电波钟表的基本技术原理

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档电波钟表的基本技术原理目录：1、电波钟表的基本技术原理2、管理代表的日常工作与管理责任电波钟表的基本技术原理1电波钟表技术系统的基本工作原理电波钟表，也称为无线控制计时钟表(英文名称为：Radiocontrolledtimepieces)。电波钟表作为一个系统的技术原理是：首先，由标准时间授时中心将标准时间信号进行编码（商业码则进行加密），利用低频（20KHz~80KHz）载波方式将时间信号以无线电长波发播出去。电波钟表通过内置微型无线电接收系统接受该低频无线电时码信号，由专用集成芯片进行时码信号解调，再由计时装置内设的控制机构自动调节钟表的计时。通过这样一个技术过程，使得所有接收该标准时间信号的钟表（或其他计时装置）都与标准时间授时中心的标准时间保持高度同步，进而全部电波钟表显示严格一致的时间。2电波钟表技术系统的授时信号发射基本工作原理授时信号的发射部分由原子钟、时间信号处理器、调制器、载波振荡器、激励级、强放级和发射天线组成。其工作原理是：原子钟作为时钟源，产生相对准确和稳定的时频标准，这个频率标准通过系统分频器得到实时的标准时间信息。如：年、月、日、时、分、秒、毫秒、微妙等时间信息，这些时间信息通过时间信息处理器，进行码变换和加密等信号处理，形成标准授时信号，再将授时信号送到调制器去调制一个高频载波，调制好的信号通过激励器以一定的激励功率去激励发射机的强放级，由强放级产生数十千瓦的功率向空间发射无线电电波。不同国家的低频时码授时台以不同的频率发射时码信号。（如：美国，时码代号WWVB，频率为60KHz；德国，时码代号DCF，频率为77.5KHz；英国，时码代号为MSF，频率为60KHz；日本两个台，时码代号为JJY，频率分别为40KHz和60KHz；中国，时码代号为BPC，频率为68.5KHz）3电波钟表技术系统的授时信号接收基本工作原理授时信号的接收器（即电波钟表）主要由接收天线、前置放大器、调谐放大器、自动增益电路、滤波器、解调器、方波形成器、时间信息处理器、功能控制器和显示器组成，其功能原理如下：作为接收机的电波钟表的接收天线从空间感应接收由授时中心发射的实时授时信号，由于信号较弱，要经过前端放大器、发大器输出送到调谐放大器进行选频放大，然后进行滤波，经波形形成器进行整形，再经过滤波，再进行检波调谐，从载波中提取时间信号，即一串有规律的脉冲，该脉冲再到接收信号处理器进行变换处理，时间还原后分别送到显示器进行显示。功能控制器进行功能的设置，如：闹铃、报时、温度、湿度、语音、倒计时、时间段显示等。4电波钟表的技术特征及拓展性应用电波钟表技术特征。电波钟表技术系统本身与其他授时技术比较，主要是可以十分经济和方便地获取高精度的标准时间，满足广大民用标准时间的需求。世界各国的电波钟表技术原理相同，但各主要国家关于标准时间信号的通过协议（简称码制）却不同。使得一个国家的电波钟表不能在另一个国家正常接收信号和校准时间。另外，不同国家和地区的无线电通信的电波环境不同，有的国家无线通信干扰小，如德国。而中国、美国的无线电环境较差，这又使得电波钟表是一个国家性的产品。目前全制式的电波钟表产品还未进入市场。电波钟表的拓展性应用。电波钟表技术有着广泛的应用。除应用于日常生活外，还可广泛应用于通讯、交通、邮电、计算机、工业控制、社会生活等领域。电波钟表技术主要是以非常经济的成本，获取标准时间信号。而标准时间是现代社会重要技术支撑，可以在电波钟表产品基础上形成一个提供的应用标准时间的产业——时间技术产业。主要应用领域和价值：功能：精确时间自动调准时间没有积累误差商业约会科学研究运输产业医院通讯广播与电视台制造业学校/教师警察/军队精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档第一章节重新认识“管理者代表”项目内容ISO9001：2000版中相关条文5.5.2管理者代表最高管理者应指定一名管理者，无论该成员在其他方面的职责如何，应具有以下方面的职责和权限：a)确保质量管理体系所需的过程得到建立、实施和保持；b)向最高管理者报告质量管理体系的业绩和任何改进的需求：c)确保在整个组织内提高满足顾客要求的意识，注：管理者代表的职责可包括与质量管理体系有关事宜的外部联络．依条文要求对管理代表的理解◎组织的最高管理者应在管理人员中指定一名或多名人员为管理者代表，全权委托他（们）对质量管理过程的建立、保持和改进进行管理。最高管理者对质量管理休系承担责任，而管理者代表则为最高管理者履行责任提供具体的管理支持。◎管理者代表可以专职或兼职，无论在其他方面的职责如何，只要保证其管理者代表的权限和职责能够落到实处、不存在利害冲突即可。◎管理代表的职责和权限是：----确保组织的质量管理体系的过程能够得到建立和保持；----向最高管理者报告组织在制定质量方针和质量目标并使其实现的质量管理体系方面所取得的业绩和整体运行情况，以及质量管理体系需要改进的方面，以供评审和作为体系改进的基础。----促进组织内部人员质量意识的提高，使全体员工充分认识到组织依存于其顾客，满足顾客要求是组织的生存之本。----负责与质量管理体系有关的包括顾客、供应商和认证机构等在内的外部联络和沟通。与94版标准的比较职责中增加了“在整个组织内促进顾客要求意识的形成”；强调“向最高管理者报告改进的需求”；实施建议组织的最高管理者应挑选具有足够能力的管理人员担任管理者代表，应以书面形式正式委派，明确其职责并赋予足够的权限，以确保标准的要求在组织内部得以有效落实。管理者代表可以设置多名，视组织的具体情况而定。例如，对于规模大的组织，机构设置庞大，管理职能复杂，设立多名管理者代表可能比较适合，但注意必须明确其间的相互关系，做好协调配合，同时要保证兼职的管理者代表的职责和权限不受其本职影响。对于小型组织，则可考虑由最高管理者本人担任管理者代表，减少不必要的职能重复设置。应保留有关管理者代表在建立和保持质量体系中的管理、监视、评价和协调活动记录。有关的管理者代表任命书，规定其职责和权限的文件，以及向最高管理者提出的体系运行报告，是认证审核所必需的证据。相关述语和定义质量方针：由组织的最高管理者正式发布的该组织的质量宗旨和方向；质量目标：在质量方面所追求的目的；最高管理者：在最高层指挥和控制组织的一个人或一组人；持续改进：增强满足要求的能力的循环能力；第二章节谁能代表-------管理代表的人选探讨最高管理者兼任的优劣分析；如果公司的管理代表是由公司的最高管理者担任，那么其最大的优势是号召力大、体系建立速度快管理代表人选的素质与能力；推荐设立副管理代表的方案；体系维护--------管理代表的日常工作：质量体系的建立、实施和保持；内部稽查之计划、实施与检讨；管理评审的策划、召开与跟踪；代表管理--------管理代表的系统职权：充分理解“代表”职权；怎样落实体系统筹工作；阶段内容2001年9月至10月第一周第二周第三周第四周第五周1ISO9001:2000培训(基本概念和新的要求)成立新的推行委员会；按2000版要求对现有系统进行基准审核和诊断；手册与程序文件全面修订；2要素/文件培训各部门现场指导/培训实施记录保存/归档3内审员培训及训练；第一次内审实施；确定认证机构及日期；第一次管理评审会议；4模拟外审；持续改善方案提出与落实；认证审核准备认证现场审核如何获取公司强力支持；领导是一种影响力，是为实施组织或群体目标对人们施加影响的艺术或过程。领导处理与人、与事、与时间的关系，实现组织目标和尽可能满足组织成员的需要。领导的影响力来源于权力，权力可分为职位权力和非职位权力两大类，具体包含了合法权、奖赏权、惩罚权、专长权、个人魅力、背景权和感情权等。为了实现组织目标，设法获取积极的权力是无可非议的。领导的内容可分为先行、沟通、指导、浇灌和奖惩五项。领导连续统一体理论、管理方格图理论和权变理论是研究领导行为或风格的代表性理论；多年来，形成了多种领导特质理论，它们从不同的角度研究了领导特质，虽然这些理论存在缺陷，但仍有一定的借鉴作用。为了提高领导工作的有效性，领导者要培养对人的洞察力，坚持合理的工作次序以及高效合理地利用时间。1．培养对人的洞察力。领导者可以通过对一些因素有意识的注意，逐渐内化成取暖；养成；种正确有效的态度:神入、自知和客观。(1)所谓神入是指能从别人的观点出发去考虑问题；领导者要激励下属；并从下属那里获得有益的信息，必须要有“神入于”下属的能力。领导者推行改革时，如果只是自己觉得这种计划很好，而不顾改革影响到的各种人的感觉，那么改革失败的可能性是极大的。虽然领导者不必赞同他人的价值体系和思维定论，但他必须了解它们，这是神入的基础。(2)自知与神入一样；是领导者不可缺少的。他必须清楚地意识到自己的特殊影响；他必须意识到自己的个性、偏好、弱点和别人对自己的看法；他也应该知道自己的某个具体行动会给别人留下什么印象。(3)客观地对待事物，这是有效的领导者必需的态度。我们通常对别人行为的反应都带有自己的情绪，而不够冷静和缺乏分析，但情绪往往会影啊正确的决策和恰当的行为，领导者的目标应该是实际的，而不是情绪化的，对自己最关心的人和事必须保持恰当的心理距离,才能明智地处理事务。2．坚持合理的工作次序。领导者若非有意识地改变。他将陷于日常事务的重负之中。为了使工作有效，领导者应有一套判断标准，用来决定哪些事应该优先去做，哪些事应该稍后去做，哪些事不应由自己去做。有效的领导者应该做到：(1)尽量摆脱过去，而着眼于未来。因为昨天已经过去，昨天不会再带来成果。过去的决策往往给现在带来麻烦，虽然领导者着力去解决过去遗留的问题，但绝不应把主要精力放在这方面，而应该检讨自己、吸取教训，面向未来，避免在今后的工作中再犯类似的错误。(2)按例外原则办事，充分授权；按例外原则办事就是领导者只负责处理条例、规章、制度没有规定的例外事情。事必躬亲是领导者忙于日常事务的一大弊病，只有适当地把权力下授；才能使自己从繁多的日常事务工作中解脱出来。(3)不应以压力作为工作次序的标准。如果以压力来决定做事的先后次序，必然会导致过分重视紧急事项，忽视开拓性工作。而领导者的工作内容之一是先行，为了更美好的未来，必须把面向未来的开拓性工作放在领导工作的首位。3．高效合理地利用时间。这是有效的领导者最重要的特点之一。因为时间无法再生，是最稀缺的资源。时间没有替代品，过去了就没有了，一天24小时，不可能增加一分一秒，做任何事又都少不了时间这种资源，因此，领导者必须善于安排自己的有限时间r把它用在最主要的工作上。领导者能否合理地利用时间，对整个组织成败关系极大。为了有效利用时间，人们经过研究提出了一个简单有效的方法；可供领导者参考：(1)第一步：记录时间。连续几天或几周记录自己每天的时间消耗情况，以每10分钟或30分钟为一个单位，可以自己记，也可以请人帮忙记。别以为不靠记录，凭记忆也可清楚地意识到自己是如何利用时间的，因为记忆相当不可靠。(2)第二步：分析时间。根据记录找出不必做的事，可以请人代办的事以及浪费别人时间的事，并停止再做这些事。还要找出由于缺乏合理的计划、制度或缺乏预见性造成时间浪费的因素和因为组织不健全而造成时间浪费的因素，并着手加以改变。(3)第三步：合理安排时间。在分析了时间利用情况，消除了各种浪费时间的做法与因素后，就可以找到自己可以自由利用的时间，并加以合理安排，把它们用于解决真正重要的问题之上。实践证明，这种方法简单可行，并且成效明显。当然有效利用时间的方法还有很多，如时间运用的ABC法、时间运用的二八律等等，每个人可以根据自己工作的实际情况，加以灵活运用。总之高效地利用时间是提高领导工作有效性的重要内容。第五章节体系持续---------管理代表的管理责任：ISO9001：2000转版实务详细介绍；制定程序与ISO9001:2000各章节的对照表ISO9001:2000中的章节与标题对应程序文件职责单位4品质管理系统4.1一般要求QP-0401文件及记录管理程序4.2书面化资料之要求5管理阶层责任5.1管理阶层承诺QP-0501目标及系统管理程序5.2客户要求重点5.3品质政策5.4规划5.4.1品质目标5.4.2品质管理系统规划5.5职权、责任与沟通5.5.1职权与责任5.5.2管理代表5.5.3内部沟通5.6管理审查6资源管理6.1资源提供QP-0601资源管理程序6.2人力资源6.3设施设备6.4工作环境7产品实现7.1产品实现流程之规划QP-0701合同评审管理程序7.2与客户相关之流程7.3设计开发QP-0702设计与开发管理程序7.4采购QP-0703采购程序7.5生产与服务作业7.5.1生产与服务提供QP-0704制造与标识管理程序7.5.2生产与服务流程确认7.5.3标识与追溯性7.5.4客户财产QP-0705物料及成品管理程序7.5.5产品之防护措施7.6量测及监控设备之管制QP-0706量规仪器管理程序8量测及监控8.1简述QP-0801统计技术程序8.2量测及监控8.2.1客户满意度衡量QP-0802客户满意度调查程序8.2.2内部审核QP-0803内部审核程序8.2.3流程之衡量及监控QP-0804过程及产品监测程序8.2.4产品之检测与监控8.3不符合品之管制8.4数据分析QP-0805数据分析及改善程序8.5改进全面理解条文要求4.0质量管理体系GB/T19001-2000条文【品质手册】章节4.1总要求组织应按本标准的要求建立质量管理体系，形成文件，加以实施和保持，并持续改进其有效性。组织应：持续改进具体要求和措施有:a)识别质量管理体系所需的过程及其在组织中的应用(见1.2)：1)本公司之品质活动由顾客订单采购、生产、检验与测试、包装与储存、交货、顾客服务…等构成之，相关品质管理系统运作原则之基本文件以【品质手册】为依据;b)确定这些过程的顺序和相互作用：2)其相互关系则以【品质管理系统互动关系图】为依据。c)确定为确保这些过程的有效运作和控制所需的准则和方法；3)为确保产品于设计开发、制造与售后各阶段品质之一致性，制订【品质保证体系图】以作品质管制之依据。d)确保可以获得必要的资源和信息，以支持这些过程的运作和监视：4)鉴别与规划品质管理系统为满足顾客需求及持续改善系统之有效性的需之各项资源。e)监视、测量和分析这些过程；5)有关品质管理系统运作之合适性、正确性及有效性，则根据量测、监控、稽核、管理审查与文件检讨修订等方法进行;f)实施必要的措施，以实现对这些过程所策划的结果和对这些过程的持续改进。6)品质系统运作之结果均保有记录以展示执行之有效性和对这些过程的持续改进。组织应按本标准的要求管理这些过程;以上需确保落实实施及持续改善，维持品质管理系统之完整性;针对组织所选择的任何影响产品符合要求的外包过程，组织应确保对其实施控制。对此类外包过程的控制应在质量管理体系中加以识别。品质管理系统运作过程中，如涉及外包，亦应纳入管制。注：上述质量管理体系所需的过程应当包括与管理活动、资源提供、产品实现和测量有关的过程。本公司品质管理系统之设计，是依据顾客需求及管理循环之持续改善精神组合而成。4.0质量管理体系（续）GB/T19001-2000条文【品质手册】章节4.2文件要求4.2.1总则质量管理体系文件应包括：a)形成文件的质量方针和质量目标；b)质量手册；c)本标准所要求的形成文件的程序：d)组织为确保其过程有效策划、运作和控制所需的文件；e)本标准所要求的记录(见4.2.4)。4.2文件管制4.2.1品质管理系统文件包含：1)书面的品质政策及品质目标2)本品质手册3)各项程序文件及过程规划书4)各项作业和工作指导书5)各项品质记录注：1．本标准出现“形成文件的程序”之处，即要求建立该程序，形成文件，并加以实施和保持。2．不同组织的质量管理体系文件的多少与详略程度取决于：a)组织的规模和活动的类型；b)过程及其相互作用的复杂程度；c)人员的能力．3．文件可采用任何形式或类型的媒体。注：文件可以是纸类（除感光纸外）及任何形式的媒体。4.2.2质量手册组织应编制和保持质量手册，质量手册包括：a)质量管理体系的范围，包括任何删减的细节与合理性(见1.2)：b)为质量管理体系编制的形成文件的程序或对其引用：c)质量管理体系过程之间的相互作用的表述。本手册规定了公司总的方针、计划、目标、程序、职责和权限，实施本手册也是全公司品质体系的最高准则;1)品质手册中，对于ISO9001要求条文之不适用项目，应声明不适用之理由;2)建立【程序与ISO9001:2000各章节的对照表】;3)建立【品质管理系统互动关系图】;4.2.3文件控制质量管理体系所要求的文件应予以控制。记录是一种特殊类型的文件，应依据4.2.4的要求进行控制．应编制形成文件的程序，以规定以下方面所需的控制：文件及记录表单应依【文件管理程序】予以统一分类、编号和管理；体系运作之记录依【质量记录管理程序】进行控制;主要控制有:a)文件发布前得到批淮，以确保文件是充分均适宜的：1)文件发行应依相关规定并获得权责主管核准，发行时应予以管制。b)必要时对文件进行评审与更新，并再次批准；2)文件应依需要予以重新检讨、更新及核准。c)确保文件的更改和现行修订状态得到识别；3)文件变更、废止由相关部门或原制订部门向管理代表提出修改要求。4.0质量管理体系（续）GB/T19001-2000条文【品质手册】章节d)确保在使用处可获得有关版本的适用文件；4)各作业场所应保持现行之文件，以供作业之依据，且随时可取得。c)确保文件保持清晰、易于识别；5)品质管理系统文件原稿由文件管制中心统一负责管理与保存。f)确保外来文件得到识别，并控制其分发：6)外来资料收集与技术资料之制订、审核、保存、申请等，亦应依【文件管理程序】执行适当管理；g)防止作废文件的非预期使用，若因任何原因而保留作废文件时，对这些文件进行适当的标识。7)过时文件如具有法律或技术知识价值者，应予以标示《旧版》后妥为保存。4.2.4记录的控制应建立并保持记录，以提供符合要求和质量管理体系有效运行的证据。记录应保持清晰、易于识别和检索。应编制形成文件的程序，以规定记录的标识、贮存、保护、检索、保存期限和处置所需的控制。4.3记录的管制1)各相关部门对于本身参与品质管理系统之工作，均应依程序书或指导书产生相对应之记录，作为证据参考。2)品质记录储存与保存方式，在设施上须便于调阅，建立适当的环境，避免劣化或损坏。3)各相关单位依据品质之重要性，时效性制定适当之保存期限，超过保存期限，自行销毁。QP-0401【文件管理程序】提纲1.0 目的：此文件确立本公司文件和资料的批准，发布、归档、更改、回收及处理的方法并包括客户和外来文件。2.0 范围：本程序适用于品质系统中各级管制文件的管理。3.0 责任：3.1 文件制作人3.2 文件控制中心3.3 收件人3.4文件审核权责区分表：文件类别拟案者审核核准品质手册管理代表/总经理程序文件制订部门负责人经理管理代表工作文件/标准书制订部门承办人权责负责人经理工程文件制订部门承办人工程课负责人经理表单格式制订部门承办人权责负责人经理4.0 定义：4.1 DCC﹕(DocumentControlCentre)文件控制中心。5.0 参考文件：6.0 程序：6.1 控制文件之界定与标识﹕6.1.1 控制文件包括以下:6.1.2文件之识别标识﹕6.1.3 【受控文件分配规定】6.2 控制文件制定与修改﹕6.2.1 【文件申请单】6.2.2工程文件(如规格等)可参照【工程更改规定】6.2.3未被获准的【文件申请单】6.2.4图纸/规格及产品相关的国际标准/国家标准6.2.5授权人事签名时6.3 控制文件的分发与保管﹕6.3.1 【受控文件分配规定】之持有人/部门及其复印版本之数目分配﹐现场使用的复印版数目可根据实际需要进行分配。《受控文件分配标签》，【文件一览表】、【表单格式汇总表】。被更新或取消之控制文件﹑受控表格须保留有关取消的文件6.3.6 储有受控文件或须受控资料的计算机，6.4工程资料分发与控制,由DCC参照【工程资料管理规定】执行.7.0 记录：受控文件分配规定版本：页数：/部门(持有人)分发代号分发文件类别QMQPWIPR样办相关标准内部沟通程序：1公司为确保企业内的有效沟通，对各部门职能的划分及主要责任作出了明确的规定(详见公司组织图及各职位【工作职掌】);2根据公司运作实际情况,通过定期或不定期的会议及评审形式，促进管理系统中沟通有效性的达成;3信息和沟通的方式可采用书面资料、记录、讨论交流、电子媒体、声像设备、通讯等方式予以传递。4日常一般沟通可以考虑下列形式:公司要求及通知使用-----公告;部门之间的相关工作------内部联络单;专项议题的小型会议------项目内容及会议议程;5内部作业沟通各生产相关作业单位为确保产品符合客户要求,应依其职责于工作中若有需要其它相关单位确切了解其作业程序标准或方法时应籍制修订相关文件或以公告集会联络等方式进行以使相关单位或人员正确作业;设计开发程序：2.1 产品设计的策划2.1.1 市场部根据客户要求及新产品的初步要求或特点，填写[样办制作通知书]通知工程部；2.1.2 工程部经对有关资料验证后，负责提供新产品的可行性评估及新产品设计计划安排；2.1.3 设计数据和资料的使用应从具有相似项目性质的原有设计项目中获取信息，并整理总结设计资料，为现行和未来项目提供参考2.1.4 工程部于设计活动时可使用以下技能- 几何尺寸和公差- 制造设计和装配设计- CAD2.2 产品设计输入2.2.1 工程部负责确定与产品设计有关的输入，包括性能要求和适用的法规要求及安全标准，是否成立及合适2.2.2 如有问题（不明确之处），应知会市场部或客户共同解决；2.2.3 工程部应妥善贮存设计输入资料2.3 产品设计输出2.3.1 工程部主管根据种类产品计划的不同需要，输出相关文件（如图纸、规格、BOM、参数流程图等）；2.3.2 工程部根据输出相关文件，进行样办制作或“手办试验”；2.4 设计评审2.4.1 一般的设计评审由工程部内部人员，根据其样办测试结果，检讨有关产品的功能；如评审未能符合要求，则采取相关纠正措施，重新制作样办；2.4.2 如有必要时，市场部可要求召开相关人员参加的设计评审会议进行检讨；2.5 设计验证与确认2.5.1 工程部或要求其它部门分析试验数据及评审有关产品功能等，并记录在[样办测试报告]上，连同样办一起交给客户给予验证，如客户提出需要修改样办意见时，工程部则按2.2－2.5.1重复执行,直到客户接收;2.5.2 当客户接收工程部提出的样办后,工程部则可发出与制造有关的指导性文件;2.5.3 工程部主管负责发放前的文件核准/评审2.6 设计更改2.6.1 经客户评审样办通过后所发出的工程资料,如需要修改,须填写[新出/更改通知书],同时考虑设计更改对产品应用系统的影响,由工程部主管批核;2.6.2 文控中心负责发放最新版本的更改后文件给各有关部门,同时保存发放记录;客户满意度调查程序：1由营业部每半年向顾客发送一次顾客满意度调查表2 由营业部统计调查表的回馈率，进行原因分析，并将结果知会相关部门3 各部门针对相关问题予以改进或跟进，并向营业部提交问题分析以及改善措施4 营业部综合各相关部门提交的措施，及时将全面的分析结果响应给顾客5 重复以上:2–4上，直至顾客完全满意6 营业部保存[顾客满意度调查表]，作评定报告，并按一年期与三年期作年度趋势分析于[全年度顾客满意度调查情况统计分析表]并提交管理评审以作检讨如何兼容公司内部的管理改善活动；1各部门对与其工作相关项目的现有状况进行评价，获取一定的反映现状水平的资料和资料2对收集的资料和资料进行分析，寻找:现存的与客户相关连的问题关键的与客户相关的项目和发展趋势相对较弱的能力和表现对成本消耗和价格影响较大的项目3按客户、表现能力、成本消耗的先后次序确定出优先改进的重点项目4各部门选定持续改进的研究对象(项目)，参考的规则是:4.1计数值特征的资料(项目)，持续改进是指过程的不断完善，如准时交货率；4.2 计量值特征的资料(项目)，如产品特性值、工序参数值，持续改进是指关于该特性和/或参数的优化，减少其变差，或当变差在控制范围内时，优化成本运行4.3 持续改进可以是准时交货，减少报废和品质消耗，合理运用人力、物料资源、缩短生产周期时间、优化搬运和贮存、减少计划外停机等4.4 选择持续改进项目时，可以运用适当之统计技术以作识别之支持5持续改进项目的优先次序的确定方法5.1 优先确定与客户问题(如投诉、技术、要求等)相关的项目;5.2 确定关键的与客户相关的项目;6持续改进对象(项目)的资料化(量化/目标值的确定)6.1 新确定的项目，可以在统计前段类似产品(工作、活动、项目)的资料基础上建立，也可以是部门负责人提出的量化目标6.2 已确定项目，应在统计分析目标时间内的项目表现基础上建立，即制定下一期的量化目标值时一定要有依据7针对已确定的量化项目及其目标值，各责任部门制定具体的[持续改进行动计划]7.1 行动计划可以是多个方案，具体实施时，可以是方案之全部或其中某个或某些方案7.2 行动计划应指明负责部门/人员，目标达成日期，跟进检查人及日期、检查结果7.3各责任部门制定的[持续改进行动计划]需提交管理代表确认8应用适当的持续改进技术，支持各项目的改进及分析，9实施持续改进的行动计划10对持续改进计划的实施结果进行评价11进行新一轮的持续改进循环未来公司体系提升的考查评估导入；一、客户导向管理意义：现今的企业必须了解客户需求，追求客户满意，以争取获得一张订单的机会；客户导向的理念就是要有效确认客户期望，满足客户要求，进而不断提升客户满意度。客户需求的定义：通常包括客户需要与期望。了解客户要求，可能是隐含的，没讲出来；也可能是显在的，说的很清楚；可能是合理的，也可能是不合理的，不可以做到的。作法：就是要找出所有没表达要求，结合已经明确表达要求，充分了解客户期望，合理充分满足甚而超越，不合理的必须沟通认识，与客户达成共识。二、领导统御管理意义：在管理领域内，常发现组织里上下不搭调，部门间也不同步，各行其是，如此造成组织功能不张，事倍功半，而这种问题多半来自于领导统御未能有效展开，一个组织在一明确目标明确方向下，使组织内凝聚每一成员愿意竭尽心力，尽已之力来达成组织目标的气氛。。定义：所谓领导统御，讲求的是组织的领导人物能否带领组织建立正确的认知与方向，以身作则，规划提供充分的资源而控制团队目标的养成。领导统御=认知+方向（如客户满意）+提供资源（如训练人力）+达成目标（如目标管理）3、领导哲学：企图心—领导展现企图心——达成客户满足。方向：表现在组织的品质政策暨组织目标资源：如何让员工获取有效的资源如人员、环境、设备等，以达成组织的目标。管理：透过管理过程，让员工知道他需做什么，评估所有活动，统一协调并能按要求的方向予以实施。三、全员参与1．管理意义：企业品质管理最大瓶颈在于如何让每个人充分了解自己工作的目标与权责，并营造也共同追求顾客满意与持续改善的决心，进而让品质管理动作充分发挥1+1〉2的系统动力。2．定义：在品质系统中每位成员都具备正确的认知与意愿，而每个人都在自己明确权责规范下，达成持续改善的原则。作法1、宣导认知强化全员意愿（产生意愿，产生荣誉感）2、规范全员的能力要求与资格（考虑员工能力及组织需要）3、全员沟通职责与目标了解（沟通职责与目标的关联，了解资源需求，营造一体化气氛）4、全员训练，达成资格与能力要求（知道让员工做什么后，就训练其能力）