医院品管圈学习课件

医院质量管理方法医院质量管理医院质量管理方法医院质量管理医院质量管理持续改善的方法·医疗品质指标计划（TQIP）·品管圈（QCC）·5S活动·方针管理·临床路径（ClinicalPath）·标杆学习（Benchmarking）·提案制度（SS）·流程改造（BPP）·国际品质保证标准（ISO）·根本原因分析（RCA）·六标准差（6Sigma）医院质量管理持续改善的方法·医疗品质指标计划（TQIP）

5S活动5S5S活动5S5S起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种管理方法。

1955年推行了2S1986年首部5S著作问世，掀起了5S的热潮5S的起源5S的起源5S的内容5S的组成整理SEIKETSUSEITONSEISOSHITSUKE整顿清扫修养清洁SEIRI5S的内容5S的组成整理SEIKETSUSEITONSEIS

整理——清除、整理出一个良好的工作环境。彻底地将现场要与不要的东西分清楚，并将不要东西坚决清理出现场，结合医院工作，又称之为改善“医疗现场”的第一步。

5S的内容整理——清除、整理出一个良好的工作环境。彻底地将现场要

整顿--培养一个归位的好习惯，减少寻找时间，减少浪费，提高工作效率。把经过整理出来的需要的人、事、物加以定量、定位。对现场需要的物品科学合理的布置和摆放。

5S的内容整顿--培养一个归位的好习惯，减少寻找时间，减少浪费，提

清扫--彻底地将自己的工作环境四周打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。清扫也为了改善，发现异常时，及时查明原因，采取措施加以改进。重点：自己用的物品，如设备、工具等，要自己清扫。

5S的内容清扫--彻底地将自己的工作环境四周打扫干净，设备异常时马

清洁--对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护,使现场保持完善和最佳状态。四种概念:1.清洁是一种同心的行动。2.清洁是一种随时随时地的行动。3.清洁工作场所才能保证高效率4.不仅环境、物品需要清洁，医护人员形体,精神都需要清洁。三步原则：1.不制造脏乱2.不扩散脏乱3.不恢复脏乱5S的内容清洁--对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护,

素养--素养是5S活动的核心。要努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风。守纪律、守时间、守标准、自发地达到井然有序的工作环境。5S的内容素养--素养是5S活动的核心。要努力提高人员的素养，养5s典型例子整理倒掉垃圾、长期不用的东西放仓库整顿30秒内就可找到要找的东西清扫谁使用谁清洁（管理）清洁管理的公开化、透明化修养严守标准、团队精神5S例举5s典型例子整理倒掉垃圾、长期不用的东西放仓库整顿30秒内就

提高医院形象：整齐清洁的工作环境，使患者有信心，创造良好的医院文化和形象。提高员工价值：提高员工素养和自信心以及成就感，激发员工的工作热情和主动性。提高工作效率：药品摆放有序，不用花时间寻找，同时可减少场所的浪费，减少药品调配的差错以及减少医疗事故的发生。5S活动的意义5S活动的意义5S活动的作用切换物品时间为零事故为零投诉为零缺勤率为零投资者满意（IS----InvestorSatisfaction）客户满意（CS----CustomerSatisfaction）职员满意（ES----EmployeSatisfaction）社会满意（SS----SocietySatisfaction）亏损为零不良为零浪费为零故障为零5S活动的作用切换物品时间为零投资者满意（IS----Inv

5S活动的推行步骤1.成立推行组织，制定激励措施。2.制订实施规划，形成书面制度。3.展开宣传造势，进行教育训练。4.全面实施5S，实行区域责任制。5.组织检查，评估。5S活动的推行步骤1.成立推行组织，制定激励措施。品管圈

QualityControlCircle品管圈品管圈的概念与目的概念：同一工作现场且工作性质相类似的基层人员组成小团体（5～10人），自发地进行品质管理活动，该小集团成为品管圈（QualityControlCircle,缩写QCC）。

作为全面品质管理的一环，圈员们在自我启发下，或用各种品质管理手法，全员参加，对自己的工作现场不断开展持续改善的活动，成为品管圈活动。目的：提高质量，降低成本，增加效率，提高每一位现场人员的工作水平。品管圈的概念与目的概念：同一工作现场且工作性质相类似的基层1、对于医院的效益全面提升医疗质量在品管圈活动中发掘人才培养员工的“问题意识”，使其善于发现问题节约医院成本改善员工人际关系，提高工作士气提升员工满意度提升医院知名度，建立医院的品牌，树立病患口碑降低人员的流动率推行品管圈的意义1、对于医院的效益推行品管圈的意义2、对于患者的效益医疗质量提升后患者可享受更高质量的医疗服务、更安全的就医环境、更便捷的就医流程。3、对于参与者的效益（1）圈员有机会接受系统培训，学习新的品管圈知识以及计算机软硬件应用，自我增值。（2）圈员意见被重视，增强自信心。（3）大家一起改善工作环境及工作方法，使工作更轻松，工作流程更顺畅。（4）大家一起协力合作，增强人际关系，提升与同事相处的愉悦度。推行品管圈的意义2、对于患者的效益推行品管圈的意义品管思想美国的始祖起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的统计方法课程，以及1954年Juran﹝裘兰﹞教授的质量管理课程。品管圈起源日本石川馨博士于1963年创办品管圈活动，同年在仙台举办了第一届品管圈发表大会，此后，品管圈活动在日本各企业间如火如荼地展开。品管圈发展历程品管思想美国的始祖品管圈起源日本石川馨博士于1963年创办品品管圈的发展历程1978年9月成立第一个品管圈小组，又称“质量小组”。1979年“中国质量协会”举办每年一次的全国性品管圈小组发表大会。1968年3月某公司率先推行品管圈活动。1970年8月先锋企管中心举办第一届品管圈成果发展大会。1975年5月成立品管圈总部，全力推展品管圈活动。品管圈在台湾品管圈在大陆品管圈的发展历程1978年9月成立第一个品管圈小组，又称“质

品管圈在医院的发展中国台湾医院在20世纪90年代中期引入品管圈浙江大学医学院附属第一医院率先在全国医疗系统引入品管圈活动厦门市妇幼保健院药学部是福建省医疗系统中首家引入品管圈的科室品管圈在医院的发展中国台湾医院在20世纪90年代中期引2007上海推动QCC的医院2007上海推动QCC的医院2008推动QCC的医院2008推动QCC的医院2009推动QCC的医院2009推动QCC的医院2010-12启动QCC的医院广东省清远市人民医院江苏省镇江市人民医院新区分院浙江省永康市人民医院大同煤总医院2010-12启动QCC的医院广东省清远市人民医院1.品管圈的成立2.活动前期--计划(plan)3.活动中期--实施(do)+确认(check)4.活动结束--处置(action)品管圈活动的基本步骤1.品管圈的成立品管圈活动的基本步骤上级要求（指令性）自发组建（自主性）上下结合（指导性）组圈注册登记组圈要做的事：1、确定圈员2、选出圈长3、确定圈名、圈徽、口号4、注册登记品管圈活动的基本步骤上级要求（指令性）自发组建（自主性）上下结合（指导性）组圈注5-10人辅导员、圈长、圈员辅导员职责：针对圈活动计划予以指导建议圈长职责：领导圈员积极参与活动、计划拟定与执行、向上级报告活动状况圈员职责：积极参与活动、服从群体意见从事改善活动、积极发言，提出自己意见与创意品管圈活动的基本步骤5-10人辅导员职责：针对圈活动计划予以指导建议品管圈活圈名是品管圈的标志和对外宣传自己的旗帜由全体圈员采用“脑力激荡法＂共同投票选举产生辅导员引导圈员选择富有象征意义结合工作现场或改善活动相关联的圈名，更能激起圈员的参与热情药剂科-华佗圈ICU-救生圈手术室-大刀圈血透室-优肾圈同心圈品管圈活动的基本步骤圈名是品管圈的标志和对外宣传自己的旗帜同心圈品管圈活动的基品管圈活动的基本步骤1、开圈会时间：1-2次/周，50分钟/次。2、开圈会地点：有桌子和白板的场所为宜。3、开圈会的准备：准备相关事宜，请领导列席指导，提前联系圈员，确认场所。4、开会：圈长说明事项，头脑风暴法发言讨论，一次讨论，上次执行状况，分配事项，领导指导，一人做记录。5、教育培训：可安排教育培训，圈员轮读，内容含QC手法、QCC精神及意义、对策提出的创造性思考法、数据收集、标准书的宣读如何开好圈会品管圈活动的基本步骤1、开圈会时间：1-2次/周，50分钟/品管圈组圈记录卡品管圈活动的基本步骤品管圈组圈记录卡品管圈活动的基本步骤圈会会议记录品管圈活动的基本步骤圈会会议记录品管圈活动的基本步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与改进有效果计划Plan实施Do确认Check处置Action无效果品管圈活动的基本步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与改进有效果计划Plan实施Do确认Check处置Action无效果1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握4.目标设定5.解依“现状把握”找到的特性,列举出所有可能发生的原因。从要因中追求真正原因。辨明影响度并表示真因。解析的内容依“现状把握”找到的特性,解析的内容问题的结构有如冰山解析的内容问题的结构有如冰山解析的内容何谓原因、要因与真因?

原因：所有可能造成问题的因素都称为原因。要因：根据经验或投票所圈选出来的原因（并没有实际到现场收集数据来验证）真因：至现场对现物收集数据后，所验证出来的真正原因，也就是用数据圈选出来的原因。解析的内容何谓原因、要因与真因?

原因：所有可能造成问题的因素都称解析常用方法系统图法鱼骨图法关联图法解析常用方法系统图法鱼骨图法关联图法定义：将事项间的关系透过系统化展开目的/手段或结果/原因的「系统图」，以提示事项的全貌、明确事项的重点，为追求达成目的与目标的最适当手段及策略之方法，称为「系统图法」。系统图法定义：将事项间的关系透过系统化展开目的/手段或结果/原因的「制作步骤：1.选取最重要的议题2.持续追问：我们需要哪些步骤来解决或达到此主要议题？3.决定了主要议题时，便进入每个议题的下一个层面以寻求第二层面的任务(手段)。4.继续由此往下推进，直到找出所有的步骤。系统图法制作步骤：系统图法未熟读內容漫不经心沒有交谈沒有耐心格式不清楚漏写说明不清楚填写疏忽产业不同效率低沟通不良未依规定资料不齐方法不一致承办人文件审查流程合理人工数审查时间長系统图法未熟读內容漫不经心沒有交谈沒有耐心格式不清楚漏写说明不清楚填注意事项：1.注意目的与手段之相呼应2

.针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划；3.针对改善对策可以进行有效评价，从有效性、可行性、急迫性考虑。系统图法注意事项：系统图法定义：将所有有关系的原因全部列出，用自由发言的方式讨论出其因果关系，并以箭头链接，进一步整理出重要原因，然后掌握问题核心，提出解决对策的方法。关联图法定义：将所有有关系的原因全部列出，用自由发言的方式讨论出其因制作步骤：1.收集广泛的情报，以作为关连图绘制之基础。2.寻找原因、重要项目。3.掌握根本要因。4.接成因果关系，制成关连图。5.修正关连图形。关联图法制作步骤：关联图法病人太多环境嘈杂有人插队工作忙问题复杂等待时间长病人情绪差无能力解答药师不耐烦咨询不满意业务不熟悉关联图法病人环境有人工作忙问题等待时间长病人情绪差无能力解答药师不耐鱼骨图法1953年，日本管理大师石川馨先生所提出的一种把握结果（特性）与原因（影响特性的要因）的极方便而有效的方法，故名“石川图”。因其形状很像鱼骨，是一种发现问题“根本原因”的方法，是一种透过现象看本质的分析方法，也既称为“鱼骨图”或者“鱼刺图”。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫“鱼骨图”、“因果图”。

结果原因1原因2原因3原因4原因5原因6原因7原因8大家好我是小鱼儿鱼骨图法1953年，日本管理大师石川馨先生所提出的一种把握结头脑风暴

让所有成员表达心声，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析。目标集中，追求设想数量，越多越好。主张独立思考，各抒己见。鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。禁止批评和评论，提倡自由发言，任意思考，知无不言，言无不尽。与会人员一律平等，各种设想全部记录。不强调个人成绩，以小组的整体利益为重，创造民主环境。不阻碍个人新观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。鱼骨图法头脑风暴让所有成员表达心声，应尽可能多而全地找出所有可能原鱼骨图的使用方法鱼骨图是一个非定量的工具，可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因。它使我们问自己：问题为什么会发生？使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。以团队努力，聚集并攻克复杂难题。辨识导致问题或情况的所有原因，并从中找到根本原因。分析导致问题的各原因之间相互的关系。采取补救措施，正确行动。鱼骨图的使用方法鱼骨图是一个非定量的工具，可以帮助我们找出引鱼骨图的类型各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系。鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写。整理问题型原因型对策型鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写。鱼骨图的类型各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系如何制作鱼骨图

决定大要因。5Ms：方法(Methods)、材料(Material)、人员(Man)、机器设备(Machine)、环境（Mother-nature）。决定中小要因。选出重要的原因。为何门诊药房发药会出错人员方法材料机器设备环境中骨小骨列出问题。鱼骨图法如何制作鱼骨图

决定大要因。5Ms：方法(Method一、决定问题点（主题）二、收集语言资料：

（1）10-15秒思考

（2）1-10张卡片或小便签纸三、确认语言资料

（1）逐一确认每个idea,可删去完全相同者并

随时增加新idea。

（2）归纳每个idea四、整理成鱼骨图五、圈选重要要因小骨集约法鱼骨图法一、决定问题点（主题）小骨集约法鱼骨图法注意要点大要因通常代表是一个具体方向。中要因通常代表的是一个概念、想法。小要因通常代表的是具体事件。至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。这样要因图就会有24个小要因，且这些要因都不能重复。绘制大骨与中骨,以60°为原则,把要因写在各骨的未端,易整理，易看懂。鱼骨图法注意要点大要因通常代表是一个具体方向。鱼骨图法脑力激荡或集体思考,致力于愉快的推动.原因分析非一次会议即可完成，但应设立完成日.鱼骨图原因分析中只挑4-6项为要因（选80%重要性者）.先投票选要因，再依实际查核找出真因.绘制完成，作确认修正后，记入必要事项，将有助于查检用，例：图名称、日期、绘制者。注意要点鱼骨图法脑力激荡或集体思考,致力于愉快的推动.注意要点鱼骨图法制作鱼骨图制作鱼骨图鱼骨图案例图名称、日期、绘制者鱼骨图案例图名称、日期、绘制者1、现场验证现场验证就是到现场通过试验，取得数据来证明。2、现场测试、测量现场测试、测量是到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。3、调查、分析对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量的方法取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认。验证方法：真因验证1、现场验证现场验证就是到现场通过试验，取得数据来证明。21、把因果图、系统图或关联图的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素，所谓不可抗拒的因素就是指活动圈乃至企业都无法采取新的对策。验证步骤：真因验证1、把因果图、系统图或关联图的末端因素收集起来，因为末端因素3、对末端因素的逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因，确认就是要找出影响该问题的证据，这证据要以客观事实为依据，用数据说话，如数据表明该问题确实对问题有重大影响，就“承认”它是主要原因。如数据表明该因素对问题影响不大，就不承认该问题为主要要因，并予以排除。个别因素一次调查得到的数据尚不能充分判定时，就要再调查，再确认。真因验证验证步骤：3、对末端因素的逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因，确认1、在确认每条末端原因是否为主要原因时，应根据它对所分析的问题影响程度大小来确定，而不能根据它是否容易解决来确定。

2、末端因素要逐条确认（对鱼骨图中的小骨逐一确认），以免漏掉主要原因。3、现场测试、测量的数据要具有代表性，取平均值，不要收集一次就做结论。总之，确认必须要活动圈成员到现场，亲自去观察、调查、测量、试验，取得数据才能为确定主要原因提供依据。只凭印象、感觉、经验来确认是依据不足的。注意事项：真因验证1、在确认每条末端原因是否为主要原因时，应根据它对所分析的问1.列出现状把握之个大问题点。2.将各大问题点解析其要因。3.要因需反复深入分析，直到找出源流。4.圈选出重要要因。5.依需要验证真因。解析之要领1.列出现状把握之个大问题点。解析之要领

确定主要原因为制定对策提供了依据，为此“确认”做得好，就可为制定对策打下好基础。解析之要领确定主要原因为制定对策提供了依据，为此“确认”做得谢谢大家！谢谢大家！医院质量管理方法医院质量管理医院质量管理方法医院质量管理医院质量管理持续改善的方法·医疗品质指标计划（TQIP）·品管圈（QCC）·5S活动·方针管理·临床路径（ClinicalPath）·标杆学习（Benchmarking）·提案制度（SS）·流程改造（BPP）·国际品质保证标准（ISO）·根本原因分析（RCA）·六标准差（6Sigma）医院质量管理持续改善的方法·医疗品质指标计划（TQIP）

5S活动5S5S活动5S5S起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种管理方法。

1955年推行了2S1986年首部5S著作问世，掀起了5S的热潮5S的起源5S的起源5S的内容5S的组成整理SEIKETSUSEITONSEISOSHITSUKE整顿清扫修养清洁SEIRI5S的内容5S的组成整理SEIKETSUSEITONSEIS

整理——清除、整理出一个良好的工作环境。彻底地将现场要与不要的东西分清楚，并将不要东西坚决清理出现场，结合医院工作，又称之为改善“医疗现场”的第一步。

5S的内容整理——清除、整理出一个良好的工作环境。彻底地将现场要

整顿--培养一个归位的好习惯，减少寻找时间，减少浪费，提高工作效率。把经过整理出来的需要的人、事、物加以定量、定位。对现场需要的物品科学合理的布置和摆放。

5S的内容整顿--培养一个归位的好习惯，减少寻找时间，减少浪费，提

清扫--彻底地将自己的工作环境四周打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。清扫也为了改善，发现异常时，及时查明原因，采取措施加以改进。重点：自己用的物品，如设备、工具等，要自己清扫。

5S的内容清扫--彻底地将自己的工作环境四周打扫干净，设备异常时马

清洁--对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护,使现场保持完善和最佳状态。四种概念:1.清洁是一种同心的行动。2.清洁是一种随时随时地的行动。3.清洁工作场所才能保证高效率4.不仅环境、物品需要清洁，医护人员形体,精神都需要清洁。三步原则：1.不制造脏乱2.不扩散脏乱3.不恢复脏乱5S的内容清洁--对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护,

素养--素养是5S活动的核心。要努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风。守纪律、守时间、守标准、自发地达到井然有序的工作环境。5S的内容素养--素养是5S活动的核心。要努力提高人员的素养，养5s典型例子整理倒掉垃圾、长期不用的东西放仓库整顿30秒内就可找到要找的东西清扫谁使用谁清洁（管理）清洁管理的公开化、透明化修养严守标准、团队精神5S例举5s典型例子整理倒掉垃圾、长期不用的东西放仓库整顿30秒内就

提高医院形象：整齐清洁的工作环境，使患者有信心，创造良好的医院文化和形象。提高员工价值：提高员工素养和自信心以及成就感，激发员工的工作热情和主动性。提高工作效率：药品摆放有序，不用花时间寻找，同时可减少场所的浪费，减少药品调配的差错以及减少医疗事故的发生。5S活动的意义5S活动的意义5S活动的作用切换物品时间为零事故为零投诉为零缺勤率为零投资者满意（IS----InvestorSatisfaction）客户满意（CS----CustomerSatisfaction）职员满意（ES----EmployeSatisfaction）社会满意（SS----SocietySatisfaction）亏损为零不良为零浪费为零故障为零5S活动的作用切换物品时间为零投资者满意（IS----Inv

5S活动的推行步骤1.成立推行组织，制定激励措施。2.制订实施规划，形成书面制度。3.展开宣传造势，进行教育训练。4.全面实施5S，实行区域责任制。5.组织检查，评估。5S活动的推行步骤1.成立推行组织，制定激励措施。品管圈

QualityControlCircle品管圈品管圈的概念与目的概念：同一工作现场且工作性质相类似的基层人员组成小团体（5～10人），自发地进行品质管理活动，该小集团成为品管圈（QualityControlCircle,缩写QCC）。

作为全面品质管理的一环，圈员们在自我启发下，或用各种品质管理手法，全员参加，对自己的工作现场不断开展持续改善的活动，成为品管圈活动。目的：提高质量，降低成本，增加效率，提高每一位现场人员的工作水平。品管圈的概念与目的概念：同一工作现场且工作性质相类似的基层1、对于医院的效益全面提升医疗质量在品管圈活动中发掘人才培养员工的“问题意识”，使其善于发现问题节约医院成本改善员工人际关系，提高工作士气提升员工满意度提升医院知名度，建立医院的品牌，树立病患口碑降低人员的流动率推行品管圈的意义1、对于医院的效益推行品管圈的意义2、对于患者的效益医疗质量提升后患者可享受更高质量的医疗服务、更安全的就医环境、更便捷的就医流程。3、对于参与者的效益（1）圈员有机会接受系统培训，学习新的品管圈知识以及计算机软硬件应用，自我增值。（2）圈员意见被重视，增强自信心。（3）大家一起改善工作环境及工作方法，使工作更轻松，工作流程更顺畅。（4）大家一起协力合作，增强人际关系，提升与同事相处的愉悦度。推行品管圈的意义2、对于患者的效益推行品管圈的意义品管思想美国的始祖起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的统计方法课程，以及1954年Juran﹝裘兰﹞教授的质量管理课程。品管圈起源日本石川馨博士于1963年创办品管圈活动，同年在仙台举办了第一届品管圈发表大会，此后，品管圈活动在日本各企业间如火如荼地展开。品管圈发展历程品管思想美国的始祖品管圈起源日本石川馨博士于1963年创办品品管圈的发展历程1978年9月成立第一个品管圈小组，又称“质量小组”。1979年“中国质量协会”举办每年一次的全国性品管圈小组发表大会。1968年3月某公司率先推行品管圈活动。1970年8月先锋企管中心举办第一届品管圈成果发展大会。1975年5月成立品管圈总部，全力推展品管圈活动。品管圈在台湾品管圈在大陆品管圈的发展历程1978年9月成立第一个品管圈小组，又称“质

品管圈在医院的发展中国台湾医院在20世纪90年代中期引入品管圈浙江大学医学院附属第一医院率先在全国医疗系统引入品管圈活动厦门市妇幼保健院药学部是福建省医疗系统中首家引入品管圈的科室品管圈在医院的发展中国台湾医院在20世纪90年代中期引2007上海推动QCC的医院2007上海推动QCC的医院2008推动QCC的医院2008推动QCC的医院2009推动QCC的医院2009推动QCC的医院2010-12启动QCC的医院广东省清远市人民医院江苏省镇江市人民医院新区分院浙江省永康市人民医院大同煤总医院2010-12启动QCC的医院广东省清远市人民医院1.品管圈的成立2.活动前期--计划(plan)3.活动中期--实施(do)+确认(check)4.活动结束--处置(action)品管圈活动的基本步骤1.品管圈的成立品管圈活动的基本步骤上级要求（指令性）自发组建（自主性）上下结合（指导性）组圈注册登记组圈要做的事：1、确定圈员2、选出圈长3、确定圈名、圈徽、口号4、注册登记品管圈活动的基本步骤上级要求（指令性）自发组建（自主性）上下结合（指导性）组圈注5-10人辅导员、圈长、圈员辅导员职责：针对圈活动计划予以指导建议圈长职责：领导圈员积极参与活动、计划拟定与执行、向上级报告活动状况圈员职责：积极参与活动、服从群体意见从事改善活动、积极发言，提出自己意见与创意品管圈活动的基本步骤5-10人辅导员职责：针对圈活动计划予以指导建议品管圈活圈名是品管圈的标志和对外宣传自己的旗帜由全体圈员采用“脑力激荡法＂共同投票选举产生辅导员引导圈员选择富有象征意义结合工作现场或改善活动相关联的圈名，更能激起圈员的参与热情药剂科-华佗圈ICU-救生圈手术室-大刀圈血透室-优肾圈同心圈品管圈活动的基本步骤圈名是品管圈的标志和对外宣传自己的旗帜同心圈品管圈活动的基品管圈活动的基本步骤1、开圈会时间：1-2次/周，50分钟/次。2、开圈会地点：有桌子和白板的场所为宜。3、开圈会的准备：准备相关事宜，请领导列席指导，提前联系圈员，确认场所。4、开会：圈长说明事项，头脑风暴法发言讨论，一次讨论，上次执行状况，分配事项，领导指导，一人做记录。5、教育培训：可安排教育培训，圈员轮读，内容含QC手法、QCC精神及意义、对策提出的创造性思考法、数据收集、标准书的宣读如何开好圈会品管圈活动的基本步骤1、开圈会时间：1-2次/周，50分钟/品管圈组圈记录卡品管圈活动的基本步骤品管圈组圈记录卡品管圈活动的基本步骤圈会会议记录品管圈活动的基本步骤圈会会议记录品管圈活动的基本步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与改进有效果计划Plan实施Do确认Check处置Action无效果品管圈活动的基本步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与改进有效果计划Plan实施Do确认Check处置Action无效果1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握4.目标设定5.解依“现状把握”找到的特性,列举出所有可能发生的原因。从要因中追求真正原因。辨明影响度并表示真因。解析的内容依“现状把握”找到的特性,解析的内容问题的结构有如冰山解析的内容问题的结构有如冰山解析的内容何谓原因、要因与真因?

原因：所有可能造成问题的因素都称为原因。要因：根据经验或投票所圈选出来的原因（并没有实际到现场收集数据来验证）真因：至现场对现物收集数据后，所验证出来的真正原因，也就是用数据圈选出来的原因。解析的内容何谓原因、要因与真因?

原因：所有可能造成问题的因素都称解析常用方法系统图法鱼骨图法关联图法解析常用方法系统图法鱼骨图法关联图法定义：将事项间的关系透过系统化展开目的/手段或结果/原因的「系统图」，以提示事项的全貌、明确事项的重点，为追求达成目的与目标的最适当手段及策略之方法，称为「系统图法」。系统图法定义：将事项间的关系透过系统化展开目的/手段或结果/原因的「制作步骤：1.选取最重要的议题2.持续追问：我们需要哪些步骤来解决或达到此主要议题？3.决定了主要议题时，便进入每个议题的下一个层面以寻求第二层面的任务(手段)。4.继续由此往下推进，直到找出所有的步骤。系统图法制作步骤：系统图法未熟读內容漫不经心沒有交谈沒有耐心格式不清楚漏写说明不清楚填写疏忽产业不同效率低沟通不良未依规定资料不齐方法不一致承办人文件审查流程合理人工数审查时间長系统图法未熟读內容漫不经心沒有交谈沒有耐心格式不清楚漏写说明不清楚填注意事项：1.注意目的与手段之相呼应2

.针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划；3.针对改善对策可以进行有效评价，从有效性、可行性、急迫性考虑。系统图法注意事项：系统图法定义：将所有有关系的原因全部列出，用自由发言的方式讨论出其因果关系，并以箭头链接，进一步整理出重要原因，然后掌握问题核心，提出解决对策的方法。关联图法定义：将所有有关系的原因全部列出，用自由发言的方式讨论出其因制作步骤：1.收集广泛的情报，以作为关连图绘制之基础。2.寻找原因、重要项目。3.掌握根本要因。4.接成因果关系，制成关连图。5.修正关连图形。关联图法制作步骤：关联图法病人太多环境嘈杂有人插队工作忙问题复杂等待时间长病人情绪差无能力解答药师不耐烦咨询不满意业务不熟悉关联图法病人环境有人工作忙问题等待时间长病人情绪差无能力解答药师不耐鱼骨图法1953年，日本管理大师石川馨先生所提出的一种把握结果（特性）与原因（影响特性的要因）的极方便而有效的方法，故名“石川图”。因其形状很像鱼骨，是一种发现问题“根本原因”的方法，是一种透过现象看本质的分析方法，也既称为“鱼骨图”或者“鱼刺图”。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫“鱼骨图”、“因果图”。

结果原因1原因2原因3原因4原因5原因6原因7原因8大家好我是小鱼儿鱼骨图法1953年，日本管理大师石川馨先生所提出的一种把握结头脑风暴

让所有成员表达心声，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析。目标集中，追求设想数量，越多越好。主张独立思考，各抒己见。鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。禁止批评和评论，提倡自由发言，任意思考，知无不言，言无不尽。与会人员一律平等，各种设想全部记录。不强调个人成绩，以小组的整体利益为重，创造民主环境。不阻碍个人新观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。鱼骨图法头脑风暴让所有成员表达心声，应尽可能多而全地找出所有可能原鱼骨图的使用方法鱼骨图是一个非定量的工具，可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因。它使我们问自己：问题为什么会发生？使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。以团队努力，聚集并攻克复杂难题。辨识导致问题或情况的所有原因，并从中找到根本原因。分析导致问题的各原因之间相互的关系。采取补救措施，正确行动。鱼骨图的使用方法鱼骨图是一个非定量的工具，可以帮助我们找出引鱼骨图的类型各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系。鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写。整理问题型原因型对策型鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写。鱼骨图的类型各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系如何制作鱼骨图

决定大要因。5Ms：方法(Methods)、材料(Material)、人员(Man)、机器设备(Machine)、环境（Mother-nature）。决定中小要因。选出重要的原因。为何门诊药房发药会出错人员方法材料机器设备环境中骨小骨列出问题。鱼骨图法如何制作鱼骨图

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