营销教学开篇案例分析

32/32第1章市场营销原理【开篇案例】福特公司T型车的没落1908年，美国汽车大王福特突然宣布，他的公司日后将只生产一种汽车，即T型汽车。T型汽车在当时的确集中了先前所有各种型号汽车的最优良的特点。关于这种汽车的赞扬声来自四面八方，甚至美国税务上税委员会也在1928年回忆讲，T型车“是一种专门好的经济实惠的汽车”。然而，关于正在发生变化的汽车工业中的竞争条件，以及逐渐增长的都市居民的多样化消费需求心理，福特的市场适应能力则要差一点了。20世纪20年代初期的汽车市场竞争激烈，要紧来自占市场销售额大约20%的通用汽车公司。通用公司及时增加了产品系列，如雪佛莱、不克、奥尔兹、庞蒂不克和卡迪拉克，利用独立部门销售，以适应不同的市场。而老福特认为，应付竞争的唯一方法是遵循洛克菲勒和卡内基的先例，降低T型汽车的成本。然而福特的低价政策并没有吸引买主。通用公司扩展市场的策略集中于美国人买车的赊购方法以及更重要的生活适应—每一两年改变一下汽车的式样。而在福特的生产和经营观念中，这是十足的邪门歪道。福特汽车公司的高级职员敦促福特改变他的差不多方针，以便更好地应付竞争。甚至福特的夫人也劝讲福特不要再固执己见。然而福特拒绝了，他争辩道：“我们希望造出某种永久能用下去的机器，我们希望买了我们一件产品的人永久不需要再买另一件。我们决可不能作出使先前样式废弃不用的任何改进。”他如此做的直接后果是他的大多数助手纷纷离去以及销售量的大幅度下降。到1927年，他把所有34家工厂关闭6个月后整整有一年时刻，生产没有全面展开。1927年以后，通用汽车公司的实力表现在每年大张旗鼓地介绍新式汽车，研究及试制行驶性能更好的封闭汽车，以及精明老练地处理二手车的业务。而福特则喜爱取笑这些科学的治理制度。到1936年，在轿车销售量方面，它屈居第三，排在通用公司(占34%)和克莱斯勒(占25%)之后。统一样式的T型汽车，用福特本人的讲法确实是：“任何顾客都能够把它的车子漆上他喜爱的颜色，只要它是黑色的就行。”而通用汽车公司的口号则是：“为不同经济能力的人和不同用途提供汽车。”在如此的口号下，通用汽车公司提供给顾客的是大伙儿都买得起的形形色色的汽车。而福特公司在老福特的错误观念引导下，一直只生产一种型号的汽车，甚至只生产一种颜色——黑色的汽车，终于导致了它在当时激烈的市场竞争中败下阵来。直到1947年福特逝世以后，他的公司改变策略，才重新获得了它早期那种在经济上的领先地位。【分析提示】老福特对T型车的固执己见是他受当时生产观念的支配而忽视了消费者的品种偏好和变化偏好的结果。20世纪初市场总的状况是供不应求，而消费者又不十分富裕。这时，企业间的竞争关键在于能否提供质优、价廉的商品。在如此的背景下，T型车的经济实惠显示了它的优势。然而，随着市场经济制度的进一步完善和消费者购买能力的日益提高，市场由过去那种供不应求的“卖方市场”转化为“供过于求”的“买方市场”，消费者有了更多的选择余地。企业生产什么?如何样生产?为谁生产?这些差不多问题就由消费者手中的“货币选票”来决定，企业的生产必须以消费者的需求为动身点。而消费者的需求是多方面、多层次和多变的，因此老福特对T型车的“一厢情愿”，在遇到通用汽车公司如此的竞争对手时，必定会败下阵来。第2章营销环境分析【开篇案例】美国王安电脑公司为何失败？美国王安电脑公司曾经拥有帝国般的辉煌。1967年，王安公司在同行激烈的竞争中不仅站稳了脚跟，而且在许多方面处于领先地位,王安公司也被评为当时美国成长率最高、最有潜力的少数精英公司之一。20世纪80年代中期，王安公司事业冲上了巅峰，分公司遍及全球100多个国家，职员3万人，总营业额达23.5亿美元。1971年，王安电脑公司的营业额还只是美国最大电脑公司IBM公司的l／225，到1985年，就变为l／20，王安公司的进展速度之快可见一斑。20世纪80年代是王安公司的鼎盛时期。然而，它在极盛的巅峰中却开始显露出危机。20世纪90年代初，王安公司遭受巨大损失，其亏损额1990年达到7.16亿美元；1991年为3．86亿美元；1992年为3.57亿美元。这时，王安公司的销售额已下降到19亿美元，职员人数为8000人左右。王安公司由盛而衰“败走麦城”，从营销治理角度来看，其缘故要紧是：1.面临环境变化，未顺势变革20世纪80年代后期以来，计算机行业成了面临环境急剧变化的典型例子。它对像国际商用机器公司、数据设备公司和优利系统公司如此的大企业都造成了不利的阻碍。顾客需要差不多从大型计算机转为小型机乃至更小的、多用途、的个人计算机(PCs)。许多以为使办公室职员们从打字机时代中解放出来，就差不多完成了办公室的革命。他和他的整个治理队伍没能看到，飞速进展的个人计算机已远远超过了王安的单功能文字处理机和价格昂贵的微型机。2.不思进取，产品老化自20世纪60年代以后，王安公司屡屡推出新产品，此后称雄达10多载享尽成功之喜悦的王安自傲于自己产品在设计和科技水准上的优势和声誉，未认识至临电脑市场上个人用微电脑正在迅速崛起，仍坚持以中型电脑为主攻方向。80年代中后期，当IBM等公司都已致力于更廉价和更多功能的个人电脑时，王安公司拒不开发新产品，致使公司的产品趋于老化而又缺乏新生代。3.服务意识淡化，客户减少电脑客户从使用方便动身，要求厂家保证电脑具有某些技术标准，以便在不同机种和资料处理系统之间易于交换资料或交互作用。许多公司为了适应这一需求，纷纷推出与IBM产品相容的个人电脑。王安则固执己见，长期坚持生产与IBM产品不相容的电脑，引起客户的反感和不满。此外，王安公司还通过机器维修和其他附加费用，从老客户那儿不断收取钞票财，损害了众多老客户的感情。亚特兰大一个王安公司的客户当时就如此激烈地表达对王安公司的不满：他最近出手了价值lO万美元的王安微机，购买了一套125型台式个人电脑联网系统，因此节约了10万美元维修费。他讲，王安公司的做法简直使所有客户都想抛开它的设备，尽快走开。从以下一些客户的意见中就可得知当时王安公司的公众形象如何。客户A：“我们喜爱用王安的产品。然而，公司的治理一直存在着大问题。”客户B：“我们公司因技术问题打电话询问王安公司，他们难道要收费175美元，简直不可思议。”客户C：“王安博士可能是一位杰出的发明家，但绝不是一位杰出的经营者。”客户D：“王安公司已不像往常，他们在软件设计、售后服务和准时交货方面专门令我们失望，他们已不再是我们的惟一选择。”由此可见，由于王安公司不注意市场需求，不听取客户意见，服务意识淡薄，使得王安公司与客户间的关系日趋紧张，企业经营走下坡路已成必定。另外因近亲生殖，人才严峻流失，使公司元气大伤。1989年是各国电脑界深感恐惧的一年。一向居世界第一宝座的IBM公司的经营形势急转直下，纯利润从1984年的658亿美元骤降至1989年的37亿美元，Dibital、CDL以及苹果公司等均遭重创。本已危机四伏的王安公司处境更加维艰、营业额减少4000万美元，支出却增加了2亿美元，公司股票从1983年的40美元降至1989年的6美元。1990年2月，GEC低价格收购了王安公司的海外租赁融资作业机构。3月，法国的一家公司吞并了王安公司的分公司IntecomIn。面对如此态势，王安公司被迫在同年8月18日向法院提出破产爱护申请，向社会公开承认了公司的破产现状。【分析提示】一、企业的市场营销是在一定的环境之中进行的，而环境是在不断变化的。一个企业如不重视市场营销环境的研究和分析，不适时地调整自身可操纵的因素，去适应环境的变化，就难以使自己得到生存和进展。在市场竞争日趋激烈的今天，作为一个企业，如不思进取，不依照市场需要不断推出新产品，并改善服务，确信会被淘汰出局。企业的生命力在于发觉需要，满足需要；在于顺应潮流的变化，不断变革创新。王安公司在60年代时，新产品如泉水之涌，曾令电脑业同行震惊。但随着时刻的推移和帝国的扩张，这种创新意识却开始淡化，固步自封，推断迟钝，以致于最终“败走麦城”。二、公司治理机构臃肿，不能灵活应对市场，必是死路一条。后期的王安公司治理模式日趋僵化，限制多，没有调动科研人员的积极性。机构臃肿，人浮于事，运转失灵，不适应千变万化的市场竞争。三、家族式企业，与适应现代企业竞争的公司体制格格不入。王安随着年岁增大，不希望庞大伙儿业落人他人之手。他认为“虎父无犬子”，执意安排才智平凡的儿子执掌公司，使得公司人心浮动，内争内耗增大，从而为王安公司“败走麦城”埋下伏笔。第3章消费者市场与产业市场分析【开篇案例】面向工薪阶层的化妆品——大宝大宝是北京三露厂生产的护肤品，在国内化妆品市场竞争激烈的情况下，大宝不仅没有被击垮，而且逐渐进展成为国产名牌。据《人民日报》1997年市场调查，大宝获得全国护肤品市场占有率、受欢迎程度和知名度三项第一，获1996年全国市场产品竞争力调查美容化妆品类理想品牌、实际购买品牌和购物首选品牌三项桂冠。这些数据表明，只要定准了目标，消费者自然会选择你的产品。在日益增长的国内化妆品市场上，大宝选择了一般工薪阶层作为销售对象。一般讲，工薪阶层的收人不是专门高，大多会选择价廉物美的化妆品，同时对喜爱的产品忠诚度高。因此，该厂注重大宝系列化妆品质量的同时，坚持按一般工薪阶层能同意的价格定价其要紧产品“大宝SOD蜜”市场零售价不超过10元，日霜和晚霜也只是是20元左右，这一定价策略同市场上同类化妆品相比占据了专门大的优势，大宝专门快争得了顾客。事实上，许多顾客不但自己使用，也带动家庭其他成员、亲朋好友使用大宝产品；另外使用大宝护肤品的消费者年龄在35岁以上居多，这一类消费群性格成熟，同意一种产品后一般专门少更换。这种群体向不人推举时，又具有可信度，而化妆品的口碑好坏对销售起着重要作用。大宝正是靠着群众路线获得了市场。在开发新的销售网点方面，该厂采取主动出击，在全国大中都市有阻碍的百货商场设置专柜，直接销售自己的产品。到目前为止，大宝在全国共有102个产品销售专柜，并培训了众多的信息员、导购员和电脑测试员在专柜从事销售工作。专柜的建立收到了扩大销售与广告宣传的双重效果。此外，许多省市的零售商也直接到厂里提货，零售与批发同步进行，使大宝的销售覆盖面更加广泛，在许多偏僻的地区也能见到大宝的产品。在广告宣传上，大宝是唯一可与外资化妆品广告攻势相抗衡的国产品牌。大宝在宣传媒体上选择了中央电视台二套节目播出，还赞助了大宝国际影院和大宝剧场两个栏目。每天在电视上能见到七、八次的广告，如此高密度、轰炸式的广告，为大宝带来了较高的知名度。广告的成功还在于广告定位与目标市场相吻合。大宝一改曾经选用体育明星、影视明星做广告的做法，选用了戏剧演员、教师、工人、摄影记者等实实在在的一般工薪阶层，在日常生活的场景中，向人们讲述了生活和工作中所遇到的苦恼以及用了大宝护肤品后的感受。广告的诉求点是工薪阶层所期望解决的问题，因此，“大宝挺好的”、“要想皮肤好，早晚用大宝”、“大宝改日见，大宝天天见”等广告词深深植入了老百姓的心中，也给大宝带来了实实在在的巨大经济效益。【分析提示】企业制定营销策略、开展营销活动之前，必须首先对整体市场进行科学细分与评估，在此基础上选择合适的细分子市场作为企业的目标市场。其次需要明确目标市场上消费者特定的消费需求与购买适应等特征，以便进行恰当的市场定位，有的放矢的开展营销活动，更好地满足消费者需求。大宝系列化妆品的成功之处在于：一是产品定位准确、恰当，将产品定位于适应工薪阶层和中老年消费者群，并依照这一消费者群的心理需要、收入状况、购买适应等特征，制定了科学合理的价格，价廉物美，使其产品在激烈的市场竞争中能够独树一帜，取得专门大的竞争优势；二是多种分销渠道并举，灵活地采纳直销、零售、批发等销售渠道并举的形式，尽量拓宽销售渠道，扩大产品销售覆盖面，缩短销售渠道的长度，以方便消费者购买。三是广告宣传媒体选择恰当，广告制作场景平易近人，贴近大众生活，并与产品定位十分吻合。第5章市场细分与目标市场营销【开篇案例】北京全聚德烤鸭店的顾客细分北京前门全聚德烤鸭店是北京全聚德烤鸭集团的起源店(老店)，创建于1864年，以经营传统挂炉烤鸭蜚声海内外，是京城闻名的老字号。1993年，全聚德成立股份公司，前门店进入股份公司，当年的营业收入是4500万元，至2001年12月16日，前门店的年营业收入已达到9000万元，企业用了8年时刻在硬件没有什么大的改变的条件下，营业收入翻了一番。关于一些新兴产业来讲，那个进步可能并不算什么，但关于一个受诸多限制的国有体制餐饮企业来讲，却是一个专门大的飞跃。前门店总经理沈放讲，餐饮行业是劳动密集型行业，每一分钞票的利润差不多上厨师一刀一刀切出来、服务员一句句话讲出来的，特不不容易。8年来，前门全聚德店靠专业技术、科学治理、菜品创新和诚信营销在2600平方米的餐厅内制造了接近顶峰的辉煌：全店900个餐位，平均每个餐位实现年销售收入10万元；全店400名职员，平均每个职员实现年销售收入22.5万元，在整个餐饮业处于领先地位；曾制造过餐饮单店日销售67.7万元的全国最高纪录。其经营策略是——攻击型服务。所谓“攻击型服务”，确实是要求服务员针对不同类型的就餐顾客，提供不同的服务对策。北京前门全聚德烤鸭店按照人的四种不同气质类型，总结了以下具体服务对策：1．多血质一爽朗型：这一类型的顾客一般表观为爽朗好动，反应迅速，善于交际但兴趣易变，具有外倾性。他们常常主动与餐厅服务人员攀谈，并专门快与之熟悉并交上朋友，但这种友谊常常多变而不牢固；他们在点菜时往往过于匆忙，过后可能改变主意而退菜；他们喜爱尝新、尝鲜，但又专门快厌倦；他们的想像力和联想力丰富，受菜名、菜肴的造型、器皿及就餐环境阻碍较大，但有时注意力不够集中，表情外露。服务对策：服务员在可能的情况下，要主动同这一类型的消费者交谈，但不应有过多重复，否则他们会不耐烦。要多向他们提供新菜信息，但要让他们进行主动选择，遇到他们要求退莱情况，应尽量满足他们的要求。2．黏液质一安静型：这一类型的顾客一般表现为安静、稳定、克制力强、专门少发脾气、沉默寡言；他们不够灵活，不善于转移注意力，喜爱清静、熟悉的就餐环境，不易受服务员现场促销的阻碍，对各类菜肴喜爱细心比较，缓慢决定。服务对策：领位服务时，应尽量安排他们坐在较为偏僻的地点，点菜服务时，尽量向他们提供一些熟悉的菜肴，还要顺其心愿，不要过早表述服务员自己的建议，给他们足够时刻进行选择，不要过多督促，不要同他们进行太多交谈或表现出过多的热情，要把握好服务的“度”。3．胆汁质一兴奋型：这一类型的顾客一般表现为热情、爽朗、直率、精力旺盛、容易冲动、性情急躁，具有专门强的外倾性；他们点菜迅速，专门少过多考虑，容易同意服务员的意见，喜爱品尝新菜；比较粗心，容易遗失所带物品。服务对策：点菜服务时，尽量推举新菜，要主动进行现场促销，但不要与他们争吵，万一出现矛盾应避其锋芒；在上菜、结账时尽量迅速，就餐后提醒他们不要遗忘所带物品。4．抑郁质一敏感型：这一类型的顾客一般沉默寡言，不善交际，对新环境、新事物难以适应；缺乏活力，情绪不够稳定；遇事敏感多疑，言行谨小慎微，内心复杂，较少外露。服务对策：领位时尽量安排偏僻处，假如临时需调整座位，一定要讲清缘故，以免引起他们的推测和不满。服务时应注意尊重他们，服务语言要清晰明了，与他们谈话要恰到好处。在他们需要服务时，要热情相待。【分析提示】全聚德烤鸭的成功秘诀之一就在于细分就餐顾客。餐饮行业提供产品的过程和载体区不于其他产品销售的最大特点，是餐厅产品具有专门强的时效性。要求产品在短时刻内，最大化满足顾客需求并达到利润最大化。需要强调的是，目前的顾客需求的餐厅产品已并不单指产昂本身，而是从进入餐厅大门开始到用餐完毕的整个过程：顾客看到的餐厅设施、闻到的气味、品尝到的菜品、体会到的服务，以及对餐厅整体印象的心理感知等等，都属于产品范畴。餐厅产品在这些方面是否能够被顾客同意，是餐厅产品能否成功销售的关键。全聚德前门店是一家百年老店，核心产品是挂炉烤鸭，由于核心产品的知名度极高，导致竞争对手增加，现在，北京销售烤鸭的餐厅数不胜数，同时价格专门低，使老店核心产品的竞争力降低。在这种情况下，老店在坚持核心产品“古老”、“正宗”，“原汁原味”的前提下，从改造产品的其他方面入手，提高了自己的核心竞争力。总经理沈放在餐厅面积不变的情况下，在硬件设施改造上承袭传统文化，将老店变成了人们心目中的“正宗全聚德老店”；在服务上，制造出“攻击型服务”，以细分就餐顾客为切入点，以市场为检验标准，制造出许多受顾客欢迎的创新莱。第6章产品策略【开篇案例】雷夫隆公司的产品概念雷夫隆(Revlon)公司每年销售给全世界消费者10亿美元以上的化妆品和香水。由于拥有许多成功的香水产品，使得雷夫隆公司在极不稳定且高度分裂、年销售额达40亿美元的香水市场中，勇夺平价香水市场的冠军。严格地讲，雷夫隆公司的香水也只只是是通过小心调配组合的天然及化学香料而已。然而雷夫隆公司明白，在卖香水时，不仅是卖具有香味的液体——它卖的是香味所能带给使用者的一切利益。因此，香水的气味是决定产品成败的关键。香水市场的行家一致赞同：“没有香味就卖不出去。”而大多数的新香味是由支付高薪的香水师开发出来的。香水师在50间左右的香水室中选一间来调配各种成分，从而产生独特、迷人的气味。香水是装在又大又难看的油桶中，从香水室中运出——你专门难想像这些确实是令我们产生梦幻的香水原料!一盎司180美元的香水，制造成本可能没有超过10美元，然而关于购买香水的人来讲，其意义绝不只是值几块钞票的液体和悦人的香气。事实上，香水的魅力不仅来自其成分和气味。事实上，当雷夫隆公司设计新的香水时，气味总是最后考虑。雷夫隆公司首先研究妇女们关于她们本身的态度和感受，以及她们和不人之间的关系；然后开发和测试哪一个新的香水概念较能符合目前妇女的价值观、欲望和生活方式。当雷夫隆公司发觉一个有前途的新概念时，便制造一种香味来配合那个新概念。在20世纪70年代初期，雷夫隆公司研究发觉，妇女们欲与男人一争长短，想建立个人的身份地位。针对这种70年代的新女性，雷夫隆公司推出了彩妮牌香水——第一种“生活型”香水，赶忙大受妇女欢迎，同时成了世界上最畅销的香水。20世纪70年代晚期，雷夫隆公司的研究却发觉，女性的态度又有了极大转变：女性差不多有了彩妮所强调的男女平等观念，现在她们所渴求的是重新表现她们温柔的一面。雷夫隆公司巧妙地将彩妮从“生活方式”的定位中撤除，而导向强调“温柔和浪漫”。它又成功地推出了一种新品牌的香水——琼铎，并将琼铎的主题定位在浪漫上面。香水的品牌是一项重要的产品属性。雷夫隆公司就曾经使用过像彩妮、琼铎等品牌来制造以及支持每一种香水定位的形象。香水绝不只是让你觉得气味芬芳而已。譬如奥斯卡·伦特公司推出的罗芙香水，当初选用那个名字，确实是因为罗芙能产生任性、年轻、妩媚、温柔的形象，特不符合追求潮流的年轻女性这一目标市场，因此大获成功。雷夫隆公司还十分注意其产’品的包装，因为在消费者心中，瓶子和包装代表香水的形象和特征。所用的瓶子要让人觉得舒适、易于携带和使用，同时在商店中的陈列要美观大方，尤其重要的是，它们的风格式样必须和产品的形象、概念一致。因此，当一位女士购买香水时，她所买的不仅仅是具有香味的混合液体，她还购买了香水代表的形象、希望以及香水的气味、名字和包装、制造这项产品的公司、负责销售的商店——所有这些差不多上香水产品的一部分。因此，当雷夫隆公司出售香水时，它不只是在卖有形的产品，而且卖出的是生活方式、自我表现和独特性；成就、成功和地位；温柔、浪漫、热情和幻想；回忆、希望和美梦。【分析提示】由以上案例，我们能够明白在那个瞬息万变的香水市场里，雷夫隆公司能够有异乎平常的成就应归功于它有一个创新的产品概念。规划营销组合的第一步确实是建立产品概念。价格策略【开篇案例】法国大地商店的廉价策略大地商店是法国一家世界闻名的廉价货市场，是一位突尼斯是犹太人朱勒·瓦基于1948年开办的。当时只是一个小店，通过40多年的进展，已成为占地6000平方米的超级市场，年销售额17亿法郎、纯利润近1亿9200万的公司。据统计，每年那个地点的顾客多达2500万，大差不多上拎着粉红色口袋满载而归。大地商店因此能够吸引人，靠的是物美价廉。店主朱勒·瓦基始终认为，与其为迎合上流社会把商店布置得富丽堂皇，令人望而生畏，还不如招八方来客，以薄利多销取胜。作为世界时装之都的巴黎，不乏世界名牌服装，因此价格也高得令人咋舌，购买者怎么讲是少数。而大地商店就成了一般顾客的购物天堂，销售的服装、鞋帽以及其他各类日用品绝大部分是国外生产的。为了降低进货成本、生产成本，大地商店千方百计地在世界各地查找物资，如收购一些破产企业的库存物资，设法让法国、马格里布和亚洲的分包企业直接为它提供货源，而分包商们接到订单后总是喜笑颜开，因为大地商店订购的每一种产品至少要制造6万件，如此能够大大降低生产成本。大地商店由于进货成本低，因此，它所销售的商品在价格上具有绝对的竞争力。一套白色婚纱礼服，一般商店卖到上千法郎，而在那个地点只要270法郎。几千法郎一件的真皮大衣，在那个地点花七八百法郎即可买到。最廉价的要算衬衣、内衣、裤衩、T恤衫、长筒丝袜之类，10个法郎甚至三五个法郎就能买到。一般法国人，特不是妇女穿衣服喜爱天天换样，对服装质量的要求倒并不专门高。大地的商品就满足了这种需求。大地的服装虽比不上巴黎时装公司的档次高，但质量一般都有保证，而且款式新颖流行，有些时装同名牌相比几乎能够乱真。因此，不仅低薪阶层、外籍移民和各国游客，就连住在富人区的巴黎人也来那个地点买廉价货。大地商店不仅价格低廉，其销售方式也不出心裁。一般超级市场开架售货，虽专门方便，但货架上的商品摆放得整整齐齐，总让人感到有些拘束。在“大地”，所有商品都分门不类堆放在大货台上，任凭顾客挑来选去，哪怕翻个底朝天也没人管。商店门口的敞口大木箱里则堆放着衣服、裤子，供过路行人随便选择。身着粉红色店服的售货员，站在离物资较远的地点，使顾客没有任何受到监视的感受。顾客选好商品后，拿到售货员处开票，再去付款处交款。购买的物资装在粉红色的口袋里，然后用胶纸把口封住，如此顾客还能够接着选购，而不必担心有任何嫌疑。这种主随客便、全开放型的购物方式，使顾客购物时特不轻松，因而大受欢迎。由于大地商店经营有术，其经营额特不高。每年“大地”出售紧身衣800万件，短裤700万条，T恤衫200万件，皮鞋200万双，以及数以万计的裙子、衬衫和其他服装。若有卖不动的物资立即削价出售，因而没有库存积压。所有这些，都令其他商店望尘莫及。【分析提示】产品定价是企业营销组合策略的一个重要内容，也是不断开拓市场营销的重要手段。产品价格的合理与否，专门大程度上决定了购买者是否能够同意那个产品，直接阻碍产品和企业的形象，阻碍企业在市场竞争中的地位，它是企业能否走向成功地重要因素。大地商店能够在豪华精品商店林立的法国巴黎以廉价商品为经营特色，并进展壮大为世界闻名的大公司，其成功秘诀当首推“价廉物美，薄利多销”的经营之道。在以高档豪华商品著称的巴黎，树起廉价商品的牌子与之对垒，看似不合理，事实上它抓住的是占大多数的一般人的需求，如低薪阶层，外籍移民、外国游客等。因此廉价策略能取得市场占有率，拉住现有顾客群，诱导潜在顾客群。分销策略【开篇案例】A企业渠道策略的失误四川A饮品企业，利用天然的果汁原料，成功开发了一种具有强身健体功能的饮料。该企业的产品研发力量较强，并从国外引进一条技术特不先进的生产线，在四川省组织的科技成果评比中获得金奖。在产品上市之前，企业开展比较认确实市场调研，并进行了市场开发目标定位，明确企业第一年要紧立足省内，以占据具有优势的市场，然后对省外进行拓展。在进行了一些预备工作后，企业将产品投放市场，由于产品上市初期较大的宣传力度和不错的口碑，经销商开始主动向企业要货，并作出了一些承诺。原本打算采纳直营和稳扎稳打的企业渠道策略，因为经销商的热情而发生了改变。在如此的情况下，为了迅速抢占市场，企业将原定第一年的销售额提高一倍，因此必须依靠经销商的关心。因此，企业专门快和经销商签订了协议，并加大了生产数量。在当地，企业共开发一级批发商５个，其中，１个是饮品批发商，２个是酒类经营批发商，２个是糖酒批发商。在省内其他两个大都市，企业分不开发两家一级经销商，其中有两家是要紧经营奶制品的经销商。同时，企业在邻省的省会都市开发了一家经销商。渠道全面打开使企业认为，销量必定会成倍地增长，企业只需要进行持续的宣传和支持经销商。然而，在通过了产品上市初期的宣传攻势后，消费者对产品失去了新奇感，销量差不多开始慢慢稳定，而产品生产数量的激增导致大量物资积压在经销商手中。进入当年９月份，产品上市不到半年，盲目的渠道开发和疏于治理的病症开始全面爆发。本地市场的乱价现象比较严峻，经销商的零售价开始低于企业直营终端的零售价，一级批发商放弃利润，把物资压向二批批发商，等着企业的年终返利，二批批发商的价格几乎接进进货价，价格出现全面“穿底”。在省内其他两个要紧市场，广告促销费用差不多远远超支，由于企业承诺支付促销费用的８０％，结果最后算下来，卖出去的产品连成本都没收回来（至于当地经销商打了多少广告、用了多少费用也是无从考证），而大量的产品仍然积压在经销商的仓库里。在邻省都市，由于企业完全采纳“一脚踢”的方式，当地经销商完全依靠产品“静销力”，没有任何广告宣传，结果半年时刻里，产品仅买了200多箱，还有几千箱的货积压在仓库里。【分析提示】案例中的企业虽有一个品质不错的产品，但结果仍然滞销，其问题的关键就在于对渠道的建设与治理上。要紧表现在；一是对不同类型的渠道在企业经营中的作用把握不够。本案例中的企业过于倚重间接渠道，忽视了直接渠道的建设在企业进展中的积极意义。比如在企业所在地，较多地依靠经销商，放弃了企业对本地市场的主导。依照案例中的情况，该企业能够考虑逐渐取消当地的经销商，以企业直营为主对本地市场进行经营，以提高市场占有和建立良好的市场形象，并维持稳定的销量。在外地市场不设置独家代理，将要紧开发饮品经销商，确立短渠道销售模式：厂家——经销商——终端，采纳步步为营，稳扎稳打的方针进行市场拓展。关于邻省的省会都市，将临时不予开发。二是对经销商没有进行认真科学的选择。本案例中的企业由于对经销商没有进行认真科学的选择，导致开发的多数经销商和饮品经销商并不完全重合，比如：糖酒经销商、奶制品经销商，由于没有专业从事过保健饮料的终端经营，导致销售不理想。因此本企业能够对现有经销商结构进行调整，保证经销商的差不多素养。三是在渠道政策上没有统一的标准，体现在促销费用的治理没有标准，针对不同的经销商的价格不统一等。四是在渠道的治理上没有严格地执行。经销商的评估体系、考核激励体系没有建立，忽视对经销商的培训，导致市场的混乱，表现为终端促销执行不力，价格体系无法执行。第9章促销策略【开篇案例】科龙节能空调促销总动员2001年12月初，一股寒流奇袭武汉三镇，空调市场面临一个难得的机会，各空调品牌借此展开了促销大战。格力公司的26冷暖空调突降400元，事隔一日，美的迅速以低价跟进，借助电火锅、保暖内衣等赠品的催化，武汉一匹挂机的市场一度被格力、美的所垄断。看到格力、美的厂屡屡得势，科龙被迫调整战略，将一匹挂机降至同价位水平，虚晃一枪之后迅速将矛头直指1.5匹的32挂机市场，在1.5匹市场针对对手发动促销攻势：1.缜密的策划机型的选择：当时选择科龙32DF空调为“双节”主销机型是出于以下几方面的考虑，一是其省电节能符合武汉人讲实惠的消费心理。二是其超强制热适合武汉当时严寒的天气。三是竞争对手跟进可能性小，因为该型号是格力、美的利润型主销产品，不到三四月份他们不敢降价冲量。卖点的提炼：在卖点提炼过程中，科龙对家电卖场的消费者进行了深入调查，得知大多数消费者认为空调是个耗电的“电老虎”，专门少考虑冬天用空调取暖；卖电暖器的导购员更是以讹传讹讲空调买得起用不起，规劝消费者打消买空调的念头。事实上与使用同功率的电暖器相比，用空调至少要省电2—3倍。由于科龙32DF空调领先采纳双层散热器设计，比同类品牌空调省电30%，是宣传科龙空调比同类空调省电30%攻击同业对手，依旧宣传科龙空调比电暖器省电300%攻击耗电的电暖器？策划人员想起儿时在农村老家烧稻草麦秸杆取暖，想起群居的古猿通过钻木取火向人类进化，大脑里一下子就蹦出了这句夸张的广告语，“用科龙空调比烤火更省钞票”。广告策划：在确定了旗帜鲜亮的口号后，策划人员与工程技术人员赶写了一篇有理有据的软文，配上猿人烤火图印制了10万份传单，预备在商场门口或专柜旁现场派发。接着又托付广告公司制作了一批条幅、海报、KT板布置卖场。通过柱状图对比讲明用空调更省电。同时设计了一幅“用科龙空调比烤火更省钞票”的平面广告，公布于《楚天都市报》，强化对大众的传播，几篇和传单内容一样的软文也以隔日一次的频率发表于《武汉晨报》、《武汉晚报》等媒体，对消费者进行连续的视觉冲击。空中方面，邀请湖北经视、湖北卫视、武汉电视台对这一活动予以关注，适时报道。耗电试验：在卖场选择上，锁定48家配置导购员的重要卖场为活动地点。对有条件提供电源的商场，科龙出资一半提供32DF实体空调样品机和同样制热量的电暖器，让围观的消费者亲自进行是空调耗电依旧电暖器耗电的对比。在广告信息泛滥的今日，任何语言都能够是虚假的，哑巴卖刀式的演示足以让消费者信赖而大方解囊。2.有力的执行业务员讨论会：针对活动可能遇到的种种问题，召集全体业务人员开会。最为棘手的是32DF库存不多，货源还在广东总部，能否讲服商家迅速提货，因此布置业务员3天之内人盯人全程跟踪。考虑到消费者的心理同意和竞争对手的反应，依照市场行情，科龙将32DF空调以低于对手100元的价格挂牌，以做到进退自如。关于降价促销比厂家更积极的武汉商家，规定其价格浮动空间操纵在百元之内，且只能在周六、周日和节假日让利。同时对武商、中商、汉商、中百等商业集团以及工贸、金石等批发商的利润空间进行了严格的要求。此外对竞争对手可能出现的促销反攻进行了预测和布置。促销品预备：为防止意外，科龙预备了足够的本品牌电火锅、电磁炉等赠品以应对对手的直接降价或通过买赠变相让利。擅长促销的美的在元旦佳节突然停止同品牌赠品派送而改赠其他品牌的小家电，这使科龙元旦促销陡增良机。导购员培训：活动启动前，分公司对48个卖场的导购员进行了两次封闭式动员培训。首先是32DF型空调的省电原理培训。总结为四句话是：采纳高效压缩机、使用双层蒸发器(冷凝器)、使用节能材料、采纳智能操纵、外加一句话是电辅加热适合冬季使用；其次是用事实攻击电暖器，在理论上和实践上作了充分的预备；再次是突发事件的应对。活动赞助：元月1日，科龙杯湖北首届营销天使／商务模特预选赛已进入尾声。随着“要出名找科龙”、“科龙选美重技能”的宣传炒作，几百名大专院校学生和有歌舞才艺的社会青年踊跃报名，争当科龙空调形象大使。为了“检阅”这些选手的实战技能，预赛现场从宾馆酒店搬到了商场门口。俊男美女自编自演节目，讲解科龙省电原理，让过往的消费者当评委给自己打分，这在武汉依旧第一次。两天火爆的户外选美活动为商场带来了财源，也为科龙带来了销量。元月1日晚上，捷报传来，全市科龙零售110台(其中32DF占64%)，两对手分不是103台、98台。元月2日晚上，科龙市内零售92台(其中32DF占38%)，两对手分不是65台、54台。元月3日晚上，科龙空调市内零售112台(其中32DF占54%)，两对手分不是81台、74台。接连3日，科龙空调零售第一。而在活动之前，对手的日零售量是科龙的3倍多。统计显示：活动当月科龙空调的销量是去年同期的2.7倍，是活动前一个月的2.8倍。为此，湖北卫视、湖北经视、武汉电视台组成新闻组走访各大商场，采访元旦期间空调热卖盛况，商场老总、店长众口一词地讲省电的科龙叫得最响。中商徐东平价店还给科龙空调定制了一块牌匾，上写“日销量第一”。【分析提示】从以上案例能够看出，科龙充分有效地运用了促销的各种手段，成功的阻击了竞争对手，要紧表现在：一是提炼了独特的广告诉求点，夸张且形象，极易吸引顾客的注意力。二是合理的利益吸引。比竞争对手低100元，既能够吸引顾客，同时又不至于引起价格战。三是过程的缜密。对方案执行中可能出现的问题进行了认确实分析并提出了应对措施，对销售人员进行了必要和科学的培训。四是综合运用了终端宣传和媒介宣传，构筑了立体宣传态势。市场营销打算、组织与操纵【开篇案例】雅虎的多元化经营模式在激烈的的互联网市场中，雅虎公司最初的主营业务收入要紧依靠页面广告一项，但后来由于互联网经济和众多门户网站的崛起，使雅虎一夜之间痛失4亿美元的广告收入，其股价也因此一落千丈，整个公司芨芨可危。但属于新生代的雅虎公司，决策和转型相对较快，特不是西梅尔成为雅虎的董事长和CEO后，决定从单纯依靠页面广告收入转而探究多业务增长，形成了现在以广告为基础，付费业务和宽带接入为要紧驱动力的多元化经营模式。1、稳定广告业务收入。为此，雅虎首要任务必须提升网站的点击率。对此，雅虎于2002年以来首先启动了改版风暴，其网站首页以各地以各地雅虎不同的需求为第一要素，将个人的用户体验与企业用户的营销需求更加紧密地结合起来，充分发挥出雅虎核心网络产品的优势，同时也为企业客户搭建绝佳的网络营销平台。其次，雅虎推出了“永久免费”的电子邮件，同时采纳了世界领先的技术来保证邮件的稳定使用。因此，雅虎网站人气急剧攀升，对吸引广告市场具有明显的刺激作用。2、不断推出新的付费业务。雅虎意识到即使广告市场做得再成功，单纯依靠广告收入来支撑将存在着专门高的风险性，而网站服务市场还有专门多的“新奶酪”能够挖掘，依次，雅虎预备做相关多元化战略。目前，雅虎网站运作比较成功的业务确实是收费服务，已有220万人为雅虎的某种服务付费。2003年3月17日，雅虎公司开始提供内容丰富的订购视频服务——“YahooPlatinu