标杆房企工程计划保证体系与重点（ppt共22P）

标杆企业工程计划保证体系与重点一、项目计划管理的概念与框架二、标杆企业项目计划倒置推导的示例三、标杆企业的三年经营计划管理四、工程计划管理的简化操作应用标杆企业工程计划保证体系与重点■工程计划管理容易出现的问题：工程赶工是房地产项目工程管理的常态项目制定了详细的开发计划，但是，几乎永远得不到落实计划编制都强调自身困难，给自己留足空间总是忽略或遗漏的工作内容

计划编制各自为政，不同专业计划之间相互矛盾，无法实施标杆企业工程计划保证体系与重点■工程计划管理容易出现的问题：将施工企业的计划，作为施工现场的总控制计划

缺乏计划管理方法

谁影响自身计划不清楚，自己影响谁也不清楚团队之间的计划信息管理不对称

标杆企业工程计划保证体系与重点■工程计划管理与施工计划管理的区别：工程计划管理：

按项目计划管理的原则，对所有可能影响到项目开发进度控制的条件、资源、任务、时间等均进行有效的规划和管理。制定相互配合衔接的实施计划。通过计划管理体系的有效运行，对项目工程总体目标实现保障标杆企业工程计划保证体系与重点■工程计划管理与施工计划管理的区别：施工计划管理：

对进入施工阶段后的施工组织设计、施工工序、人机料保障等进行有效的规划和管理。施工计划管理仅能对进入施工阶段后的外部资源进度进行管理，往往受架构、权责等限制，对施工阶段所需的内部资源保障无法实现有效的管控。极易出现因资源保障计划脱节致使施工计划管理实效或产生施工索赔的风险■项目计划的制定是自上而下还是自下而上？项目计划制定过程中的常见困惑项目目标计划由企业或项目高层下达，由执行部门根据目标计划分解制定项目操作计划，验证目标计划实现的可行性暂不确定项目的目标计划，由执行部门根据业务开发流程制定项目操作计划，依据操作计划推导出项目的目标计划标杆企业工程计划保证体系与重点■项目计划执行的时间、前置资源、成果需求如何提出？项目计划制定过程中的常见困惑由业务或任务的末端的执行部门提出时间、前置资源、成果需求，向其上游直接的业务或任务执行部门提出，由其负责解决由业务或任务的末端的执行部门提出时间、前置资源、成果需求，向其上游直接的业务或任务的执行部门提出，并负责追踪解决的上游所有的时间和资源瓶颈小故事一：可怜的工程部经理标杆企业工程计划保证体系与重点■谁负责跟踪统筹和优化项目计划？项目计划制定过程中的常见困惑由公司高层领导统筹优化项目计划，解决不同业务、部门之间的资源、时间、配合等矛盾由项目业务的具体经办人员先进行前期沟通，解决方案讨论，由业务分管、主管领导最终协调解决矛盾小故事二：狡猾的工程部经理标杆企业工程计划保证体系与重点■确定目标计划：项目计划制定过程的五个阶段确定项目计划最终需要达成的成果：依据什么做？根据公司财务经营指标、项目规划设计草案分析、销售去化率预测、财务现金流、成本现金流分析，可以推算出相关的销售时间和成果节点依据推算出的相关销售时间和成果节点，可以推算出项目经营开发过程中关键的预期时间和成果节点要求项目或各业务操作部门根据初步的项目目标计划，制定项目的总体和业务操作计划标杆企业工程计划保证体系与重点■确定时间计划：项目计划制定过程的五个阶段确定达成项目目标成果需要做哪些工作：需要做什么？确定所做各项工作的责任主体：谁来做？在哪做？确定所做各项工作的工作周期：什么时间做？什么时间完成？标杆企业工程计划保证体系与重点■确定资资源需需求计计划：：项目计计划制制定过过程的的五个个阶段段确定所所做各各项工工作的的前置置资源源需求求：需需要什什么资资源？？谁在在什么么时间间提供供？确定所所做各各项工工作的的限制制控制制要求求：成成本控控制？？资金金控制制？审审批控控制？？标杆企企业工工程计计划保保证体体系与与重点点■确定资资源需需求计计划：：项目计计划制制定过过程的的五个个阶段段确定所所做各各项工工作的的前置置资源源需求求：需需要什什么资资源？？谁在在什么么时间间提供供？确定所所做各各项工工作的的限制制控制制要求求：成成本控控制？？资金金控制制？审审批控控制？？标杆杆企企业业工工程程计计划划保保证证体体系系与与重重点点■计划划的的统统筹筹和和优优化化：：项目目计计划划制制定定过过程程的的五五个个阶阶段段是否否遗遗漏漏关关键键的的任任务务节节点点：：哪哪些些？？计划划任任务务的的周周期期是是否否合合理理：：能能否否优优化化？？计划划任任务务之之间间存存在在哪哪些些时时间间和和资资源源冲冲突突：：如如何何解解决决？？项目目目目标标能能否否达达成成：：计计划划任任务务的的关关键键控控制制线线路路优优化化目标标计计划划实施计划验证目标优化计划修正确认目标标杆杆企企业业工工程程计计划划保保证证体体系系与与重重点点■计划划任任务务一一定定要要分分解解：：项目目计计划划编编制制的的要要素素任务务层层次次越越少少，，不不受受控控的的工工作作内内容容就就越越多多，，任任务务完完成成的的可可靠靠性性就就越越低低作为为操操作作层层面面的的实实施施计计划划，，原原则则上上任任务务和和任任务务之之间间的的间间隔隔不不宜宜超超过过5天■责任任一一定定要要落落实实到到人人：：经办办责责任任人人、、配配合合责责任任人人、、业业务务责责任任人人、、审审批批责责任任人人、、监监管管责责任任人人标杆杆企企业业工工程程计计划划保保证证体体系系与与重重点点■一定定要要有有时时间间要要求求和和前前后后工工序序要要求求：：什么么时时间间开开始始？？（（判判断断能能否否完完成成的的基基础础））什么么时时间间完完成成？？（（判判断断成成果果、、资资源源的的保保障障））谁是是你你的的上上家家？？你你需需要要其其完完成成什什么么才才能能开开展展工工作作？？谁是是你你的的对对家家？？你你需需要要其其配配合合或或配配合合其其完完成成哪哪些些工工作作？？谁是是你你的的下下家家？？你你完完成成的的任任务务成成果果需需要要给给谁谁？？他他需需要要你你的的成成果果来来做做哪哪些些工工作作？？标杆杆企企业业工工程程计计划划保保证证体体系系与与重重点点■一定定要要有有资资源源保保障障要要求求和和决决策策、、审审批批要要求求：：你需需要要谁谁在在什什么么时时间间给给你你什什么么资资源源、、条条件件或或成成果果才才能能开开展展工工作作？？你的的计计划划任任务务成成果果有有哪哪些些控控制制要要求求需需要要谁谁花花费费多多少少时时间间来来审审核核并并确确认认？？你的的计计划划任任务务成成果果需需要要哪哪些些程程序序或或领领导导审审批批？？■必须要要有验验证的的方法法和质质量标标准要要求：：你完成成的任任务或或成果果是否否达到到了规规定的的质量量标准准？谁谁来评评定？？如何何评定定？你完成成的任任务或或成果果其质质量标标准要要求是是什么么？标杆企企业工工程计计划保保证体体系与与重点点项目计计划管管理的的控制制步骤骤项目目目标计计划产产生项目目标计划下达项目实施计划产生项目实施计划执行计划执行偏差分析计划执行跟踪监控项目目标计划调整PDCA标杆企企业工工程计计划保保证体体系与与重点点计划管管理需需要强强调的的意识识■项目计计划管管理的的重点点是执执行：：计划是是执行行的基基础，，无论论什么么样的的计划划，其其最终终目的的是为为了执执行■执行是是对项项目的的执行行：计划的的任何何一个个环节节不是是对业业务负负责，，不是是对部部门负负责，，也不不是对对主管管领导导负责责，而而是对对项目目整体体目标标的负负责和和执行行■执行是是按投投资回回报率率要求求评估估损失失和考考核：：标杆企企业工工程计计划保保证体体系与与重点点项目控控制的的目的的和目目标■项目控控制的的基础础：集团层层面：：项目目二级级计划划和计计划跟跟踪管管理体体系■项目控控制的的目标标：城市公公司、、项目目层面面：完完备的的项目目三级级计划划和计计划跟跟踪管管理项目任任务工工作成成果（（阶段段成果果、管管理成成果、、经营营指标标）项目控控制的的目标标是工工作（（事）），而而不是是工作作的人人（对对事不不对人人）标杆企企业工工程计计划保保证体体系与与重点点■项目控控制的的关键键：持续不不断的的控制制对实施施计划划过程程的控控制，，而不不是一一级节节点的的结果果控制制■项目控控制的的要点点：查看项项目的的实际际完成成情况况和工工作成成果对照已已确定定的项项目计计划，，分析析、评评估实实际完完成情情况与与计划划的差差距■对出现现偏差差的处处理：：分析计计划执执行偏偏差对对项目目一二二级节节点，，对项项目收收益的的潜在在影响响和风风险对出现现的偏偏差采采取必必要的的纠正正措施施标杆企企业工工程计计划保保证体体系与与重点点项目计计划跟跟踪控控制的的方法法■事前控控制：：任务提提醒：：在任任务需需要按按计划划即将将开始始或即即将完完成的的一段段时间间（一一般为为3天、7天），，提醒醒计划划执行行部门门，提提前了了解计计划按按期执执行的的可行行性任务提提醒责责任归归属：：计划划影响响的直直接下下游部部门（（跟踪踪责任任），，总经经办（（或运运营管管理部部门））运营营管理理责任任，项项目秘秘书（（中小小公司司）标杆企企业工工程计计划保保证体体系