现代人力资源管理第5章 员工的使用与调配65p课件

现代人力资源管理第五章员工的使用与调配现代人力资源管理第五章员工的使用与调配【案例驱动】

【案例驱动】

【任务能力要求】1.理解员工使用的含义2.了解员工使用的方式3.理解员工调配的含义4.掌握员工调配的基本内容5.掌握员工流动管理的内涵【任务能力要求】1.理解员工使用的含义第一节员工的使用

一、员工使用的内容（一）员工使用的含义员工使用有狭义和广义之分，狭义的员工使用是指人力资源管理部门按各岗位的任务要求，将其招聘的员工分配到企业的具体岗位上，给予员工不同的职位，赋予具体的职责、权利，使其进人工作角色，开始实现组织目标，发挥作用。广义的员工使用，还包括干部的选拔任用、岗位配置、劳动结合、人事调整等内容。在市场经济条件下，企业员工使用过程从现象上看，表现为对员工的安置、运用和管理的过程。从本质上看，员工使用过程是企业对员工所提供的人力资源的消费过程。第一节员工的使用

一、员工使用的内容

（二）员工使用的内容员工使用作为人力资源管理的核心，人力资源管理的其他各项工作都必须围绕员工使用来进行。员工使用的职能较多，具体来说包括以下方面内容。1.新员工的安置企业将新招聘的员工安置到预先设定的岗位上，使新员工开始为企业工作。2.干部选拔、任用从员工队伍中发现能力卓著、绩效突出的员工担任企业的各项领导职务，组织员工完成系统任务，实现组织目标。3.劳动组合将员工组合成班组等小团体，形成协作关系，好的劳动组合将减少企业内耗，提高整体效率。4.员工调配根据实际需要，改变员工的岗位职务、工作单位或隶属关系的人事变动，以保证将员工使用在企业最需要的地方。同时，合理的员工调配还能减轻由于专业化程度过高而产生的工作枯燥感，防止员工工作效率降低。5.职务升降通过绩效评价，对工作绩效优异者晋升职务，以更好地发挥其潜能；对能力不足，无法胜任其岗位要求则降职使用，以免妨碍组织任务的完成。（二）员工使用的内容（三）员工使用的意义人力资源管理的目的就在于合理地使用人力资源，最大限度地提高人力资源的使用效益。员工使用在人力资源管理中居于核心地位，其重要意义表现在以下几个方面。1．员工使用是人力资源管理的中心环节2．员工使用的情况决定了企业人力资源管理活动的成败3．员工使用对实现组织目标起着举足轻重的作用4．合理使用员工，利于减少企业的“内耗”

5．合理使用员工有利于推进人力资源开发工作（三）员工使用的意义三、员工使用的程序

（一）任职资格确认在员工使用前，首先应当分析员工的任职资格，对员工的能力进行评价、确认，了解培训工作是否达到了履行岗位职责的要求。如果员工已经具备了上岗条件，则由人力资源管理部门安排其上岗。如果培训不合格，则给予机会再进行培训，如仍不合格，则应予以辞退解除劳动关系。这一工作的目的在于确保岗位任务的完成，避免因在岗员工不能胜任工作而因此影响组织目标的实现。三、员工使用的程序

（一）任职资格确认

（二）员工赋职对于经过资格认证的员工，由人力资源管理部门按其具备的能力与招聘、培训的目的将其分配到企业的各个部门，向员工颁发正式的任命书（聘书），任命书应写明职务的名称、工作内容、职责、权力、任用时间、考核方式等。员工接受任命书后，按规定时间上岗，进入工作状态。（二）员工赋职（三）考核评价员工开始工作之后，人力资源管理部门便开始对员工的工作状态进行监督、考察，从中获取信息，作为对员工评价的依据。根据人事评价的结果，人力资源管理部门做出人事决策，或向企业的决策层提出建议，进行人事调整。（三）考核评价（四）人事调整人事调整是对员工使用不当所进行的纠正，其目的在于改善、提高人力资源管理工作的质量和效率。由于对员工能力的考察和认识需要一个过程，因此，在实际工作中常出现员工能力与所在岗位不相适应的情况。此外，在同一岗位上长期工作的员工会产生厌烦情绪，适时地对这些员工进行职位调整，有利于恢复士气和激发其工作的热情。人事调整可分为纵向调整和横向调整两种。纵向调整分为晋升和降职，横向调整只涉及岗位的变动，而不涉及职务的升降。（四）人事调整四、员工使用的方式

（一）委任制委任制是具有任免权的上级主管直接指定其下属员工的岗位，任命员工担任相应的职务。委任制的优点是程序简单，权利集中、效率高、节约时间。实行委任制的主管人员应当深入了解被委任者及其所委任的职务，否则可能会用人不当。委任制的缺点是主管人员的视野与精力有限，往往不能全面了解下面情况，对被委任人的判断可能会出现失误，启用不是下属中最优秀的员工，既降低了工作效率，又可能引起员工不满，影响员工士气。此外，主管人员可能会因为个人的好恶而“任人唯亲”、“结党营私”。四、员工使用的方式

（一）委任制

（二）选任制选任制是由机构中的员工通过选举的方式来确定由谁担任相应职务的员工使用制度。企业中的监事、工会领导往往是由员工选举产生。选举制的优点是能够较好地反映大多数人的意愿，可以增强员工的参与意识，调动员工积极性培养员工的主人翁意识。被选举的员工也会增强对全体员工负责的使命感。选任制的缺点：一是不适宜在大的范围内选拔干部。因为如果企业规模太大，则员工彼此间不熟悉，对被选举人的了解比较困难，选举的盲目性较大；二是如果选举制度不完善，易使选举流于形式；三是由于参与人较多、程序复杂，因而需要花费更多的人力、物力和时间。（二）选任制

（三）聘任制聘任制是用人单位运用招聘的形式确定任用对象，并与之订立劳动合同的员工使用方式，又称聘用合同制。按合同规定，用人单位有聘用和解聘的权力，个人有应聘和辞聘的权力。合同规定双方的责、权、利及有效期限，合同期满，经双方同意，可以续聘。聘任制可广泛应用于选拔科学技术人才，也可用于企事业领导班子的选拔，即只聘请主要负责人，然后由他聘请建立一个齐心协力的管理团队。聘用制在合同期内比较稳定，便于管理，但其程序比较复杂。（四）考任制考任制是企业通过公开考试来评价员工的知识与才能，并依据考试成绩的优劣录取和任用各种人员。考任制具有明确统一的评价标准，体现公平原则，可以克服员工使用过程中的主观随意性；有利于公开竞争；可以在大的范围内选拔人才，克服委任制选拔人才视野狭窄的缺陷。考任制虽适用于大部分行政人员、专业人员和其他工作人员，但高级政治人员、高级科学工作者和某些机密职员不宜用考试方法选拔。（三）聘任制

五、员工使用的原则（一）人尽其才原则这是在企业中说得最多的一句话，但在实际中，很少有企业真正做到了人尽其才。许多员工的才能得不到完全发挥，这与企业的人力资源管理的大环境直接相关。比如，有些企业的薪酬政策，使员工产生干多干少一个样，干好干坏一个样的想法，自然就不会将能力发挥到极致；或者员工的职业发展与个人的能力、绩效没有直接关联，而与资历更相关，员工也就不会全力工作。所以人力资源管理的整个系统要能够调动员工的积极性，使其做到人尽其才，发挥员工最大的主观能动性与潜能，这样企业才能获得人力资源最大的使用效益。五、员工使用的原则

（二）人事相符原则人事相符是指员工与工作相适应，即按照工作的需要挑选最合适的员工，达到工作岗位和员工能力之间的最佳组合。要达到人事相符的原则，企业人力资源管理部门在安排员工之前，必须详细了解不同岗位、不同职务的工作内容，在企业中的作用、地位及岗位对员工素质技能的要求；同时还要对企业内部各类人才本身所具有的知识文化程度、素质结构、能力高低、对所从事的岗位的熟练程度、爱好如何等情况了如指掌，在“知事”的同时，还要“识人”。在此基础上，还要求人力资源管理部门要“因事择人”，即从职位的要求和实际工作的需要出发，以职务对人员的要求为标准，选拔录用各类人员。此外，人事相符原则还要求企业要建立相应的人员调整机制，在动态过程中不断实现人与事的最佳组合。松下幸之助说：“一加一等于二，这是尽人皆知的算术问题，可是在用人上，结果就可能不同。如果配置得宜，一加一可能等于三，等于四，甚至等于五；如果配置不当，一加一就可能等于零，更可能是个负数。所以，经营者用人，不仅要考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。（二）人事相符原则（三）责权利一致原则人力资源的使用离不开权力和责任。法约尔认为：“责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。凡权力行使的地方，就有责任。”只有权力没有责任，只会导致对权力的滥用；光有责任而不赋予相应的权力，工作也不能得到很好开展。权力与责任之间必须达到一种平衡的关系，即赋予权力的同时，也要受到相应责任的约束。权力越大，其责任也应相应增加。同样，任何权责的实现也离不开利益驱动。没有利益驱动，很难激起员工完成职责的积极性，当遇到困难时，容易出现动力不足、裹足不前的情况。一般而言，权责越大，相应给予的利益也越大。（三）责权利一致原则

（四）用人所长、容人所短原则每个人的知识、能力水平都是不同的，这种不同在组织系统内就形成了差异，正是这种差异导致每个人在组织中的不同作用。管理者应该通过对人力的结构性配备，用人之所长，利用每个人的优势，去弥补个人或是组织的不足。我们不能因为一个人在某一方面有缺陷，就全盘否定其价值。看人要看本质、看主流。因此，企业在员工的使用时应当注意人的这一特点，即根据每个人的能力大小和能力作用方面的不同把其安置到最能发挥特长的岗位上，使其优势得到充分发挥、充分利用，从而提高工作效率。当然，容人所短并不等于一味迁就和放任，人力资源管理部门在工作需要的范围和程度内，引导员工朝着组织希望的方向转变，同时，也必须采取相应的措施，尽可能减小其缺点对工作所造成的消极影响。（四）用人所长、容人所短原则

（五）德才兼备、任人唯贤原则首先，德才兼备、任人唯贤的原则强调了考察人的最基本标准，即德与才的统一。德才兼备要求在选用员工时不但要强调其业务能力、知识水平，更要注重其思想品德、道德素质。两者必须结合起来，不可偏废。才是德的基础，德是才的方向。德有利于才的发挥，才有利于德的体现。离开一方，片面追求另一方都是错误的。其次，德才兼备、任人唯贤的原则阐明了选人、用人的基本准则，即唯贤是举。这就要求有关领导和部门在人员选择和任用时应坚持平等、公正地对待每一位员工，以德才统一的标准选拔出真正的优秀者。（五）德才兼备、任人唯贤原则

（六）兴趣引导原则企业用人应当针对员工的兴趣与需要，尽量将其安置在所感兴趣的工作岗位上。心理学的研究表明，兴趣是个性心理倾向，与人的工作效率、事业成功有密切关系。从事一种自己喜欢的工作，工作本身就能给人带来一种满足感，增加工作的乐趣，提高工作效率。相反，从事自己讨厌的工作，则工作成了人的负担，员工从心里抵触、逃避工作，给企业造成损失。当然，企业中可能会有些比较枯燥的工作，同时做好这些工作对企业又很重要。这时，就需要人力资源管理部门进行协调。对于那些大家不感兴趣的苦活、脏活、累活，给予较为优厚的待遇，或提供相应补偿，以使从事这些工作的员工能够安心于本职工作，保证企业整个生产经营活动能正常、顺畅进行。（六）兴趣引导原则

（七）优化组合原则企业是由众多员工结合而成的群体组织，是人的结合体。在企业里，由人分别去完成企业的不同任务，实现企业不同层次的目标，形成协作关系。这种人力组合，不是一种单纯的劳动组合，而是一种以工作关系为背景的人际关系的组合体现。人有思想感情，而人的意志性决定了人的组合不同于物的组合。一个组合适当的群体能够释放出比单个员工简单相加更大的能量，而员工组合不当的群体，工作绩效还比不上个人成绩的简单相加。经常可以看到的一个现象是：某一组织在进行人员调整和精简之后，工作的数量和质量有明显提高，这就是人员优化组合产生的效果。优化组合就是要考虑员工在构成群体时，彼此的性格、年龄、能力等要素是否匹配，结构是否合理，是否有利于组织目标实现。优化组合通过两方面来影响组织效率：一是借助优化组合，形成良好的人际关系从而促进组织内的团结、协作，提高沟通能力、改善工作效率；二是通过优化组合使组织内员工的能力互相补充，形成科学的人才结构，相互配合，各展所长，完成组织的各项不同任务，实现组织目标。（七）优化组合原则第二节员工的调配

一、员工调配的含义员工调配是指经过主管部门决定而改变员工的工作岗位职务、工作隶属关系的人事变动，包括在企业之间和企业内部的变动。它是员工使用的重要组成部分，许多人力资源管理活动最终都是以调配的方式来完成的。第二节员工的调配

一、员工调配的含义

二、员工调配的目的和作用员工调配的目的和作用，从根本上讲是促进人与事的配合和人与人的协调，充分开发人力资源，实现组织目标。具体而言，员工调配具有以下5个方面的作用。（一）员工调配是实施人力资源计划的重要途径（二）员工调配是实现组织目标的保证（三）员工调配是激励员工的有效手段（四）员工调配是人尽其才的手段（五）员工调配是融合组织内部人际关系的措施之一二、员工调配的目的和作用二、员工调配的基本原则与要求（一）员工调配的基本原则

1．依法调配的原则

2．有利于生产经营的原则

3．适才适用的原则

4．内外并重的原则二、员工调配的基本原则与要求

（二）员工调配的要求

1．建立、健全员工调配的规章制度

2．拥有健全的员工调配资料

3．员工调配后的结果评价工作（二）员工调配的要求三、员工调配的基本内容（一）平调管理平级调动是员工在组织中的横向流动，包括企业内部的不同单位之间'以及单位内部不同职位（岗位）或职务（如工种）之间的变更。一般来说，这样的流动并不意味着员工的晋升与降职，但却与员工的职业生涯发展密切相关。平调可能是为了使员工对不同工作有更广泛了解，或使员工获得进一步晋升所需的经验而作的特别安排，也可能是对员工的一种变相的降职处理。组织在平级调配工作中要注意以下几点。

1.用人所长

2.因事设人

3.协商一致

4.照顾差异

5.应对调配有明确的管理规定三、员工调配的基本内容

（二）晋升管理

1．晋升的含义晋升是指企业员工由原来的岗位上升到另一个较高的岗位。对员工来说，晋升是一种成就，使其具有更高的职业工作地位并承担更重的责任，同时，也为其带来了更高的薪资福利。一般来说，组织管理层常利用晋升来激励员工，使其富有成效地努力增长自己的知识和技能。（二）晋升管理2．晋升的功能

1）可以保持人与事科学结合

2）可以激励员工开发自我

3）可以使企业员工队伍保持活力2．晋升的功能3．晋升的种类企业员工晋升的种类按职务和职等变化分为以下四种：职务晋升，职等不变；职等晋升，职务不变；职务职等同时晋升；资格晋升。职务是指一类职位的总和，表明做的是什么事情；如总裁、经理、主管、助理、工程师等。职等是指工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、责任大小、所需资格等条件都相同的职级归纳为职等。同一职等的所有职位，不管他们属于哪个职系的哪个职级，其薪金报酬相同。职级是职等的进一步细分，是一定职务层次所对应的级别。职级是体现职务、能力、业绩、资历的综合标志，同时也是确定员工薪资待遇及其他待遇的重要依据。职级是对不同类别职务进行平衡比较的统一标尺3．晋升的种类4．晋升的程序

1）部门主管提出晋升申请部门主管根据部门发展计划，预测需要增补的岗位，然后根据本部门岗位空缺情况，提出晋升申请。

2）人力资源管理部门审核、调整各部门提出的晋升申请审核内容有部门的发展计划是否可行：部门内员工辞退、辞职人数是否属实；晋升员工是否符合晋升政策。人力资源管理部门在审核的基础上，根据各部门的岗位空缺情况，调整各部门的晋升申请。

3）提交岗位空缺报告调整各部门的岗位晋升申请后，人力资源管理部门提交岗位空缺报告。岗位空缺报告应该说明企业内空缺岗位名称、空缺原因、空缺人员数量及候选人名单和情况介绍等。

4）选择合适的晋升对象选择依据和标准包括工作绩效、工作态度、能力、适应性、品德、资历等。4．晋升的程序5．晋升的方法

1）主管人员评定法。

2）配对比较法

3）升等考试法

4）评价中心法

5）综合法综合法是将多种晋升方法综合起来选拔晋升者的方法。综合法对晋升者的考察比较全面、客观，主要用于高层管理者的晋升。这种考察包括以下方面内容：（1）由上级进行人事考察（2）利用评价中心技术对考察者进行素质及能力评价（3）实施晋升考试（4）由有关上级投票推荐（5）进行自我评价5．晋升的方法6．晋升的主要制度1）岗位分类制度明确规定各个岗位对人员资格条件的要求，资格条件不具备的人，就不能在这一岗位任职。

2）任期目标责任制根据不同岗位的职责要求，明确规定每一个任职者在任期内必须达到的作目标。达到工作目标的，继续留任；超过工作目标的，应该晋升其职务；达不到工作目标要求的，说明不能适应该岗位要求，应该降低其职位。

3）考核制度没有考核制度就不可能真正了解员工的能力和与岗位要求相适应的程度，晋升也就失去了依据。因此，必须建立起严格的考核制度，运用科学的考核方法，定期或不定期地对员工的德、能、勤、绩进行全面考核，并以考核结果作为员工晋升的依据。另外，在监督、工作福利等方面，也应制定相应的规章制度，以利于克服员工的心理障碍，实现职位晋升正常化。6．晋升的主要制度

（三）降职管理

1．降职的含义及其影响降职是指从原来高职位降低到低职位，降职的同时意味着削减被降职人员的工资、地位、权利和机会。从一般意义上看，降职是一种带有处罚性质的管理行为。因此，相对于晋升，降职对被降职员工和其所在团队的影响更大。降职涉及到被降职员工的切身利益和自尊心等方面。降职通常使一个人的情绪激动，感到失去了同事的尊重而处于尴尬、愤怒、失望的状态，生产效率可能进一步降低。（三）降职管理2．降职的原因发生下列情形时，可对员工进行降职处理：

1）由于组织机构调整而精简工作人员；

2）不能胜任本职工作，调任其他工作又没有空缺；

3）按照惩罚条例，对员工进行降职；

4）身体健康原因。2．降职的原因3．降职的程序与审核权限降职程序大多是首先由用人部门提出申请，报送人力资源管理部门；然后人力资源管理部门根据组织政策和各部门主管提出的降职申请，进行员工调整；最后呈请主管人事的上级核定。凡核定降职人员，人力资源管理部门都要发布员工变动通知，并以书面的形式告知本人。降职审核权限包括以下方面内容：

1）总经理、副总经理的降职由董事长裁决，人力资源管理部门备案；

2）各部门经理级人员的降职由人力资源管理部门提出申请，报总经理核定；

3）各部门一般管理人员降职由用人部门或人力资源管理部门提出申请，报经理审核，由总经理核定；

4）各部门一般员工的降职由用人部门提出申请，报人力资源管理部门核准。3．降职的程序与审核权限4．对降职工作进行管理应注意以下几点

1）企业在采取降职措施时应该慎重审核，不轻易动用降职手段；

2）应该征求本人的意见，努力维护当事人的自尊心，强调当事人对组织的价值，使其保持一种积极的心态；

3）如果由于员工本人工作原因确实需要降职处理时，也不能“一棍子打死被降职的员工”，要让其感到只要努力工作，仍然有希望恢复到原来的岗位或级别；

4）对于确实不能胜任工作岗位，甚至由于品德等原因对该岗位工作产生破坏作用的员工，要坚决降职。4．对降职工作进行管理应注意以下几点

四、员工的管理

（一）员工需求管理

1．员工需求调查结果显示，员工需求与工作环境和对工作场所的要求有关。透过这些需求可以看出现代企业管理中员工管理的新内容。这些要求包括以下方面内容：

1）在工作中，我知道公司对我有什么期望；

2）我的工作职责、职权范围及与他人的工作关系；

3）在工作中，我有机会做我最擅长做的事；

4）我出色的工作表现得到了承认和表扬；

5）在工作中，有人来关心我；

6）在工作中，有人跟我谈过我的进步；

7）有人常常鼓励我向前发展；

8）我在工作中有机会学习和成长等。四、员工的管理

（一）员工需求管理2．员工需求实现通过加强员工的规范化管理及人性化管理来实现上述目标。

1）明确岗位职责和岗位目标让员工明白公司对自己的期望和要求。但在许多时候，岗位职责和岗位目标与员工的实际工作并不相符，这种陈旧的职责和目标会给员工的工作带来误导，所以人力资源部门要根据公司的变化及时对岗位职责和目标进行调整，使其真正能够发挥作用。2．员工需求实现2）加强管理沟通让每个员工去做最擅长的事情，是管理的最高境界，但我们在很多时候并不能做到这些。了解员工，不但要观察员工的工作行为，还要注意多与员工进行沟通，特别是管理沟通，认真听取员工对公司管理和部门管理建议，了解员工的思想动态。利用沟通机会，管理者可以及时了解员工的实际工作状况及深层次的原因，员工也可以了解到管理者的管理思路和计划，以便促进管理者与员工之间的相互了解和信任，提高管理的穿透力和效率。2）加强管理沟通3）进行书面工作评价很多公司都有对员工的工作考评，在考评后不仅要有及时的考评沟通，还要有书面的工作评价。工作评价可以每半年进行一次，在工作评价中要诚恳地对员工的优缺点进行分析和总结。在员工拿到自己的工作评价时，对自身的情况会有一个客观了解，这样可以防止员工不正确地估计自己在组织中的位置和作用，既可以减少一些不必要的抱怨，也可以使员工感觉到公司在时时刻刻关心着自己的成长。3）进行书面工作评价4）建立意见反馈机制在具体工作中员工难免会对公司或部门的一些管理行为产生意见，从而影响工作情绪。在工作中建立意见反馈机制，收集员工的意见，并将这些意见整理、归类，然后直接反映给最高层或公司管理部门，这也是对各级管理人员的一种监督方式。这种意见反馈应该是书面的和正式的，并且要纳入公司的规章制度中。要明确进行意贝反馈是一项正常的工作内容。4）建立意见反馈机制5）完善职务晋升体系职务的晋升是对员工工作的肯定和嘉奖，晋升能够引进竞争机制，做到能上能下，能够有利于形成发现人才、鼓励先进、鞭挞后进的激励机制。这种机制本身在鼓励员工不断进取、不断提高工作能力、完善素质、做出成绩，在实现组织目标和职位要求的同时，实现个人价值。职务晋升要注重专业职务和行政职务并重，使员工既可以向专业深度发展，也可以向管理发展。如一个软件开发人员，既可以按开发小组长、开发经理、技术总监的管理方向发展，也可以向程序员、高级程序员、资深程序员、主任程序员等专业技术深度方向发展。完善职务升迁体系是为了使每一位员工都感觉到在公司工作有发展前途。5）完善职务晋升体系1．传统管理与现代管理的区别在传统管理中，员工仅仅是“会说话和灵巧的机器”，员工是机械式工作，老板所关注的是员工每天所完成的工作量，没有必要去关心员工在想什么和希望做什么。在传统管理中老板与员工的关系如下：我是老板我不信任任何人我命令你我知道一切，所以一切听我的我付你很少的工资随着自动化程度的提高，员工的工作逐渐从机械式劳动转向创造性劳动，创造性劳动需要员工的知识资本和创造力，所以现代管理更强调员工的主动性和创造性。在现代管理中老板与员工的关系有如下显著的新特征：让我们共同创造我信任你我尊重你我听从你的建议我们共享成果1．传统管理与现代管理的区别2．价值体系对现代管理的影响首先是对工作目标的影响。管理者可以告诉员工完成什么样的工作，员工也可能按管理者的要求按时完成工作。但质量的好坏，却取决于该员工价值体系对这项工作的认同程度；员工是否能够创造性的完成该项工作（高效率的完成），也取决于该员工价值体系对这项工作的认同程度。现代管理更注重人自身的价值。在现代管理中人自身的价值体系显得越来越重要：对现代员工而言，工作的主要目的已不再仅仅为了生存，更重要的是为了实现自身的价值，这个“价值”就是员工“价值体系”中所推崇的那部分价值。如果价值体系没有对这项工作产生认同，这项工作就是“要我工作”；如果价值体系对该项工作产生了认同，这项工作就会变成“我要工作”。2．价值体系对现代管理的影响3.价值体系的识别要对价值体系进行管理，首先要对员工的价值体系进行识别。由于每位员工的社会背景和教育背景不同，所以价值体系也不可能相同。1）沟通法通过与员工的沟通交流可以基本了解员工的价值体系。比如在面试时，我们可以提出以下的问题来识别应聘者的价值体系：A．你为什么要选择原先那家公司？B．现在你为什么又要离开那里？C．你为什么要选择我们公司？员工在加入公司和离开公司总有自己的动机，了解他的真实动机，就能把握他的价值体系。通过应聘者对问题A、C回答的对比，你可以基本了解该员工是重发展，还是重待遇。问题B可以清晰的反映出应聘者来应聘的真实目的。另外，应注意应聘者回答是否符合逻辑，并可以适当的提些细节问题，以了解应聘者回答的真实度。3.价值体系的识别2）观察法（观察阅历，观察事件）对在职员工使用观察法可以比较客观的了解其价值体系，观察法主要是通过观察他对突发事件和对影响自己利益事情的态度，来进行判断。2）观察法（观察阅历，观察事件）4.价值体系的管理要对价值体系进行管理，可以从两个方面进行。首先，要对员工的价值体系进行识别。由于每位员工的社会背景和教育背景不同，所以价值体系也不可能相同。这里有两种主要的识别方法：一是通过与员工的沟通交流，可以基本了解员工的价值体系；二是对在职员工进行观察，也可以比较客观地了解其价值体系。观察法主要是通过观察对突发事件和对影响自己利益事情的态度，来进行判断。其次，对员工价值体系的管理是对员工的高层次管理。管理的目的是让员工从价值体系上对所做的工作产生认同，从而增强工作的主动性和协同性。对员工的高层次的管理主要表现在：一是在管理中要考虑和尊重员工的现有价值体系，完善工作流程，使员工养成良好的工作习惯，培养工作的责任心；二是完善企业文化，用企业文化对员工的价值体系进行引导，将公司所追求的价值体系明确告诉员工，可以使其更加明确工作的目标和方式，并能使员工认真地检查自己的价值体系与公司倡导的价值体系的差别，从而促使员工价值体系提升。4.价值体系的管理

（三）员工保护根据马斯洛的需求理论，人都有生理需求和安全需求，如果这些基本需求不被满足，很难说员工会有追求其他需求的欲望。随着工业时代不断发展，员工在安全保护方面取得了长足进展。在知识经济时代，这些保护内容已经有了本质变化。它不仅仅局限于对人身体和生理的保护，还涉及对心理和工作目标的保护。

1）身体安全保护

2）心理健康保护

3）生活条件保护

4）工作目标保护（三）员工保护第三节员工流动管理

一、员工流动管理的内涵和目标员工流动管理是一件经常性的工作，员工流动包括员工流入、内部员工流动和员工流出。内部员工流动，我们已经在前面的员工平级调动、员工晋升或降职中加以论述，下面主要阐述员工流入和流出管理。（一）员工流动管理的内涵所谓员工流动管理是指从社会资本的角度出发，对人力资源的注入、内部流动和流出进行计划、组织、协调和控制的过程。员工流动管理的目的是确保组织人力资源的可获得性，满足组织现在和未来的人力需要和员工的职业生涯需要。从某种意义上来说，员工流动属于广义的员工调配。第三节员工流动管理

一、员工流动管理的内涵和目标

（二）员工流动管理的目标在市场经济条件下，随着技术飞速发展，知识型员工增多，市场对多面手需求增加，复杂的组织文化与政府的介入等因素的变化，使员工流动管理成为人力资源管理中一个更重要和更复杂的问题。它同时关系着员工的职业生涯发展、组织的竞争力和社会的稳定三个方面的问题。进行员工流动管理的目标就是在满足组织和个人发展的前提下，确保组织对人力资源的需求，确保员工进步和发展的需要。具体来说．就是要保证员工流动管理实现下列组织目标。

1.确保组织在现在和未来的发展中获取所需的各类人才；

2.使员工感觉到的发展机会与其自身需要的发展机会相一致；

3.员工不会因为自身的不可控因素而被解雇；

4.员工认为选人、安置、晋升和解雇都是公平的；

5.最低可能得到的工资。（二）员工流动管理的目标（三）员工流动模式对组织战略的影响1.对员工忠诚度的影响2.对员工能力的影响3.对组织适应性的影响4.对组织文化的影响

5.对组织社会角色的影响（三）员工流动模式对组织战略的影响二、员工流入管理

（一）将企业文化纳入员工招聘的标准企业文化是企业所有员工共同遵守的价值观和行为规范，其中价值观是企业文化的核心。与企业文化不能够融合的员工，流入后也容易流出，即使不流出，也对企业发展不利。因此。企业就应该通过对企业文化的建设，确定在企业特定的文化中要获得成功需要具备的特征。列举出这些特征，在招聘时将它们作为招聘的标准。二、员工流入管理

（一）将企业文化纳入员工招聘的标准

（二）建立流畅的招聘工作程序如果招聘不是按照一个很有条理的程序进行，或者招聘流程本身有不协调的地方，招聘就会失去好的应聘者，招聘完成后还会形成较高的员工流失率。招聘工作不一定是复杂的过程，但必须有很明确的方向，有一致的招聘标准。一个安排有条理且前后一致的招聘过程，不但会使招聘本身有效率，而且还会给应聘者留下良好的印象，从而使他们在进入企业后有积极工作的愿望。（二）建立流畅的招聘工作程序

（三）适当考虑应聘者技术才能的多面性在实际招聘过程中，一般都是针对一个特定的职位来确定招聘标准。但是最后选拔上来的人，在企业中从事工作的过程中，并不一定完全从事这个职位的工作，因此在招聘过程中，适当要求应聘者具有多方面的技能和素质。如果所招聘的员工不具备一定的素质和多方面的技能，就不能适应企业不同岗位的工作需要。（三）适当考虑应聘者技术才能的多面性

（四）关注招聘成本招聘成本一方面反映在招聘本身的直接和间接成本上，另一方面反映在替补流失员工的成本上。对于替补一个离开组织的员工，所花费的成本都是令人吃惊的。在计算过招聘成本和员工流失成本之后，可以使企业意识到进行招聘决策必须要仔细。（四）关注招聘成本

（五）不断拓展招聘渠道组织应该不局限于传统招聘方式，要不断地寻找新的招聘渠道，用快速反应适应市场和组织需要。比如，网上招聘、大学校园招聘、定点定岗培养等，以便获取优秀人才，甚至像微软、摩托罗拉这样的大公司也通过发展自己的教育机构等措施来获得人才。（五）不断拓展招聘渠道

（六）确立招聘者和应聘者的共同利益关系如果招聘工作仅仅达到签订“聘任合同”的目标，那不是真正现代的人力资源管理，而是传统的人事管理。在现代意义的人力资源管理中，就业契约的目的是使应聘者和组织双方的需求和愿望有机地融合为一个整体。组织要求员工能够圆满完成任务，员工要求能充分发挥自己的才能，获得相应的报酬。这就是相互之间的承诺，也就是建立共同利益关系，各自满意，各自履行的承诺。这就要求人力资源部门在招聘过程及其后的人力资源管理活动中，积极消除那些不利于建立良好契约的障碍，把组织的要求与员工的要求结合起来，使双方同时感到满意。（六）确立招聘者和应聘者的共同利益关系七）研究竞争对手的招聘技术和招聘战略俗话说，“知己知彼，百战不殆”。在激烈的市场竞争中，组织不仅要在资金市场、产品市场上与对手竞争，在人力资源管理，尤其是核心人才方面更要竞争。因而，组织要通过各种途径，深入了解、观察、研究同行竞争对手的招聘技术和招聘战略，并借鉴对手有效的招聘方法，适当调整自己的招聘技术和方法。七）研究竞争对手的招聘技术和招聘战略

（八）树立组织在劳动力市场的良好形象组织要在求职者心中和全社会塑造企业良好的用人形象，有两个方面的表现：一方面是企业在本地区是否建立起善待员工的名声，企业员工在社会上是否有一种成功人士的形象，员工在这样的企业里工作是否感到自豪；另一方面是要求招聘人员具有良好的素质，在招聘过程中对应聘者的态度、作风、行为、知识水平等方面有良好表现，对应聘者有着重要影响，因为招聘人员代表招聘企业的形象，其表现可以从一个侧面体现该企业的水平。立体式、全方位、多角度地宣传组织，努力使自己的员工感到在本组织工作是一件值得骄傲的事情，势必会促使员工流入渠道更加畅通。（八）树立组织在劳动力市场的良好形象三、员工流出管理（一）员工非自愿流出

1．解雇、开除

2.人员精简

3．提前退休三、员工流出管理（二）员工自愿流出及其管理1.员工流失的特点

1）群体性

2）时段性

3）趋利性（二）员工自愿流出及其管理

2.员工流失给企业造成的损失员工流失给企业造成的损失主要体现在：第一，员工流失使企业成本增加；第二，员工流失使人心不稳，挫伤其他员工的工作积极性；第三，掌握关键技术或销售渠道的核心员工的流失将给企业带来无法估量和难以挽回的损失2.员工流失给企业造成的损失3.影响员工流失的因素影响员工流失的因素一般可以分为外部宏观因素、企业因素和个人因素三种。（1）外部宏观因素（2）企业因素（3）个人因素3.影响员工流失的因素

4.对员工流失的管理和控制由于有效地控制员工流失涉及组织人力资源管理的每一个环节，因此，为减少员工流失，需要从每一个环节进行有效管理。员工流失是组织人力资源管理质量好坏的最直接反映。组织发生高流失率是员工不满的客观反映，是组织缺乏稳定性的表现。

1）立法管理员工流动

2）建立合理的针对员工流失的规章制度。

3）完善人力资源管理体系4.对员工流失的管理和控制（三）员工自然流出员工自然流出主要是由于员工伤残、死亡或到达法定退休年龄等情况所致。其中，伤残、死亡属于意外或自然原因造成，作为企业主要是要注意安全、购买保险或做好员工事故善后工作，而退休则是企业自然流出中更常见的形式。退休是指员工达到一定的年龄并为组织服务了一定年限的基础上，根据组织及政府的一些规定享受退休金的一种自然流出方式。退休对于员工来说是一个重大的人生转折，一方面，退休意味着他们已经达到了其职业生涯的顶点，退休后，他们可以从工作压力中解放出来，享受自己劳动的果实；但另一方面，退休又常常变成一种痛苦，让人觉得无所事事，感到失去组织，没有归属感，失去自我价值。作为企业，有义务帮助员工来面对这样的变化，制定良好的退休计划，使退休员工顺利地度过从工作状态到赋闲在家的转型。这样做的效果是双重的，它不仅有效地解决了退休员工的失落感，而且有利于增强对人才的吸引力，有利于保证企业人力资源的新陈代谢。退休计划主要包括说明各项社会保障福利、休闲咨询、健康咨询、心理咨询、财务与投资咨询、生活安排等。（三）员工自然流出【任务能力考评】1．员工使用包括哪些内容？2．企业对员工使用有哪些方式？3．内部流动有哪些方式？各自会起什么作用？4．员工流动管理有哪几种方法？5．影响员工流失的因素有哪些？6．员工流失管理应采取哪些方式？【任务能力考评】1．员工使用包括哪些内容？现代人力资源管理第五章员工的使用与调配现代人力资源管理第五章员工的使用与调配【案例驱动】

【案例驱动】

【任务能力要求】1.理解员工使用的含义2.了解员工使用的方式3.理解员工调配的含义4.掌握员工调配的基本内容5.掌握员工流动管理的内涵【任务能力要求】1.理解员工使用的含义第一节员工的使用

一、员工使用的内容（一）员工使用的含义员工使用有狭义和广义之分，狭义的员工使用是指人力资源管理部门按各岗位的任务要求，将其招聘的员工分配到企业的具体岗位上，给予员工不同的职位，赋予具体的职责、权利，使其进人工作角色，开始实现组织目标，发挥作用。广义的员工使用，还包括干部的选拔任用、岗位配置、劳动结合、人事调整等内容。在市场经济条件下，企业员工使用过程从现象上看，表现为对员工的安置、运用和管理的过程。从本质上看，员工使用过程是企业对员工所提供的人力资源的消费过程。第一节员工的使用

一、员工使用的内容

（二）员工使用的内容员工使用作为人力资源管理的核心，人力资源管理的其他各项工作都必须围绕员工使用来进行。员工使用的职能较多，具体来说包括以下方面内容。1.新员工的安置企业将新招聘的员工安置到预先设定的岗位上，使新员工开始为企业工作。2.干部选拔、任用从员工队伍中发现能力卓著、绩效突出的员工担任企业的各项领导职务，组织员工完成系统任务，实现组织目标。3.劳动组合将员工组合成班组等小团体，形成协作关系，好的劳动组合将减少企业内耗，提高整体效率。4.员工调配根据实际需要，改变员工的岗位职务、工作单位或隶属关系的人事变动，以保证将员工使用在企业最需要的地方。同时，合理的员工调配还能减轻由于专业化程度过高而产生的工作枯燥感，防止员工工作效率降低。5.职务升降通过绩效评价，对工作绩效优异者晋升职务，以更好地发挥其潜能；对能力不足，无法胜任其岗位要求则降职使用，以免妨碍组织任务的完成。（二）员工使用的内容（三）员工使用的意义人力资源管理的目的就在于合理地使用人力资源，最大限度地提高人力资源的使用效益。员工使用在人力资源管理中居于核心地位，其重要意义表现在以下几个方面。1．员工使用是人力资源管理的中心环节2．员工使用的情况决定了企业人力资源管理活动的成败3．员工使用对实现组织目标起着举足轻重的作用4．合理使用员工，利于减少企业的“内耗”

5．合理使用员工有利于推进人力资源开发工作（三）员工使用的意义三、员工使用的程序

（一）任职资格确认在员工使用前，首先应当分析员工的任职资格，对员工的能力进行评价、确认，了解培训工作是否达到了履行岗位职责的要求。如果员工已经具备了上岗条件，则由人力资源管理部门安排其上岗。如果培训不合格，则给予机会再进行培训，如仍不合格，则应予以辞退解除劳动关系。这一工作的目的在于确保岗位任务的完成，避免因在岗员工不能胜任工作而因此影响组织目标的实现。三、员工使用的程序

（一）任职资格确认

（二）员工赋职对于经过资格认证的员工，由人力资源管理部门按其具备的能力与招聘、培训的目的将其分配到企业的各个部门，向员工颁发正式的任命书（聘书），任命书应写明职务的名称、工作内容、职责、权力、任用时间、考核方式等。员工接受任命书后，按规定时间上岗，进入工作状态。（二）员工赋职（三）考核评价员工开始工作之后，人力资源管理部门便开始对员工的工作状态进行监督、考察，从中获取信息，作为对员工评价的依据。根据人事评价的结果，人力资源管理部门做出人事决策，或向企业的决策层提出建议，进行人事调整。（三）考核评价（四）人事调整人事调整是对员工使用不当所进行的纠正，其目的在于改善、提高人力资源管理工作的质量和效率。由于对员工能力的考察和认识需要一个过程，因此，在实际工作中常出现员工能力与所在岗位不相适应的情况。此外，在同一岗位上长期工作的员工会产生厌烦情绪，适时地对这些员工进行职位调整，有利于恢复士气和激发其工作的热情。人事调整可分为纵向调整和横向调整两种。纵向调整分为晋升和降职，横向调整只涉及岗位的变动，而不涉及职务的升降。（四）人事调整四、员工使用的方式

（一）委任制委任制是具有任免权的上级主管直接指定其下属员工的岗位，任命员工担任相应的职务。委任制的优点是程序简单，权利集中、效率高、节约时间。实行委任制的主管人员应当深入了解被委任者及其所委任的职务，否则可能会用人不当。委任制的缺点是主管人员的视野与精力有限，往往不能全面了解下面情况，对被委任人的判断可能会出现失误，启用不是下属中最优秀的员工，既降低了工作效率，又可能引起员工不满，影响员工士气。此外，主管人员可能会因为个人的好恶而“任人唯亲”、“结党营私”。四、员工使用的方式

（一）委任制

（二）选任制选任制是由机构中的员工通过选举的方式来确定由谁担任相应职务的员工使用制度。企业中的监事、工会领导往往是由员工选举产生。选举制的优点是能够较好地反映大多数人的意愿，可以增强员工的参与意识，调动员工积极性培养员工的主人翁意识。被选举的员工也会增强对全体员工负责的使命感。选任制的缺点：一是不适宜在大的范围内选拔干部。因为如果企业规模太大，则员工彼此间不熟悉，对被选举人的了解比较困难，选举的盲目性较大；二是如果选举制度不完善，易使选举流于形式；三是由于参与人较多、程序复杂，因而需要花费更多的人力、物力和时间。（二）选任制

（三）聘任制聘任制是用人单位运用招聘的形式确定任用对象，并与之订立劳动合同的员工使用方式，又称聘用合同制。按合同规定，用人单位有聘用和解聘的权力，个人有应聘和辞聘的权力。合同规定双方的责、权、利及有效期限，合同期满，经双方同意，可以续聘。聘任制可广泛应用于选拔科学技术人才，也可用于企事业领导班子的选拔，即只聘请主要负责人，然后由他聘请建立一个齐心协力的管理团队。聘用制在合同期内比较稳定，便于管理，但其程序比较复杂。（四）考任制考任制是企业通过公开考试来评价员工的知识与才能，并依据考试成绩的优劣录取和任用各种人员。考任制具有明确统一的评价标准，体现公平原则，可以克服员工使用过程中的主观随意性；有利于公开竞争；可以在大的范围内选拔人才，克服委任制选拔人才视野狭窄的缺陷。考任制虽适用于大部分行政人员、专业人员和其他工作人员，但高级政治人员、高级科学工作者和某些机密职员不宜用考试方法选拔。（三）聘任制

五、员工使用的原则（一）人尽其才原则这是在企业中说得最多的一句话，但在实际中，很少有企业真正做到了人尽其才。许多员工的才能得不到完全发挥，这与企业的人力资源管理的大环境直接相关。比如，有些企业的薪酬政策，使员工产生干多干少一个样，干好干坏一个样的想法，自然就不会将能力发挥到极致；或者员工的职业发展与个人的能力、绩效没有直接关联，而与资历更相关，员工也就不会全力工作。所以人力资源管理的整个系统要能够调动员工的积极性，使其做到人尽其才，发挥员工最大的主观能动性与潜能，这样企业才能获得人力资源最大的使用效益。五、员工使用的原则

（二）人事相符原则人事相符是指员工与工作相适应，即按照工作的需要挑选最合适的员工，达到工作岗位和员工能力之间的最佳组合。要达到人事相符的原则，企业人力资源管理部门在安排员工之前，必须详细了解不同岗位、不同职务的工作内容，在企业中的作用、地位及岗位对员工素质技能的要求；同时还要对企业内部各类人才本身所具有的知识文化程度、素质结构、能力高低、对所从事的岗位的熟练程度、爱好如何等情况了如指掌，在“知事”的同时，还要“识人”。在此基础上，还要求人力资源管理部门要“因事择人”，即从职位的要求和实际工作的需要出发，以职务对人员的要求为标准，选拔录用各类人员。此外，人事相符原则还要求企业要建立相应的人员调整机制，在动态过程中不断实现人与事的最佳组合。松下幸之助说：“一加一等于二，这是尽人皆知的算术问题，可是在用人上，结果就可能不同。如果配置得宜，一加一可能等于三，等于四，甚至等于五；如果配置不当，一加一就可能等于零，更可能是个负数。所以，经营者用人，不仅要考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。（二）人事相符原则（三）责权利一致原则人力资源的使用离不开权力和责任。法约尔认为：“责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。凡权力行使的地方，就有责任。”只有权力没有责任，只会导致对权力的滥用；光有责任而不赋予相应的权力，工作也不能得到很好开展。权力与责任之间必须达到一种平衡的关系，即赋予权力的同时，也要受到相应责任的约束。权力越大，其责任也应相应增加。同样，任何权责的实现也离不开利益驱动。没有利益驱动，很难激起员工完成职责的积极性，当遇到困难时，容易出现动力不足、裹足不前的情况。一般而言，权责越大，相应给予的利益也越大。（三）责权利一致原则

（四）用人所长、容人所短原则每个人的知识、能力水平都是不同的，这种不同在组织系统内就形成了差异，正是这种差异导致每个人在组织中的不同作用。管理者应该通过对人力的结构性配备，用人之所长，利用每个人的优势，去弥补个人或是组织的不足。我们不能因为一个人在某一方面有缺陷，就全盘否定其价值。看人要看本质、看主流。因此，企业在员工的使用时应当注意人的这一特点，即根据每个人的能力大小和能力作用方面的不同把其安置到最能发挥特长的岗位上，使其优势得到充分发挥、充分利用，从而提高工作效率。当然，容人所短并不等于一味迁就和放任，人力资源管理部门在工作需要的范围和程度内，引导员工朝着组织希望的方向转变，同时，也必须采取相应的措施，尽可能减小其缺点对工作所造成的消极影响。（四）用人所长、容人所短原则

（五）德才兼备、任人唯贤原则首先，德才兼备、任人唯贤的原则强调了考察人的最基本标准，即德与才的统一。德才兼备要求在选用员工时不但要强调其业务能力、知识水平，更要注重其思想品德、道德素质。两者必须结合起来，不可偏废。才是德的基础，德是才的方向。德有利于才的发挥，才有利于德的体现。离开一方，片面追求另一方都是错误的。其次，德才兼备、任人唯贤的原则阐明了选人、用人的基本准则，即唯贤是举。这就要求有关领导和部门在人员选择和任用时应坚持平等、公正地对待每一位员工，以德才统一的标准选拔出真正的优秀者。（五）德才兼备、任人唯贤原则

（六）兴趣引导原则企业用人应当针对员工的兴趣与需要，尽量将其安置在所感兴趣的工作岗位上。心理学的研究表明，兴趣是个性心理倾向，与人的工作效率、事业成功有密切关系。从事一种自己喜欢的工作，工作本身就能给人带来一种满足感，增加工作的乐趣，提高工作效率。相反，从事自己讨厌的工作，则工作成了人的负担，员工从心里抵触、逃避工作，给企业造成损失。当然，企业中可能会有些比较枯燥的工作，同时做好这些工作对企业又很重要。这时，就需要人力资源管理部门进行协调。对于那些大家不感兴趣的苦活、脏活、累活，给予较为优厚的待遇，或提供相应补偿，以使从事这些工作的员工能够安心于本职工作，保证企业整个生产经营活动能正常、顺畅进行。（六）兴趣引导原则

（七）优化组合原则企业是由众多员工结合而成的群体组织，是人的结合体。在企业里，由人分别去完成企业的不同任务，实现企业不同层次的目标，形成协作关系。这种人力组合，不是一种单纯的劳动组合，而是一种以工作关系为背景的人际关系的组合体现。人有思想感情，而人的意志性决定了人的组合不同于物的组合。一个组合适当的群体能够释放出比单个员工简单相加更大的能量，而员工组合不当的群体，工作绩效还比不上个人成绩的简单相加。经常可以看到的一个现象是：某一组织在进行人员调整和精简之后，工作的数量和质量有明显提高，这就是人员优化组合产生的效果。优化组合就是要考虑员工在构成群体时，彼此的性格、年龄、能力等要素是否匹配，结构是否合理，是否有利于组织目标实现。优化组合通过两方面来影响组织效率：一是借助优化组合，形成良好的人际关系从而促进组织内的团结、协作，提高沟通能力、改善工作效率；二是通过优化组合使组织内员工的能力互相补充，形成科学的人才结构，相互配合，各展所长，完成组织的各项不同任务，实现组织目标。（七）优化组合原则第二节员工的调配

一、员工调配的含义员工调配是指经过主管部门决定而改变员工的工作岗位职务、工作隶属关系的人事变动，包括在企业之间和企业内部的变动。它是员工使用的重要组成部分，许多人力资源管理活动最终都是以调配的方式来完成的。第二节员工的调配

一、员工调配的含义

二、员工调配的目的和作用员工调配的目的和作用，从根本上讲是促进人与事的配合和人与人的协调，充分开发人力资源，实现组织目标。具体而言，员工调配具有以下5个方面的作用。（一）员工调配是实施人力资源计划的重要途径（二）员工调配是实现组织目标的保证（三）员工调配是激励员工的有效手段（四）员工调配是人尽其才的手段（五）员工调配是融合组织内部人际关系的措施之一二、员工调配的目的和作用二、员工调配的基本原则与要求（一）员工调配的基本原则

1．依法调配的原则

2．有利于生产经营的原则

3．适才适用的原则

4．内外并重的原则二、员工调配的基本原则与要求

（二）员工调配的要求

1．建立、健全员工调配的规章制度

2．拥有健全的员工调配资料

3．员工调配后的结果评价工作（二）员工调配的要求三、员工调配的基本内容（一）平调管理平级调动是员工在组织中的横向流动，包括企业内部的不同单位之间'以及单位内部不同职位（岗位）或职务（如工种）之间的变更。一般来说，这样的流动并不意味着员工的晋升与降职，但却与员工的职业生涯发展密切相关。平调可能是为了使员工对不同工作有更广泛了解，或使员工获得进一步晋升所需的经验而作的特别安排，也可能是对员工的一种变相的降职处理。组织在平级调配工作中要注意以下几点。

1.用人所长

2.因事设人

3.协商一致

4.照顾差异

5.应对调配有明确的管理规定三、员工调配的基本内容

（二）晋升管理

1．晋升的含义晋升是指企业员工由原来的岗位上升到另一个较高的岗位。对员工来说，晋升是一种成就，使其具有更高的职业工作地位并承担更重的责任，同时，也为其带来了更高的薪资福利。一般来说，组织管理层常利用晋升来激励员工，使其富有成效地努力增长自己的知识和技能。（二）晋升管理2．晋升的功能

1）可以保持人与事科学结合

2）可以激励员工开发自我

3）可以使企业员工队伍保持活力2．晋升的功能3．晋升的种类企业员工晋升的种类按职务和职等变化分为以下四种：职务晋升，职等不变；职等晋升，职务不变；职务职等同时晋升；资格晋升。职务是指一类职位的总和，表明做的是什么事情；如总裁、经理、主管、助理、工程师等。职等是指工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、责任大小、所需资格等条件都相同的职级归纳为职等。同一职等的所有职位，不管他们属于哪个职系的哪个职级，其薪金报酬相同。职级是职等的进一步细分，是一定职务层次所对应的级别。职级是体现职务、能力、业绩、资历的综合标志，同时也是确定员工薪资待遇及其他待遇的重要依据。职级是对不同类别职务进行平衡比较的统一标尺3．晋升的种类4．晋升的程序

1）部门主管提出晋升申请部门主管根据部门发展计划，预测需要增补的岗位，然后根据本部门岗位空缺情况，提出晋升申请。

2）人力资源管理部门审核、调整各部门提出的晋升申请审核内容有部门的发展计划是否可行：部门内员工辞退、辞职人数是否属实；晋升员工是否符合晋升政策。人力资源管理部门在审核的基础上，根据各部门的岗位空缺情况，调整各部门的晋升申请。

3）提交岗位空缺报告调整各部门的岗位晋升申请后，人力资源管理部门提交岗位空缺报告。岗位空缺报告应该说明企业内空缺岗位名称、空缺原因、空缺人员数量及候选人名单和情况介绍等。

4）选择合适的晋升对象选择依据和标准包括工作绩效、工作态度、能力、适应性、品德、资历等。4．晋升的程序5．晋升的方法

1）主管人员评定法。

2）配对比较法

3）升等考试法

4）评价中心法

5）综合法综合法是将多种晋升方法综合起来选拔晋升者的方法。综合法对晋升者的考察比较全面、客观，主要用于高层管理者的晋升。这种考察包括以下方面内容：（1）由上级进行人事考察（2）利用评价中心技术对考察者进行素质及能力评价（3）实施晋升考试（4）由有关上级投票推荐（5）进行自我评价5．晋升的方法6．晋升的主要制度1）岗位分类制度明确规定各个岗位对人员资格条件的要求，资格条件不具备的人，就不能在这一岗位任职。

2）任期目标责任制根据不同岗位的职责要求，明确规定每一个任职者在任期内必须达到的作目标。达到工作目标的，继续留任；超过工作目标的，应该晋升其职务；达不到工作目标要求的，说明不能适应该岗位要求，应该降低其职位。

3）考核制度没有考核制度就不可能真正了解员工的能力和与岗位要求相适应的程度，晋升也就失去了依据。因此，必须建立起严格的考核制度，运用科学的考核方法，定期或不定期地对员工的德、能、勤、绩进行全面考核，并以考核结果作为员工晋升的依据。另外，在监督、工作福利等方面，也应制定相应的规章制度，以利于克服员工的心理障碍，实现职位晋升正常化。6．晋升的主要制度

（三）降职管理

1．降职的含义及其影响降职是指从原来高职位降低到低职位，降职的同时意味着削减被降职人员的工资、地位、权利和机会。从一般意义上看，降职是一种带有处罚性质的管理行为。因此，相对于晋升，降职对被降职员工和其所在团队的影响更大。降职涉及到被降职员工的切身利益和自尊心等方面。降职通常使一个人的情绪激动，感到失去了同事的尊重而处于尴尬、愤怒、失望的状态，生产效率可能进一步降低。（三）降职管理2．降职的原因发生下列情形时，可对员工进行降职处理：

1）由于组织机构调整而精简工作人员；

2）不能胜任本职工作，调任其他工作又没有空缺；

3）按照惩罚条例，对员工进行降职；

4）身体健康原因。2．降职的原因3．降职的程序与审核权限降职程序大多是首先由用人部门提出申请，报送人力资源管理部门；然后人力资源管理部门根据组织政策和各部门主管提出的降职申请，进行员工调整；最后呈请主管人事的上级核定。凡核定降职人员，人力资源管理部门都要发布员工变动通知，并以书面的形式告知本人。降职审核权限包括以下方面内容：

1）总经理、副总经理的降职由董事长裁决，人力资源管理部门备案；

2）各部门经理级人员的降职由人力资源管理部门提出申请，报总经理核定；

3）各部门一般管理人员降职由用人部门或人力资源管理部门提出申请，报经理审核，由总经理核定；

4）各部门一般员工的降职由用人部门提出申请，报人力资源管理部门核准。3．降职的程序与审核权限4．对降职工作进行管理应注意以下几点

1）企业在采取降职措施时应该慎重审核，不轻易动用降职手段；

2）应该征求本人的意见，努力维护当事人的自尊心，强调当事人对组织的价值，使其保持一种积极的心态；

3）如果由于员工本人工作原因确实需要降职处理时，也不能“一棍子打死被降职的员工”，要让其感到只要努力工作，仍然有希望恢复到原来的岗位或级别；

4）对于确实不能胜任工作岗位，甚至由于品德等原因对该岗位工作产生破坏作用的员工，要坚决降职。4．对降职工作进行管理应注意以下几点

四、员工的管理

（一）员工需求管理

1．员工需求调查结果显示，员工需求与工作环境和对工作场所的要求有关。透过这些需求可以看出现代企业管理中员工管理的新内容。这些要求包括以下方面内容：

1）在工作中，我知道公司对我有什么期望；

2）我的工作职责、职权范围及与他人的工作关系；

3）在工作中，我有机会做我最擅长做的事；

4）我出色的工作表现得到了承认和表扬；

5）在工作中，有人来关心我；

6）在工作中，有人跟我谈过我的进步；

7）有人常常鼓励我向前发展；

8）我在工作中有机会学习和成长等。四、员工的管理

（一）员工需求管理2．员工需求实现通过加强员工的规范化管理及人性化管理来实现上述目标。

1）明确岗位职责和岗位目标让员工明白公司对自己的期望和要求。但在许多时候，岗位职责和岗位目标与员工的实际工作并不相符，这种陈旧的职责和目标会给员工的工作带来误导，所以人力资源部门要根据公司的变化及时对岗位职责和目标进行调整，使其真正能够发挥作用。2．员工需求实现2）加强管理沟通让每个员工去做最擅长的事情，是管理的最高境界，但我们在很多时候并不能做到这些。了解员工，不但要观察员工的工作行为，还要注意多与员工进行沟通，特别是管理沟通，认真听取员工对公司管理和部门管理建议，了解员工的思想动态。利用沟通机会，管理者可以及时了解员工的实际工作状况及深层次的原因，员工也可以了解到管理者的管理思路和计划，以便促进管理者与员工之间的相互了解和信任，提高管理的穿透力和效率。2）加强管理沟通3）进行书面工作评价很多公司都有对员工的工作考评，在考评后不仅要有及时的考评沟通，还要有书面的工作评价。工作评价可以每半年进行一次，在工作评价中要诚恳地对员工的优缺点进行分析和总结。在员工拿到自己的工作评价时，对自身的情况会有一个客观了解，这样可以防止员工不正确地估计自己在组织中的位置和作用，既可以减少一些不必要的抱怨，也可以使员工感觉到公司在时时刻刻关心着自己的成长。3）进行书面工作评价4）建立意见反馈机制在具体工作中员工难免会对公司或部门的一些管理行为产生意见，从而影响工作情绪。在工作中建立意见反馈机制，收集员工的意见，并将这些意见整理、归类，然后直接反映给最高层或公司管理部门，这也是对各级管理人员的一种监督方式。这种意见反馈应该是书面的和正式的，并且要纳入公司的规章制度中。要明确进行意贝反馈是一项正常的工作内容。4）建立意见反馈机制5）完善职务晋升体系职务的晋升是对员工工作的肯定和嘉奖，晋升能够引进竞争机制，做到能上能下，能够有利于形成发现人才、鼓励先进、鞭挞后进的激励机制。这种机制本身在鼓励员工不断进取、不断提高工作能力、完善素质、做出成绩，在实现组织目标和职位要求的同时，实现个人价值。职务晋升要注重专业职务和行政职务并重，使员工既可以向专业深度发展，也可以向管理发展。如一个软件开发人员，既可以按开发小组长、开发经理、技术总监的管理方向发展，也可以向程序员、高级程序员、资深程序员、主任程序员等专业技术深度方向发展。完善职务升迁体系是为了使每一位员工都感觉到在公司工作有发展前途。5）完善职务晋升体系1．传统管理与现代管理的区别在传统管理中，员工仅仅是“会说话和灵巧的机器”，员工是机械式工作，老板所关注的是员工每天所完成的工作量，没有必要去关心员工在想什么和希望做什么。在传统管理中老板与员工的关系如下：我是老板我不信任任何人我命令你我知道一切，所以一切听我的我付你很少的工资随着自动化程度的提高，员工的工作逐渐从机械式劳动转向创造性劳动，创造性劳动需要员工的知识资本和创造力，所以现代管理更强调员工的主动性和创造性。在现代管理中老板与员工的关系有如下显著的新特征：让我们共同创造我信任你我尊重你我听从你的建议我们共享成果1．传统管理与现代管理的区别2．价值体系对现代管理的影响首先是对工作目标的影响。管理者可以告诉员工完成什么样的工作，员工也可能按管理者的要求按时完成工作。但质量的好坏，却取决于该员工价值体系对这项工作的认同程度；员工是否能够创造性的完成该项工作（高效率的完成），也取决于该员工价值体系对这项工作的认同程度。现代管理更注重人自身的价值。在现代管理中人自身的价值体系显得越来越重要：对现代员工而言，工作的主要目的已不再仅仅为了生存，更重要的是为了实现自身的价值，这个“价值”就是员工“价值体系”中所推崇的那部分价值。如果价值体系没有对这项工作产生认同，这项工作就是“要我工作”；如果价值体系对该项工作产生了认同，这项工作就会变成“我要工作”。2．价值体系对现代管理的影响3.价值体系的识别要对价值体系进行管理，首先要对员工的价值体系进行识别。由于每位员工的社会背景和教育背景不同，所以价值体系也不可能相同。1）沟通法通过与员工的沟通交流可以基本了解员工的价值体系。比如在面试时，我们可以提出以下的问题来识别应聘者的价值体系：A．你为什么要选择原先那家公司？B．现在你为什么又要离开那里？C．你为什么要选择我们公司？员工在加入公司和离开公司总有自己的动机，了解他的真实动机，就能把握他的价值体系。通过应聘者对问题A、C回答的对比，你可以基本了解该员工是重发展，还是重待遇。问题B可以清晰的反映出应聘者来应聘的真实目的。另外，应注意应聘者回答是否符合逻辑，并可以适当的提些细节问题，以了解应聘者回答的真实度。3.价值体系的识别2）观察法（观察阅历，观察事件）对在职员工使用观察法可以比较客观的了解其价值体系，观察法主要是通过观察他对突发事件和对影响自己利益事情的态度，来进行判断。2）观察法（观察阅历，观察事件）4.价值体系的管理要对价值体系进行管理，可以从两个方面进行。首先，要对员工的价值体系进行识别。由于每位员工的社会背景和教育背景不同，所以价值体系也不可能相同。这里有两种主要的识别方法：一是通过与员工的沟通交流，可以基本了解员工的价值体系；二是对在职员工进行观察，也可以比较客观地了解其价值体系。观察法主要是通过观察对突发事件和对影响自己利益事情的态度，来进行判断。其次，对员工价值体系的管理是对员工的高层次管理。管理的目的是让员工从价值体系上对所做的工作产生认同，从而增强工作的主动性和协同性。对员工的高层次的管理主要表现在：一是在管理中要考虑和尊重员工的现有价值体系，完善工作流程，使员工养成良好的工作习惯，培养工作的责任心；二是完善企业文化，用企业文化对员工的价值体系进行引导，将公司所追求的价值体系明确告诉员工，可以使其更加明确工作的目标和方式，并能使员工认真地检查自己的价值体系与公司倡导的价值体系的差别，从而促使员工价值体系提升。4.价值体系的管理

（三）员工保护根据马斯洛的需求理论，人都有生理需求和安全需求，如果这些基本需求不被满足，很难说员工会有追求其他需求的欲望。随着工业时代不断发展，员工在安全保护方面取得了长足进展。在知识经济时代，这些保护内容已经有了本质变化。它不仅仅局限于对人身体和生理的保护，还涉及对心理和工作目标的保护。

1）身体安全保护

2）心理健康保护

3）生活条件保护

4）工作目标保护（三）员工保护第三节员工流动管理

一、员工流动管理的内涵和目标员工流动管理是一件经常性的工作，员工流动包括员工流入、内部员工流动和员工流出。内部员工流动，我们已经在前面的员工平级调动、员工晋升或降职中加以论述，下面主要阐述员工流入和流出管理。（一）员工流动管理的内涵所谓员工流动管理是指从社会资本的角度出发，对人力资源的注入、内部流动和流出进行计划、组织、协调和控制的过程。员工流动管理的目的是确保组织人力资源的可获得性，满足组织现在和未来的人力需要和员工的职业生涯需要。从某种意义上来说，员工流动属于广义的员工调配。第三节员工流动管理

一、员工流动管理的内