情愿对下属进行绩效考核的问题，而是其必须做的一项工作。在目前企业的经营中，许多治理者的职位讲明书并没有明确对下属的考核是其职责的一项内容，而是把那个责任归属到一个部门，例如企管部、办公室或者人力资源部等。如此的责任划分会导致一系列的问题：Æ直线治理者对下属的治理将会出现偏差；Æ不处的考核部门不熟悉被考核对象的具体业务；Æ考核的内容浮于表面现象，无法实施真正的考评。

2.绩效考核针对的是职员的绩效职员的绩效是指职员在其工作时刻以及工作范围内工作的完成情况、业绩的体现情况。也确实是讲企业的绩效治理针对的是职员的绩效，而不是针对职员所有的行为。职员行为的专门多方面是应归类到文化、道德以及行为规范方面的，要做好绩效考核，就必须做到就事论事。因为不同职员的道德观、价值观差异是专门大的；然而，只要他完成了绩效，他确实是优秀的。

3.绩效考核是一个治理的过程，而不是终点人在长跑中需要掌握的关键是将呼吸、节奏与步伐调配好，企业中的绩效治理也与之类似，需要在长时刻的适应和调整之后才能真正地收到成效。因此，任务重、工作忙时，绩效考核就少做；相对轻松的时候就多做几次的做法是完全错误的。

4.绩效考核需要定性与定量相结合绩效考核中运用的手段、形式是比较多样的，能够依据数据，也能够通过观看，还能够利用对话和交流来进行。同时，更为重要的是要对职职员作的完成情况进行定量和定性的分析。Æ定性的考评是无法被取代的在绩效治理中，假如强调所有的考核内容都要进行量化，实际上难度是专门大的；从另一个角度来看，由于考核是由人操作的，在上下级沟通过程中，对人的动态的主观推断也是永久无法完全被量化的内容所取代的。Æ定量考评使定性考评更有依据定性不可取代，而定量会逐渐成为定性的依据。在考核过程中，通过指标设计、考核维度设计以及关注事实和结果的方法，能够使对被考核对象的定性评价变得更加准确，从而幸免了定性考评的盲目性。Æ面对知识型职员，量化治理难度越来越大在企业里，随着专业化程度的升高，正在出现一个新的职员类型——知识型职员。知识型职员的工作绩效并不是通过考勤等表面上的情况来体现的，他们的工作具有更多的自主性和制造性，因此，看待他们的工作绩效，更多的是应该强化其一种内驱力，即让他们明白并认可什么缘故要把某项工作认真负责地完成。

绩效考核的意义

企业之因此如此专注于进行绩效考核，是因为其重大的意义，详见图2－1。图2－1

绩效考核的意义示意图

1.给职员施加压力，从而制造效益首先，考核确信是会给人施加压力的，这一点没有必要去美化和回避。正是由于这种压力，被考核者会感受不舒服，从而转换自己的某些能力以谋求新的舒适状态；同时，这种潜能的释放是以提升工作绩效、工作效率以及工作成果为目标的；最终，为企业制造出效益。

2.在企业内部实施操纵其次，绩效考核实际上是一种操纵体系，事实上现了两个层面的操纵：Æ监测所谓监测，确实是看被考评者是不是在朝着既定目标前进。在考核之前，依照已有的绩效治理体系，使被考评者的岗位职责、责权利以及工作目标事先明确，如此他才会尽可能做出最大的努力。实际上，这确实是强调企业应该在差不多建立的体系下招聘和使用人才，为人才施展才华设定合理的轨道。Æ纠偏所谓纠偏，确实是一旦被考评者在工作的过程中出现方向性或者技术性错误，如此看来，我们不难发觉：通过绩效考核对企业内部实施操纵是企业解决执行力问题过程中不可逾越的一个环节。第四讲绩效考核的目的与作用绩效考核的目的

按照通行的理解，企业进行绩效考核的目的在于：Æ发奖金Æ辞退人Æ奖勤罚懒Æ选拔干部

1.目前企业绩效考核目的的误区目前，专门多企业确实是以这些内容为目的来进行绩效考核的。但假如只是如此简单地从事绩效考核，就专门容易陷入“为奖励而奖励，为惩戒而惩戒”的误区。专门多企业在执行奖惩后，就直接将结果放到人力资源部归档，如此是完全无法起到应有效果的。因为被考评者的某项职能缺失给企业带来的损失可能是特不巨大的，假如仅仅是在经济上予以简单的惩戒，未能关心其真正认识到过失的严峻性并在以后的工作中予以改正，绩效考核就相当于劳而无功。一句话，没有企业会由于罚职员的钞票而获得长足进展的。

2.绩效考核应有的目的实际上，绩效考核的直接目的在于以下三个方面，如图2－2所示。

图2－2

绩效考核真实目的示意图

Æ找出差距所谓找出差距确实是指要通过绩效考核以及后续的奖惩措施，让被考评者认识到自己的工作与标准要求相比的优劣，找到问题的所在。猎取竞争优势是企业进行绩效考核最终的目的。只有在如此的目的的引导下，企业的绩效考核才能从职员、各级主管、各个部门逐级延伸到整个企业。Æ改善业绩在找出差距的基础上，要通过绩效考核的过程让被考评者弥补其在知识结构、情绪态度或者价值观方面的不足，改善其技能和态度，最终实现业绩的提升。Æ猎取竞争优势

绩效考核的作用

在企业里，绩效考核的作用要紧有以下两个方面：

1.使职员加深对职责与目标的了解通过考核这种正常的工作渠道，能够使上下级之间不断地进行被迫的工作交流，在上级履行考核职责的同时，迫使职员加深了对自身职责与目标的了解。目前企业中有些治理者要么是与下属之间没有交流，进行“放牛吃草”式的治理；要么就直接自己去干下属没有完成的工作内容，使其符合标准。关于后一种情况，治理者尽管表现出了专门强的责任心，但实际上是在做与其岗位价值不相匹配的情况。在这种情况下，就有必要强调一下职位讲明书中的三个核心内容：Æ职位职责这部分内容最要紧的是突出了那个岗位存在的价值和理由，相当于岗位唯一的身份标识。Æ工作内容和标准这部分内容中包含了一个权重的设置。所谓权重，确实是指某项工作在那个岗位所有的工作内容中所占的重要程度，它决定了该岗位的工作侧重。另外一个重要的内容确实是工作标准，工作标准的详细程度决定了职员在那个岗位上工作所需要达到的要求和水平。Æ任职条件任职条件也是职位讲明书中的一个重要的内容。编写职位讲明书的时候，任职条件或者岗位资格要充分考虑其合理性，不能过于苛刻、让人难以同意。

2.关心上下级之间建立伙伴关系通过绩效考核，上级能够让下级了解其职责与目标，同时下级也能够反过来对上级产生触动；因此，上级和下级之间基于交流会产生一种互动的、伙伴性质的关系。这种良好关系的形成，有助于职员的工作到位，从而使主管完成自己的业务。从那个角度来讲，绩效考核弥补了现在沟通环境的缺失。

绩效考核的原则

绩效考核的原则是本课程的一个重心，之因此企业的绩效考核经常运作得不理想，确实是因为放弃了专门多原则。这些原则是整个考核中的一个框架，是必须遵循的一些规律；换言之，只要遵循以下八个原则，企业的绩效考核就一定能够顺利进行。第五讲绩效考核的八大原则

1.公开公开确实是要将以下内容明确地公布出来，如此就保证了考核能够拥有一个公平的环境：Æ考核的标准考核的标准需要向被考核者以及所有参与考核的相关人员公开，即让所有人都清晰那个岗位的具体责任、能力要求和待遇条件。Æ考核的程序所公开的考核程序应该包括考核的对象、考核的角度、考核的频率等内容，公开的范围也包括被考核者以及所有参与考核的相关人员，如此就能够有效地幸免“暗箱操作”。Æ考核的结果由于考核的直接目的是发觉差距，并针对存在的问题进行纠偏、实现提升，因此，考核的结果也需要公开。但需要注意的是，结果公开是面向被考核者公开，而不是对所有的人都公开，否则，就与以人为本的精神相违背了。2.客观所谓客观，确实是指要以他人的推断为中心。在绩效考核中，需要将考核规则的制订者、考核的执行者以及考核结果的出具者等三者区分清晰。以对销售部的考核为例，其考核方案应该由人力资源部综合考虑销售人员的特点和本公司的销售业绩情况和市场情况来制订；销售方案里面的具体目标，则应该是销售部的上级和下级之间通过沟通来确定的；作为考核依据的销售结果（例如销售总额、利润等）则应该由财务部来提供。它们三者是相互独立的，否则，绩效考核就失去了意义。

3.反馈与有用告知绩效考核的结果、寻求绩效改善的途径、制定新的目标和标准等工作都要通过反馈那个环节来完成。否则，被考核对象就会对这些内容进行毫无依照的推测，使得绩效考核丧失公正性。所谓有用，确实是指绩效考核的方案贵在简单明了、操作性强，而不是如何高深和复杂。绩效考核的方案只有在运作当中能够转换成为工具、流程以及干部和职员的思维及实践，才会收到效果。有用有以下四大特点：Æ表格化Æ案例化Æ图标化Æ趣味化4.制度与培训所谓制度原则，是指绩效考核不是心血来潮而做的情况，需要有连续性并最终形成制度，按照制度来执行。培训是特不重要的，在绩效考核中，需要进行培训的有三类对象：

参与考核的各个部门

考核者

被考核者5.差不与双向原则所谓的差不原则，确实是指考核的最后结果要能够清晰地看到职员之间的区不。考核的结果不能是大伙儿完全处在同一个瓶颈、共荣共衰，否则，就会找不到应该提升的空间。假如考核不出差不，就意味着考核者缺乏足够的辨不能力，企业绩效治理的水平还不到位。所谓的双向原则，确实是指在考核过程中，考核者对被考核者要进行访谈、批语或者打分；同时，被考核者对考核者也要有批注以及反馈。实际上，在许多情况下是通过考核上级才发觉自己的问题的。

第六讲绩效考核的具体操作绩效考核的操作流程（上）

从本讲开始，我们进入到绩效考核的运行和操作内容，涉及到在绩效考核操作过程中需要注意的诸多方面。

绩效考核的循环流程

首先，我们来看一下企业绩效考核的循环流程，这是对绩效考核具体操作过程在宏观层面上的一个划分。那个流程将绩效考核分为四个时期：预备时期、实施时期、辅导时期以及改善时期，每个时期的要紧工作内容详见图3－1。图3－1

绩效考核的循环流程示意图

绩效考核的项目设定

在以上的循环流程中能够看到，预备时期的第一项工作任务确实是考核项目的设计，那个内容是特不重要的。在企业中，考核的项目每年都会增加或者减少一些；与此同时，伴随着相应考核标准的不断修正，企业会产生螺旋性成长所必须的、向上的动力。

（一）考核项目的设定原则为了更透彻地理解设定原则，先来看相关的两个案例：

1.两个案例Æ约克镇的警察美国的约克镇不大，人口只有20万左右。在往常，那个镇的治安状况良好，因此镇上的警官就普遍比较懒散。为了改变警队的精神面貌和工作态度，该镇的警察署长制定了新的考核制度：每个警员都必须按时巡查，并设置了固定的巡查报到地点和巡逻报到程序，只有逐个巡查点都走到，才能拿全额工资和奖金。在如此的考核制度下，警察关于某处所发生的犯罪就产生了顾虑：假如去制止犯罪，就会耽搁巡查跑位，从而阻碍到自己的考核表现。因此，那个镇的警察慢慢地开始忙于跑位和报到，造成了在警员数量许多而且出勤频繁的情况下，该镇小打小闹的犯罪十分猖獗，犯罪率直线飙升且居高不下的景象。Æ某国有钢铁集团公司我国三峡大坝在建的时候，由因此国家重点工程，因此所有的钢材设备差不多上面向全国乃至全世界进行招标的。在这种情况下，国内一家知名的钢铁集团公司参与了这项工程的竞标，结果却因为所产钢铁的钢号指标太低而落标了。该集团党委对此特不重视，专门快向下属炼钢分厂下达任务——务必在一周之内把钢号指标提上去。然而，炼钢分厂以诸多缘故为理由反馈回来无法完成任务的信息。因此，集团公司委派了工作组到该分厂进行彻查，结果发觉钢号指标难以提升的关键缘故实际上是在于对该分厂考核指标设置的不合理。长期以来，集团公司对炼钢分厂的厂长和职工的考核是以产量为核心，即70%的指标与产量挂钩，只有30%的指标与质量挂钩。而钢号指标是一个质量指标，钢在炼炉里冶炼的时刻越长，该项指标才会越高，但相应的能耗也就越大，出钢速度越慢。因此，假如按照集团公司的任务要求来执行，等因此让全厂职工都拿不到奖金了，自然提高钢号指标的任务也就无法完成。

2.两条原则在看过了以上两个案例之后，我们来总结一下考核项目设定的两条原则：Æ原则一：希望有什么样的职员行为导向，就设定什么样的考核项目那个原则指的是考核项目的设计方向会决定职员的行为。在约克镇的案例中，假如要改变犯罪率居高不下的状况，关于警员的考核首先需要设置的指标就应该是犯罪率的降低，以保证整个地区安静；再辅以线路指标，以保证警员的出勤率。Æ原则二：要想改变职员的行为，先改变考核项目那个原则指的是考核项目的设定往往会给职员治理形成强有力的支持。在前面钢铁集团公司的案例中，上级集团党委修正了对炼钢分厂的考核指标——70%的质量指标，而30%的是产量指标，采取了如此的措施之后，钢号指标专门快就得到了提升。这就讲明，企业在强调执行力的时候，要全面考核所下指令或所设目标会可不能损害到职员的利益，因为利益受损的情况是没有人情愿执行的。

（二）绩效考核的人员类不区分在绩效考核中，需要针对不同人员、职责特点，采纳不同的治理考核角度，以体现以人为本的治理思想。依据“职责的稳定或灵活程度”以及“人员发挥空间的大小”两个因素，绩效考核中的人员能够分为以下四类，其各自的特点和区不详见图3－2：图3－2

绩效考核中的人员类不区分示意图

1.职责治理群这是企业中职责较为稳定，且发挥空间较小的人员。操作工确实是那个类型的典型代表，对他们的治理要求是“该干什么就应该干什么，同时应该干好”。

2.角色治理群这是企业中职责较为稳定，而且发挥空间较大的人员。技术岗位、研发岗位、财务岗位、行政治理岗位等是那个类型的典型代表。对他们的治理重点是“想如何干就如何干，关键是看超出绩效的能力”。

3.方向治理群这是企业中职责较为灵活且发挥空间较大的人员，他们的工作路径相对不能固化，同时往往是负责某板块的工作，承担许多经营的压力和风险；董事长、总经理或者各级总监等高管是那个类型的典型代表。对他们的治理要求是“围绕整体目标来展开工作”。

4.素养治理群这是企业中职责较为灵活但发挥空间较小的人员，他们往往难以定位，储备干部、助理、待岗或者预备人员是那个类型的典型代表。对他们的治理工作的核心是确定其“能够干什么”。

（三）高效团队的人员构建要构建高效的企业团队，绩效考核项目的设定也是必须要考虑的一个环节；同时，在考核指标及目标的设计过程中，由于不同目标之间难易程度的显著差异，其价值也会在高效团队的构建原则中有所体现。将团队分为“操作治理团队”、“基层服务治理团队”、“专业职员职能治理团队”以及“领导治理者的经营团队”四种类型，围绕其在招聘选拔、任用配置、培训培养、绩效治理和薪酬回报方面的异同，提出高效团队的构建原则，详见图3－3。

图3－3

绩效考核的循环流程示意图

绩效考核内容的设定——考核目标的分类

在绩效考核中，设定考核的内容实际上确实是设定目标与标准。在那个环节，需要考虑被考核者三方面的因素：Æ工作的能力Æ工作的态度Æ工作的成绩在谈到绩效考核中人员类不区分的时候，我们有了一种归类的思维。实际上，所有的考核目标指标也是能够分类的，具体如下：

1.依据目标的表现形式分类依据表现形式的不同，考核目标能够分为：Æ绩效目标绩效目标是能够用数字表示的经营成果。这些指标量化清晰，同时不打折扣。典型的例子有：①销售额和销售量；②利润；③市场占有率；④存货周转率等。Æ项目目标但并不是所有的指标都能够量化成如同绩效指标一样，项目目标就不易用数字衡量，只能用完成或未完成、达标或未达标来表示，同时一般设定了时刻进度，更多的是指示一种方向。典型的例子有：①完成销售网络的IT化改造；②建成技术研发中心等（例如：完成组织设计和职位讲明书，80%人员必须于28日前到位）。Æ能力开发目标能力开发目标与以上两者都不一样，它是以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标的。同时，主管不仅要有自己的能力开发目标，还应关心下属设立和实现有价值的能力开发目标（培养下属目标）。典型的例子有：①组织能力；②沟通能力；③创新能力等。

2．依据考核目标实现的难易程度分类另外，考核目标还能够依据实现的难易程度的不同来进行划分，具体可分为：Æ革新目标显而易见，这类目标的考核的难度是比较大的。Æ改善性目标这类考核目标大量地使用在企业的职能部门之中。Æ固定目标这类指标通常属于操作的类型，相比而言，实现难度较小。下面是这三类考核目标与绩效目标、项目目标以及责任目标的比对，详见表3－1。

表3－1

不同考核目标分类之间的比对表革新目标改善性目标固定目标往常系统没有经历过，向新的事业、新的技术、新的制造方法、新的市场、新的企划等发起挑战的目标；为解决问题而设定的目标，也确实是对现在进行的工作中不合理的地点进行改进，使效率和效果提高。对固定的业务、工作，用数量、金额、状态表现出来的目标。新事业、新产品、新材料、新技术、新市场的开发，新的流通渠道的创新，新制造方法开发，新工厂建设，新治理制度、新的流程的开发等。作业的安全化、处理时刻的缩短、交货期的缩短、错误的减少、作业强度的减轻、白费的减少、合格率提高、账票张数的减少等。日常反复做的工作、定期的工作、机械的工作；如：卖场清洁工作，一日三次，清洁程度为……项目目标绩效目标责任目标

3.部门绩效指标参考范例综合以上的内容，我们能够发觉对目标及指标的治理是整个绩效考核的基础，假如在这方面出现差错，那么后续的工作就专门难操作了。同时，目标和指标之间是存在差异的，沿着企业治理的层级越往下划分，指标就越细并伴随着个性的差异。下面提供了一些部门绩效指标的参考范例，希望能够加深大伙儿对其中所包含思维的理解，详见表3－2、3－3、3－4、3－5、3－6。

表3－2

部门绩效指标参考范例之一——业务部门部门财会指标管理指标业务

营收达成率

营收净额

营收成本率

毛利率

营收纯益率

每位职工销货额

坏账率

管销费用/营销收入比率

毛率/营销收入比率

用人费用/营销收入

平均存货成本不良率、退货率新旧客户比、销售额比率销售活动执行率销售打算的完成率参展率访问客户数库存降低率交货延迟数新产品/营销收入比例客户资料的累计数(标准格式)产品技术文件的累计数(标准格式)市场预测的准确度(历史资料比对)交货延迟日付款延迟日坏账率(迟收率)客户资料的文件数(标准格式)

表3－3

部门绩效指标参考范例之二——市场开发部门

部门财会指标管理指标市场开发

部门预算达成率

营销收入达成率

管销费用成长率

管销费用/营销收入

新客户(一年以内)销货额/营销收入

广告费用/营销收入

销售业绩

接单量

市场占有率

品牌形象

每位职工销售配额达成率(标准格式)

行销打算的周延性与检讨(固定格式)

新产品/旧产品比率(金额比或产品项目)

新市场营收/总营收(一年内)

市场分散达成率(与预算比较)

客户数据文件(年度累计件数)

市场情报的书面文档(标准格式)

市场预测的精确程度与差异分析(与历史比)

竞争者数据文件(标准格式)

表3－4

部门绩效指标参考范例之三——研发部门部门财会指标管理指标研发

部门预算操纵程度

研发成本成长率

单项研发项目的预算操纵(含人时及投入的其他资源)

研发成本/营销收入比例

加班小时/总工时的比例

研发重点选择及完成的贡献金额

产品上市周期

产品改善、品质提升程度

产品改良(贡献金额)

新产品开发(贡献金额)

新材料开发(贡献金额)

制程改良(贡献金额)

成本降低(贡献金额)

如期完成研发数(一定比率)

技术文档的制作件数(标准格式)

完成产品测试件数

完成产品开发件数

提供技术服务的人时数

完成年度预期研发件数

研发重点选择及完成的比例

产品改良(件)

新产品开发(件)

新材料开发(件)

制程改良(件)

成本降低(件)

表3－5

部门绩效指标参考范例之四——财务部门部门财会指标管理指标财务

应收账款数及收现期限

库存现金

存货水准的操纵(平均存货成本)

坏账率(90天以上账款率)

利息支出变动率

节税金额或比率

外汇操作收益率(会计处理成本的降低)

税前净利及营业额

销售金额成长率

投资酬劳率

总资产酬劳率

会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流淌性预测)

预算个不科目的掌握正确性

各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率不鉴定)

表3－6

部门绩效指标参考范例之五——采购部门部门财会指标管理指标采购

预算操纵制度

闲置材料的处理收入

采购成本/采购金额

拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)超额采购金额(定一比率)

采购数量折扣金额

采购准时进货率(或延迟率)

采购来源的多样性(与历史比)

采购品不合格率

每次采购平均处理时刻

供货商数据的建立完备程度

(标准格式)

采购制度的建立(书面格式)

采购前置时刻的缩短

第七讲如何设定绩效考核的内容绩效考核的操作流程（下）

在上一讲探讨了目标及指标的差异之后，这一讲将接着阐述有关绩效考核内容设定方面的问题，并展开对如何确定绩效考核结果的讨论，最后比较得出传统绩效考核与现代绩效考核之间的区不。

绩效考核内容的设定——人力资源治理评价

在探讨企业内不同人员的考核内容之前，我们首先来看看应该如何评价一个企业人力资源治理水平的问题。一般情况下，应该要紧考虑以下因素：

1.职务讲明书职务讲明书作为绩效考核中能力的评价因素，并不是看它有没有这么简单，而是要考虑以下的方面：Æ是由谁制定的；Æ制定的质量如何；Æ是如何具体运用的；Æ进行修改的频率和时刻跨度等。

2.考察某个具体治理职能干部的考核情况相比较而言，企业内部治理岗位的绩效考核是难于量化的，假如差不多能够把一个治理职能干部的定性工作考核清晰，那就讲明绩效考核差不多相当到位了。

3.人力资源高管的业务水平现代企业的竞争差不多从老总与老总的竞争逐步进入到部门之间、岗位之间的竞争，因此，分析某一个岗位所代表的能力，实际上就能推断出整个企业在该方面的能力。换言之，一个企业中，人力资源高管的业务水平在一定程度上集中体现了该企业在人力资源方面的专业化水平。通过与他的交流，就能够了解到企业中人力资源具体的运作情况，例如招聘的操作方式、考核的运作模式等，从而推断出整个企业的人力资源治理水平。

4.培训的状况通过培训能够发觉那个企业在职员持续进展和提升方面所做的工作，因此，企业内部培训的状况也能够从一个侧面讲明其人力资源治理的水平高低。

绩效考核内容的设定——内部人员考核设计

关于企业内部人员的考核，其内容的差异是专门大的，能够从以下两个方面对那个状况进行理解：

1.不同职务类不的考核内容由于职务类不的不同，其考核内容的侧重是有专门大区不的，详见图4－1。Æ对业务人员考核内容的侧重对业务人员的考核，其重点在于量化的指标，例如图4－1中所提到的销售收入、销售费用等。但需要特不指出的是，这些量化指标只是考核的主体内容而不是全部，以营销人员为例，随着企业的进展，对他们的考核可能还需要考虑客户档案的健全程度、销售组织的培训力度以及客户的中意度。因此，对业务人员的考核应该是以量化指标为主，其他的相关指标为辅。图4－1

不同职务类不的考核内容设定示意图

Æ对研发人员考核内容的侧重与业务人员相比较，设定对研发人员的考核内容相对要复杂和苦恼得多，缘故在于研发人员普遍具有以下的特点：①个性和自尊心极强；②拥有自己的价值观，对行业中技术能手的认同多过直接的行政领导；③强调价值的认同，蔑视权威。综合考虑他们的这些特点，设定考核内容时应侧重其工作流程（即有效工时）以及其技术产品转换成价值的能力（即产品收入），并注意将其收益与市场营销的状况有效地挂起钩来。Æ对职能治理人员考核内容的侧重设定对职能治理人员的考核内容应该侧重其治理项目和中意的程度，与此同时，还需要涉及到两个关键层次的问题：①其自身的治理职责；②部门之间指标的原则定位。

2.不同层次人员的考核内容从企业的经营层次来看，大致能够将职员分为三类，即经营性的、治理性的和执行性的职员。对不同层次人员的考核内容也是有专门大差异的，下面就围绕这三个层次的职员类型，从“考核的重点治理内容”以及“对其工作成绩、工作能力和工作态度的侧重”两个方面来进行分析，详见图4－2和图4－3。Æ经营性人员所谓经营性人员，是指企业里面主管资源配置，而且对某一方面行使主导意见的那部分人员，典型代表确实是总经理等高层治理人员。①治理内容重在方针、目标、战略和远景关于经营性人员，也确实是高层治理人员的绩效考核，重点不在于细枝末节的问题，而在于其方针的制定能力、目标的设计能力、战略的规划能力以及远景的描绘能力。以对企业老总的考核为例，只要他能够把目标、方针、战略规划、远景描绘以及干部培训等工作内容做好，应该同意其犯一些小错误的。对这类人员的评价要客观，没有必要把所有的内容都放到里面去。②工作成绩占主体，工作能力无需专门强，工作态度个性化Æ工作成绩占主体这是指经营性人员（即高层治理人员）应该对企业经营效益的好坏承担要紧责任，出现了问题，不能责备下属。Æ工作能力无需专门强在企业中，经营性人员的某种具体能力越强，往往相对应的部门的绩效就会越差。因为，高层治理者过多地参与具体事务，会极大地阻碍下属的成长速度。因此，这类人员在具体事务上的能力无需专门强。Æ工作态度个性化关于公司一把手或者二把手的工作态度是没有必要有过高要求的，能够讲，每一个老总差不多上个性化的“产品”，对他们是只能阻碍不能改变的。

治理功能治理内容经营性方针、目标、战略、远景治理性打算、组织、领导、协调、操纵执行性具体操作

图4－2

不同层次人员考核内容在其治理内容侧重方面的差异示意图

图4－3

不同层次人员考核内容在不同表现方面的比例示意图

Æ治理性人员所谓治理性人员，是指企业里面负责一个部门、某个职能或者专业领域的人员，典型代表确实是部门经理等中层治理人员。①治理内容重在打算、组织、领导、协调和操纵作为治理性职位的人员，绩效考核关于他们的要求是比较高的。一般情况下，打算、组织、领导、协调和操纵差不多上发生在这一层次的；与此同时，要求他们不仅要制定而且还要去执行。在那个过程中，这类人员的压力比较大，相对而言，对他们的考核也应该是全面的。从实际的情况来看，那个层次的人员也是最难以考核的。②工作成绩、工作能力、工作态度各占三分之一正因为对那个层次人员考核的全面性，因此在工作成绩、工作能力和工作态度方面的考核的侧重也是比较平均的。Æ执行性人员所谓执行性人员，是指企业里面从事具体事务性工作的人员，一般的职员就属于这一类。对他们的考核应该注意：①要紧关注具体的操作内容；②工作成绩与之关系不大，适当考虑工作能力，工作态度是关键。第八讲如何正态分布考核结果

绩效考核结果的确定

在以上内容的基础上，绩效考核的运作就会顺畅起来。最终，绩效考核会得到一个明确的结果，下面就展开对绩效考核结果的相关问题的探讨：

1.以绩效考核结果进行职员分类在绩效考核的结果出来之后，我们会发觉那个结果与企业中早已存在的以下几类职员的特质是相符的：Æ千里马：企业中既出业绩又专门服从领导的那部分职员；Æ野狼：企业中能够出业绩但却不太服从领导的那部分职员；Æ老黄牛：企业中忠诚、服从领导然而没有业绩的那部分职员；Æ兔子：企业中既不出业绩又不太服从领导的那部分职员。

2.四类职员的比例调整在企业中，以上几类职员是会同时存在的，关键要善于利用绩效考核的导向性，使他们的比例与企业的不同进展时期相匹配和适应，以下是两个时期的例子：Æ企业初创时期（即市场竞争时期）在那个时期，企业面对市场白热化的竞争态势，需要越多越好的创新思维以支持其不断进行的二次创业、三次创业，因此，野狼类的职员需要多一些。Æ企业的成熟期在那个时期，企业往往处于高速的进展之中，然而又面临着可能到来的衰退期，因此，稳健持重的老黄牛类职员是需要多一些的。不难发觉，不同类型的职员都有其特有的作用，关键是如何充分发挥他们的长处，在不同时期为企业服务。

3.绩效考核结果的分布通过绩效考核的过程，最后能够将职员区分为优秀的、良好的、合格的、不足的以及欠缺的五个类不，其依据详见图4－4：图4－4绩效考核结果的确定示意图

将图4－4进行优化，就能够进一步得到绩效考核结果的一个正态分布，详见图4－5：图4－5绩效考核结果的正态分布示意图

Æ依照考评结果对职员采取措施得到绩效考核的正态分布结果之后，有必要将那个结果收缩成为20%、70%和10%的比例，如此能够从宏观的角度把握整体的趋势。接下来的工作是对其中不同比例、不同类不的职员采取相应的措施：①20%优秀的职员对这些职员应该表扬、激励，甚至要整个倾斜。②70%的合格职员对这些职员则要提升、要不断地予以培训，不断地给他们开小灶补课。③10%绩效专门差的职员对这些职员应该毫不留情地淘汰。因为，把专门差的职员转变为合格的职员所付出的努力，要远远比把合格的职员转变为优秀职员多得多。在那个环节中，企业的治理者应该树立起“企业绩效考核结果的正态分布是一个客观规律”的观念，如此才能幸免在采取措施的时候被人情世故所累。Æ一个不良的趋势——往中间集中实际上，得到这种正态分布的考核结果是关于企业的一个公正的评价，也是一个正常、合理的评价。然而，在企业绩效考核的实际运作中，却往往出现了一种不良的趋势，即绩效考核的结果往中间集中，最好和最差的职员都没有了，最终得到“大伙儿都差不多”的结果。Æ考核组织的重要性通过优化使结果呈正态分布，能够使得企业的绩效考核达到一个合理的分配和布局；但真刚要实现那个状态，考核组织的设计就显得至关重要了。实际上，之因此会出现“往中间集中”的不良趋势，正是因为专门多企业现行的考核组织存在着诸多的问题：①作为引导整个绩效考核的职能部门，人力资源部在考核组织结构中的地位不够高，导致其权威不足；②关于类似企业副总这类职务，在现行的组织结构中难以实施真正的考核；需要在单独设置考核指标的同时，区分出其所辖部门的权重关系；③在董事会下，缺乏由外聘人员和企业人力资源高管共同参与组建的特不机构——绩效薪酬治理委员会，无法从相对独立的角度考核企业高管的绩效。

需要特不强调的几个要点

在以上内容的基础上，以下几个要点是需要特不提请注意的：Æ目标和标准的明确是绩效考核的前提；Æ目标和标准的制定要有重点；Æ考核领导要着眼于大处，而非细节；Æ考核的人员要分类；Æ考核不是让业绩差的人变成合格的，而是让一般的人更优秀；人人是人才，包庇平凡不是爱。第九讲绩效考核推进实施（上）

传统绩效考核与现代绩效考核的区不

综合以上四讲的内容，能够看出传统绩效考核与现代绩效考核存在着巨大的差不；也正是由于这些差不的存在，后者才体现出在观念和思想上的进步和提升，详见表4－1。

表4－1传统绩效考核与现代绩效考核的区不传统绩效考核现代绩效考核单向的双向的注重行为注重结果注重惩处注重改善主管像法官主管像教练

绩效考核的推进实施

这一讲的要紧内容是有关绩效考核过程中需注意或把握的环节和问题，具体展开如下：

推进实施过程中人事经理和直线经理的区不

对绩效考核的推动实际上是对考核过程的一种操纵，因为绩效考核的前期基础工作做好了并不意味着方案的实施就会水到渠成。考核是一项需要人来驱动的工作，在那个过程中，企业内部的人事经理以及直线经理都扮演着重要的角色，然而他们在考核方面的职责是有区分的。

1.人事经理在绩效考核过程中，企业的人事经理应该担负的职责有：Æ设计方案前面差不多介绍了，关于企业中不同类型的人员，其具体考核的方案是有差不的。人事经理的职责之一，确实是结合这些不同人员的特性，为他们量身订做不同的考核方案。Æ培训主管对各级主管进行绩效考核方面的专业知识的培训，也是人事经理的重要职责之一。在那个地点，需要注意的有两点内容：①对培训时机的把握一般而言，对主管的培训应该在绩效考核方案已出台，然而尚未运行的时候进行，太早或太晚都不合适。②培训要做到适时地强化和巩固有关绩效考核方面的培训并不是进行一次就结束了，实际上，在考核实施的过程中，关于培训的内容应该要做到适时的强化和巩固。如此才能在有助于解决实际问题的同时，真正地提升被培训的主管在绩效考核方面的能力。Æ监督实施在企业的考核过程中，专门容易引起上下级之间的冲突以及同级之间的抱怨。在这种矛盾冲突出现的时候，企业人力资源的主管就应该对其缘故进行调查研究，从而在化解冲突的基础上，实现考核方案的不断优化。

2.直线经理在绩效考核中，直线经理的职责也是专门清晰的，要紧包括三个方面：Æ实施评估Æ绩效反馈Æ绩效改善

对考核者进行训练

在前面的内容中就差不多提到，对考核者的训练是特不重要的，下面就开始具体展开这方面的内容。

（一）考核者训练的必要性企业进行绩效考核工作，上上下下都希望得到客观公正的考核结果；而考核者作为考核的主体，其担负的责任、能力及态度，对那个结果会产生专门大的阻碍。这确实是对其进行训练的重大意义之所在。

1.项目设计、目标设定对考核结果的阻碍前面差不多提到了有关项目设计和目标设定关于绩效考核的后续操作以及最终结果的重大阻碍。作为基础工作和差不多前提，假如这两方面出现了问题，后面的工作是专门难开展的，结果自然也就不言而喻了。

2.考核主管的能力及态度对考核结果的阻碍考核者在考核过程中能不能客观地把握问题并保持公正心态，对考核结果的阻碍也是特不大的。

（二）考核者训练的目的在绩效考核中，对考核者进行训练的目的在于：

1.认识考核的作用即让考核者明白绩效考核不能够敷衍了事，而是一个展示其能力和魅力的舞台，能够充分体现出其治理能力的高低。在上下沟通的过程中，下级和上级关于在工作当中的一些不配合、一些误会能够通过交流达到共识，这也是训练的目的。

2.了解考核规则即让考核者清晰在绩效考核过程中是要受到制约的，例如需要按照固定的维度来测评职员。

3.掌握考核要素即让考核者明白在绩效考核中，应该把握考核职员绩效的差不多原则，以及如何按照规范的步骤来汇总考核数据等内容。

4.把握实施方式让考核者了解如何依照职员的实际情况采取不同的考核方式，例如面谈、纸面交流等。

5.统一考核标准不同部门的考核者可能会在考核标准方面存在差异，最终导致对同一职员的考核结果会有不同。尽管通过对考核目标和指标的设定环节进行技术处理能够最大限度地缓解那个问题，然而依靠考核者的能力来进行调控也是必不可少的。

6.消除失误偏见即让考核者明白，上下级关于工作中的误会也是能够进行交流的，并能最终化解矛盾和偏见，达成共识。

（三）考核者训练的内容考核者训练要紧包括以下内容：

1.熟练制定绩效改善打算在实施考核并进行绩效面谈之后，考核者应该得出所谓的“绩效改善打算表”，对被考核者的目标打算、衡量标准、完成情况、未完成的缘故、应对的改善措施以及具体实施时刻等内容进行汇总和分析，详见表5－1。

表5－1

绩效改善打算表示例目标打算衡量标准完成情况未完成缘故改善措施实施时刻1.

2.

3.

（新增目标）1.2.3.

【表析】那个表的表现形式实际上是特不多样的，示例中所提到的只是其应该涵盖的核心内容。

2.掌握绩效反馈面谈的方法和技巧绩效反馈面谈是考核者推进绩效考核的重要步骤之一。对那个方面的训练，要紧内容有：Æ把握好绩效反馈面谈的时刻必须明确的是，绩效面谈开始的时刻应该是在上级对下级进行了一个差不多评价之后。如此才能在评价依据充分、问题定位清晰的基础上，将告知考评结果的过程转变为交流提升和制定、完善下一步目标的过程，幸免面谈内容的空洞和时刻的白费。Æ掌握绩效反馈面谈的技巧绩效面谈实际上是一项专门有技术含量的工作，假如不注意其中的某些细节，被考核的职员就会不中意，从而使考核者失去治理魅力，并直接阻碍到整个团队的成长。因此，绩效面谈里面有专门多技巧是需要掌握的：①建立并维持彼此信赖这是指在进行绩效面谈之前，考核者有必要考虑一下是否与下属存在过节或者不愉快，假如双方已有专门深的误会，则最好是把误会解除之后再来进行这种交流。②清晰地讲明面谈目的专门多治理者都强调“以人为本”，但事实上际的做法又往往与那个原则背道而驰。真正的以人为本应该体现在对职员的自由、尊严以及个性的尊重上。因此，考核者在进行绩效面谈之前，一般应该提早一到两天通知被考核者，让其做好相应的预备；同时明确地告知面谈的目的和大致内容。如此就体现了对被考核者充分的重视，为面谈的顺利进行奠定下良好的基础。③在平等立场上进行商讨所谓平等，实际上要体现在诸多细节方面，例如对面谈环境和位置的选择以及对坐姿和语气的把握等。④倾听并鼓舞部属讲话假如将绩效面谈的时刻设定为40分钟，那么作为考核者所占用的时刻应该最多在5到10分钟之间：前面5分钟用于差不多的阐述和询问，而剩下5分钟用来对下属进行评价、支持、查找问题、提供资源和关心等。另外的30分钟则应该让下属来陈述和表达，考核者在那个过程中需要穿插一些问题来予以引导，但必须要让下属把话讲完，如此才能体现对下属的理解和尊重。⑤不要与他人做比较在企业中，岗位和岗位不一样，职员的个性化差异专门大，因此，在绩效面谈过程中将被考核者与其他人作比较，不仅是毫无意义的，而且还会在职员之间引发许多无谓的误会和冲突。⑥重点在绩效而非性格绩效面谈的内容重点应该放在有关绩效的方方面面，尽可能不要对被考核者的性格进行评价，因为如此是专门容易伤及职员自尊心的。⑦重点在以后而非过去在绩效面谈中，即便被考核者存在专门多的问题和失误，也应该始终将重点放在对以后改进打算的讨论上，否则只会加重职员的可怕心理，无益于问题的解决以及能力的提升。⑧优点与缺点并重在绩效面谈中，不应该将职员贬得一无是处或者揪住其失误、缺点不放，否则职员将专门容易变得灰心丧气、陷入困惑中无法自拔。正确的做法应该是让其感受到上级对他的一种支持，因此上级应该从其具备的优点入手予以鼓舞和关心。也确实是讲，再优秀的职员也要关心他分析其问题，再差的职员也要找到他的优点。⑨勿将考核与工资混为一谈考核与工资的发放是两回事，一味地依靠扣发职员薪金事实上并不能专门好地达到提升其绩效的目的。关于工资，应该在考核评价结束后交由薪酬委员会评审确定，依靠制度来讲话才最有讲服力。⑩以积极的方式结束面谈绩效面谈的最后，要以一种积极的方式来结束，如此才能保证职员信心百倍地回到工作岗位，全力以赴投入到新的工作中。

【自检5-1】请依照以下事例回答问题。某企业销售部的经理和一名销售员就业绩目标进行会谈。这名销售员在公司里面资格较老，他去年的销售指标是1000万元，然而他只完成了800万元，没有完成销售业绩。而依照公司的进展战略，公司今年对那个市场的所占份额需要实现大的飞跃和突破，因此要求那个销售员将去年1000万元的指标提升到今年的1500万元。会谈的进程可想而知是特不困难的，请你从该经理的角度分析这次会谈应该取得哪几方面的成果？第十讲绩效考核推进实施（下）

确保绩效考核的公正性

为了确保绩效考核的公正性，除了要对考核者进行训练之外，还应该把握以下内容：

（一）阻碍绩效考核公正性的因素对绩效考核公正性产生阻碍的因素有专门多，归纳起来要紧有以下十个方面：

1.单一标准所谓单一标准，确实是指绩效考核不能只关注被考核者的某一方面，而忽视现实存在的其他问题。

2.晕轮错误所谓晕轮错误，确实是指由被考核者的某个优点动身，逐渐将其美化，进而把其所有的缺点都掩盖掉了。如此的结果只能是使那个被考核者最终丧失自我评价的能力，迷失在不人的赞美和褒奖之中。

3.相似错误所谓相似错误，确实是指考核者采纳“与己相似或者相同确实是优秀”的标准对被考核者进行考核，这种方式在绩效考核中是不可取的。

4.低区分度所谓低区分度，确实是指作为一名主管，关于下属缺乏分类及归类的能力。如此，就无法分辨每一个职员的长处和短处，只能笼统地把他们混作一团，进而所采取的措施也就没有了差异性。

5.事先定性所谓事先定性，确实是指按照适应性的思维或者平常的印象对职员进行绩效评价。这种思维方式也是错误的，它会促使考核者对下属形成错误的推断，使考核失去公正性。

6.慈善倾向所谓慈善倾向，确实是指企业里的治理者通常都有一种关心扶持他人之心，喜爱成人之美。假如将这种心态应用在绩效考核中，就会自然而然地导致厚此薄彼、对某些职员不公平的结果。因此讲，这种仁慈之心、慈善倾向是不应该有的。

7.推理错误所谓推理错误，确实是指在绩效考核中按照学历、头衔等因素来简单地评价被考核者。某职员具有了博士学历，只能讲明其在某个专业领域有专门深的功底，并不意味着其就在任何方面都特不突出，这种看似合理的推理实际上是错误的。

8.标准误差所谓标准误差，确实是指在不同部门的绩效考核中，可能会由于标准的差异而导致结果的不同。这要紧是由于各自部门考核者个人的标准价值观存在差异，处理起来存在一定的难度。

9.趋中倾向趋中倾向是指在前面考核结果的整体分布中差不多提到的考核者的老好人心态——不要有最好的，也不要有最差的，大伙儿都差不多。企业应该强调对“三庸”的破除：第一是中庸，也确实是这种趋中倾向的心态特征；第二是附庸，即不管孰是孰非，都认为上级是对的；第三是平凡，即无所作为，认为只要不出事确实是天下太平了。

10.接近误差在考核者评价下属的过程中，经常会出现一种经营效益。所谓经营效益，确实是指考核者在考核过程中往往对接近考核结束时期内的被考核者的表现状况看得专门重，而无视其在整个考核时段内的整体表现。正是由于这种经营效益的观念，因此才导致了接近误差的产生。

（二）幸免绩效考核不公正性的方法以上是对考核公正性阻碍因素的总结和归纳，接下来进入“如何幸免考核的不公正性”的内容，具体有以下十二种方法和工具。需要讲明的是，即便这些方面都做到了，在绩效考核中依旧会有不公平的现象存在，然而相信其出现的数量和几率会大幅度地减少和降低。

1.运用多重标准运用多重标准，实际上确实是为了克服在绩效考核中单一标准的不良阻碍。一般情况下，关于一般职员的岗位可能需要五到六个标准，关于主管经理需要七到八个标准，而关于高管层则可能需要十五六个左右。

2.使用多个评估者让最了解被考核者工作的多个人出具考核所需要的数据，并以此为依据来进行考核评价。

3.培训评估者正如前面内容所涉及到的，通过培训评估者能够减少过程中的不公正现象。

4.设计《工作讲明书》那个内容前文也已提到。通过设计工作讲明书和职位讲明书，能够为实际的考核提供职责导向的依据。

5.设定《目标任务书》这实际上是对考核标准一种形式的确定。

6.个人业绩总结报告通过那个报告，能够让被考核者自己阐述在考核期间内的工作情况，包括具体的工作内容、没能做到位的工作事项以及另外一些上级没能看到的环节，从而客观地评价自身能力与不足。在那个过程中，考核者需要注意的是对夸大之词、不实之词的辨不，考核者在读报告之前要做到自己心中有数。

7.主管提出表现事实在绩效考核的后期，要让主管对每个职员的绩效表现提出事实依据，从而验证考核结果的确切性。

8.双向沟通注。

9.重视客观数据企业的绩效考核中一切都要以客观数据为准，如此才能具有讲服力。

10.二级考核以甲、乙、丙或上、中、下三级考核层级关系为例，所谓二级考核，确实是指在考核丙的时候，假如丙有异议，则最终结果需要得到甲的确认。在企业中，经常看到在部门一级经理的考核中老总要参与，基层职员的考核副总要参与的现象确实是那个道理。

11.个人签署意见那个地点的个人指的是被考核人，换言之，假如没有被考核人签署的意见，那么依据考核结果所生成的报表确实是无效的。

12.同意投诉企业的职员对绩效考核的结果进行投诉，事实上不是一件专门情愿的情况，一般情况下要么是无中生有，要么确实是被逼无奈。通常应该同意职员就绩效考核方面的问题或者不满进行投诉，然而有一条原则是必须遵循的，即下级能够投诉上级，然而必须告诉下级一旦投诉失败，那么就会二罪归一。所谓的二罪归一是指下级不仅要同意绩效考核的结果，而且还要对依照不实信息对上司提出投诉承担相应的责任。

（三）需要注意的其他问题在对保证绩效考核公正性的内容进行了梳理之后，还有两个方面的问题需要特不提出来：

1.对“法不责众”的理解在企业的绩效考核中，所制定实施的相关规章制度应该是在综合考虑绩效考核体系的各方面因素的基础上，维护绝大多数人的利益的。因此，在考核过程中，遇到原则性的问题，一定要坚持原则、秉公处理。只要是坚持原则，那么往往受益是长远的；而违背原则来行事，则只能获得短期内的利益平衡。

2.利益的问题在企业的绩效考核中，奖罚的环节确实是个人利益问题的集中体现。关于奖罚，一定要做到“奖贵小，罚贵大”。所谓的“奖贵小”，确实是指奖励要从小情况或者岗位级不低的人入手，如此才能表明公司的价值观念，使奖励变得有意义；而所谓“罚贵大”，则是指惩处要从大的方面或者岗位级不高的人入手，如此才能最大限度地扩大阻碍面，从而发挥对其他人尽可能大的警示作用。古代兵书中有如此的叙述：“奖一人三军悦之”，对士兵的奖励要做到三军将士都快乐的程度为止；还有一讲：“三军震之而罚”，意思是对某人的惩处要做得让三军都感受专门震动。这些古训的道理事实上与企业的奖罚道理是一样的。

发挥绩效考核最大功效的技巧

要想发挥出绩效考核的最大功效，就必须深刻领会以下这句话所反映出的深刻内涵：绩效考核的全然目的是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源治理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，关心组织猎取竞争优势。Æ绩效考核的作用不仅仅是发工资、领奖金企业绩效考核时常执行不下去，或者执行了之后得不到大伙儿的认同，事实上际缘故在于把绩效考核的作用限制的太少了。Æ绩效考核应该是企业内部发觉人才的一个工具关于企业而言，真正的人才是来自于内部而绝对不是来自于企业外部的。通过对考核结果的分析和比较，企业会从内部挖掘出专门多能力突出的人才。因此，绩效考核应该成为企业内部发觉人才的一个工具。本讲对那个问题只是做一个概要的叙述，详细的技巧内容将在后面两讲中具体展开。

第十一讲绩效考核结果运用（上）

绩效考核是一个正式的工作反馈渠道，关于上级而言，它是一种责任；而关于职员而言，它则是获得评价的一项权力。为了把那个责任和权力发挥得更充分，也确实是发挥出绩效考核最大的功效，对考核结果予以合理的运用是特不必要的。以下是有关合理应用的十个技巧：

技巧之一：导引职员的行为，趋向组织的目标

通过绩效考核结果的运用，能够导引职员行为，使其更加趋向组织的目标。

1.具体的理解之因此对绩效考核的结果予以如此的运用，其缘故在于绩效考核实际上也是一项功利性极强的治理工具。从某种意义上来讲，它直接关系到职员的收益，这些收益包括金钞票、个人成长以及在组织内部的绩效提升。因此，只要考核能够把职员导引到正确方向上，那么就能对企业的目标和战略的达成产生专门强的功利性。

2.治理大师杜拉克的见解治理大师杜拉克曾经有如下的见解，即“人是为