中国联通某分公司网格化管理工作指导意见

1、中国联通某分公司 网格化管理工作指导意见 省公司项目推进工作组 2011年10月 “聚焦一线，经营管理上收、资源支撑下沉聚焦一线，经营管理上收、资源支撑下沉” 暨网格化管理近期主要工作实施指导意见暨网格化管理近期主要工作实施指导意见 内部资料，注意保密 目录 一、网格化管理的定义与关键要素一、网格化管理的定义与关键要素 二、网格管理落地工作的主要内容二、网格管理落地工作的主要内容 三、营销一线人员薪酬体系与考核激励指导意见三、营销一线人员薪酬体系与考核激励指导意见 四、工作计划与时间安排四、工作计划与时间安排 1-1 当前影响网格化推进的主要问题 问题分类问题分类问题描述问题描述 1 1、思想

2、认识、思想认识 对网格化管理的深入认识不足，实施的实际结果与省公司设计存在偏差，部分地市为网格而网格， 网格管理名实不符； 2 2、市场细分、市场细分 网格管理后并未达到对客户、市场细分营销的目的，存在网格内公众客户与集团客户混合发展、 县分网格化中城区与农村市场未细分等现象； 3 3、网格人才、网格人才 对销售总监、网格经理等关键人才选拔不够，没有形成优秀人才向一线流动的局面，基本业务人 员素质没有改变，网格关键岗位没有纳入22级体系，同岗不同酬现象严重； 4 4、考核激励、考核激励 半年工作会后，关键工作如全省统一的考核激励方案未明确，各地市对员工的激励普遍存在较多 的问题，制约了营销体系

3、的持续优化； 5 5、网格评价、网格评价 一是全省网格评价的具体方案未明确，二是网格营销管理系统上线后，部分地市数据录入不及时、 不完整，影响了网格评价的开展； 6 6、支撑运营、支撑运营 部分地市并未从实际出发研究和制定支撑“资源支撑下沉”的相关制度流程，后台职能向服务支 撑全面转型的工作推进迟缓。 pagepage3 3 从前期和半年工作会后各地拟定的落地方案看，当前影响网格化推进的主要问题有：从前期和半年工作会后各地拟定的落地方案看，当前影响网格化推进的主要问题有： 1-2 网格化管理的定义 网格化管理是在细分市场和客户、明确业务目标的情况下，通过合理划分网格化管理是在细分市场和客户、明

4、确业务目标的情况下，通过合理划分 营销网格、落实经营责任、匹配营销资源、建立以业绩为导向的考核激励营销网格、落实经营责任、匹配营销资源、建立以业绩为导向的考核激励 机制，形成的精细化营销末端管理模式。机制，形成的精细化营销末端管理模式。 具体诠释具体诠释 市场细分市场细分：在明确业 务发展目标的前提下， 将市场进一步细分， 以客户价值为导向， 建立与产品、渠道相 适配的全业务全渠道 网格化运营体系，使 销售更贴近目标客户。 激发活力激发活力：建立以业 绩为导向的考核激励 机制，实现责、权、 利匹配，充分调动一 线的经营积极性和创 造性。 提升能力：提升能力：通过落实 经营责任，对目标市 场精耕

5、细作，推进营 销单元销售能力的提 升，扩大客户规模， 促进业务发展。 pagepage4 4 整合资源整合资源：整合网络、 渠道、客户、产品和 人力等五项资源，提 高运营效率和效能， 实现网格资源和功能 的最大化。 1-3 网格化管理成功的八大关键要素 销售组织销售组织 人岗优化人岗优化 支撑运营支撑运营 培训技能培训技能 考核激励考核激励 业绩评价业绩评价 细分市场细分市场 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 通过划分网格将市场进一步细分，在细分市场上实现基层生产组织和资源的有效组合；通过划分网格将市场进一步细分，在细分市场上实现基层生产组织和资源的有效组合； 围绕目标，

6、建立合理的围绕目标，建立合理的“产品产品- -渠道渠道- -客户客户”销售体系，使销售组织更贴近目标市场；销售体系，使销售组织更贴近目标市场； 关键岗位设置与及全员引入职级体系管理，吸引优秀人才；关键岗位设置与及全员引入职级体系管理，吸引优秀人才； 基于营销体系的优化，实现后台对前台、省对市、市对网格强有力的系统、人财物、服基于营销体系的优化，实现后台对前台、省对市、市对网格强有力的系统、人财物、服 务等的支撑；务等的支撑； 建立规范的培训体系，持续提升人员能力；建立规范的培训体系，持续提升人员能力； 基于市场细分和发展目标，实施全省统一的考核激励模式，充分激发人员积极性；基于市场细分和发展目

7、标，实施全省统一的考核激励模式，充分激发人员积极性； 以以“5 5率率”指标为抓手，基于支撑系统的建设与应用，开展网格和人员业绩评价与考核，指标为抓手，基于支撑系统的建设与应用，开展网格和人员业绩评价与考核， 提升网格投入产出效率。提升网格投入产出效率。 pagepage5 5 8 8 制订目标制订目标 根据细分市场特征，结合整体预算目标，制订网格根据细分市场特征，结合整体预算目标，制订网格市场目市场目标，实现重点客户、重点业务标，实现重点客户、重点业务 的发展突破；的发展突破； pagepage6 6 1-4 网格化管理的方法与步骤 细分市场细分市场划分网格划分网格制订目标制订目标考核激励考

8、核激励匹配资源匹配资源 1 12 23 34 45 5 根据市场细分的结 果，将具有相似客 户特征的市场按照 一定的规则（地域 、专业等）划分成 销售网格。 划分网格需考虑的 要素有：客户特征 、资源匹配、服务 面积、管理幅度、 基础设施等因素。 根据网格的市场特 点、发展目标，对 网格匹配满足发展 需要的人、财、物 等资源。 尤其对于人力资源 的配备，通过公开 竞聘等方式选拔优 秀人才担任网格经 理；确保为网格配 置合理数目的公众 客户经理、公众渠 道人员、营业员。 首先将市场按照地 域（或专业）切分 成小块，通过市场 调研与数据分析， 摸清市场内的客户 资源分布情况、渠 道情况、网络资源、

9、 现有用户等情况； 根据切块市场特征， 对具有类似需求的 客户进行组合优化， 形成整体市场的细 分方案。 根据年度预算增长 计划，结合不同网 格的市场特征、收 入结构、渠道数量 等网格特征，确定 不同网格的收入增 长、业务发展的目 标，确保所有网格 收入增长满足公司 总体增长的要求。 开展网格“5率” 评价，提高网格发 展速度和效益； 统一人员职位定级 ，以收入、发展、 质量等指标为主统 一考核激励模式， 激发人员积极性。 运营支撑运营支撑 6 6 培训提升培训提升 7 7 不断优化管理流程与制度，加快后台职能的 转型发展，聚焦一线，提升网络、系统、服 务等的响应与解决速度，提高对一线服务支

10、撑的水平。 通过构建培训体系，建立内训师队伍等手段， 制定培训计划，持续提升一线的销售服务技 能。 目录 一、网格化管理的定义与关键要素一、网格化管理的定义与关键要素 二、网格管理落地工作的主要内容二、网格管理落地工作的主要内容 三、营销一线人员薪酬体系与考核激励指导意见三、营销一线人员薪酬体系与考核激励指导意见 按照公司领导关于构建“三级营销体系”的指示，当 前在网格化落地中需重点完成的工作有： p实施县分网格化管理； p推进城区网格化进一步优化； p强化地市公司市场前端销售管理职能。 四、工作计划与时间安排四、工作计划与时间安排 2-1 县分网格化的实施目标 省省 网格网格 市市 省省 市

11、市 县分县分 县分网格县分网格 三级营销体系：三级营销体系： 业务指导直接到网格，负责网 格经营策划、经营计划与分析、 渠道管理等业务管理工作。 负责具体销售工作。 p 目标：目标：在营销体系营销体系上，形成全省统一的“省-市-网格”三级三级体系； p 保留县分行政关系，在县分综合管理体系综合管理体系上形成“省-市-县-网格”四级四级管理体系。 p 县分基本定位：负责区域的销售落地组织，承担所属区域的经营任务，负责对外关系协调以及网 格部分销售支撑工作。 县分综合管理体系：县分综合管理体系： 负责全省品牌、产品、渠道规 范、大型策划等管理，负责全 省网格统一评价管理。 1、负责向县分资源支撑；

12、 2、负责城区网格资源支撑。 1、负责对外关系协调； 2、负责对网格的销售支撑。 pagepage8 8 县分总经理 网建运维部 *综合支撑部 县城区公众网格乡镇网格 自 有 厅 合 作 厅 县 城 渠 道 经 理 公 众 直 销 经 理 县 城 代 理 点 营 业 员 公 众 直 销 经 理 社 会 渠 道 社 会 渠 道 社 会 渠 道 营 业 厅 经 理 * 合 作 厅 老 板 * 渠 道 管 理 员 * 适合建 自有厅 的乡镇 适合建 合作厅 的乡镇 不适合建大 型实体渠道 的乡镇 网 格 财 务 支 撑 岗 网 格 销 售 支 撑 岗 网 格 综 合 支 撑 岗 *规模小的县分 不设

13、置网建运 维部 划分网格，压缩管理层级划分网格，压缩管理层级，撤销前台销售的部门设置， 实施网格化管理，实现纵向业务专业化管理，横向的网格 “小单元”区域销售。 统一支撑平台统一支撑平台，原县分综合、财务、销售支撑、技术支 持等人员统一到综合支撑部，实现对销售的统一支撑服务， 保障网格的销售纯粹性。 缩短管理链条缩短管理链条，县城公众网格经理及集团网格可由原县 分副总经理、部门经理担任。 p 县分前端划分网格管理：县分前端划分网格管理： 2-1 县分网格化的实施方法 其 它 岗 位 集团网格 集 团 客 户 经 理 中 小 企 业 经 理 pagepage9 9 2-1 县分网格划分的类别及数

14、量建议 集团网格集团网格县城区公众网格县城区公众网格 乡镇网格乡镇网格 收入高于2000万11-21-3 收入介于1000万到2000万之间11-21-3 收入介于500万和1000万之间111-2 收入少于500万1 1（区域较小且收入较少的县分可不区分县城区公众 网格和乡镇网格） 注：当前全省96个县或县级分部移动业务收入规模分类如下： 收入大于3000万 高于2000小于3000大于1000小于2000 500万-1000万之间小于500万 8个13个38个28个9个 p 县分网格的类别及划分数量建议：县分网格的类别及划分数量建议： pagepage1010 2-1 县分网格组成结构 网

15、格要素网格要素 核心职责定位核心职责定位重点关注业务重点关注业务 工作内容工作内容 网格经理网格经理 网格的全面管理 网格内合作厅、卖场管 理和渠道规范监督 3g、宽带的体验式营 销管理 网格内渠道规范执行的检察监督，对整 个网格业绩负责 合作营业厅、卖场巡店与支持 城区渠道经理城区渠道经理社会渠道巡店与助销 社会渠道的3g、2g销 售管理 社会渠道巡店助销维护 公众直销经理公众直销经理社区阵地建设 沿街商铺覆盖 3g、宽带销售及用户 体验教育 社区直销摆摊 阵地建设 沿街商铺直销 小企业直销（非集团客户产品及非名单 企业） 营业厅经理营业厅经理 品牌宣传 用户体验中心 3g、宽带的销售及用

16、户体验教育 全面负责营业厅的管理 营业员营业员销售与客户服务全业务销售 业务受理 厅外摆摊 合作厅合作厅销售与简单的客户服务3g、2g销售销售与客户服务 代理点代理点( (含小型专含小型专 营店营店) ) 标准卡销售2g销售n/a p网格的组成结构网格的组成结构县城区公众客户网格：县城区公众客户网格： pagepage1111 2-1 县分网格组成结构 网格要素网格要素 核心职责定位核心职责定位 网格经理网格经理 1-多个乡镇的全面管理 多个乡镇合作厅的管理 乡镇渠道经理乡镇渠道经理 某个乡镇、村级代理店建设 社会渠道巡店与助销 营业厅、合作厅营业厅、合作厅 某一乡镇业务管理 品牌宣传、用户服

17、务、产品体验 代理点（含村级代理点）代理点（含村级代理点）标准卡销售 p网格的组成结构网格的组成结构乡镇网格：乡镇网格： 网格要素网格要素 核心职责定位核心职责定位 网格经理网格经理 县城所有集团客户的全面负责 主要是政府、大型企业的拓展，以及省市落单承接 中小企业客户经理中小企业客户经理乡镇企业、县城中小企业的拓展 p网格的组成结构网格的组成结构集团网格：集团网格： pagepage1212 p 在一乡镇网格内，包含多个具体乡镇。基于市场细分的网格内具体乡镇的渠道组织模式可以采取以下在一乡镇网格内，包含多个具体乡镇。基于市场细分的网格内具体乡镇的渠道组织模式可以采取以下 三种类型中的一个或某

18、两个的组合方式。三种类型中的一个或某两个的组合方式。 以自有厅为核心的渠道管理模式以自有厅为核心的渠道管理模式以合作厅为核心的渠道管理模式以合作厅为核心的渠道管理模式以乡镇渠道经理为核心的渠道管理模式以乡镇渠道经理为核心的渠道管理模式 定义定义 在符合条件的乡镇建设自有厅 由营业厅经理负责全镇的渠道 管理工作(包括社会网点) 营业厅经理负责全镇的销售任 务 在不适合建自有厅但是业务发展 较好的乡镇建设合作厅 由合作厅老板负责全镇的渠道管 理工作(包括其他社会网点) 合作厅老板负责全镇的销售任务 通过渠道管理人员负责具体乡镇业务 发展； 乡镇渠道管理员负责全镇的渠道管理 工作，同时负责全镇的销售

19、任务 渠道建渠道建 设设 至少1个自有厅 根据实际情况建设合作厅和代 理点，尽量保证有网络覆盖的 村子每村一个代理点 销售旺季招聘临时直销人员 至少1个合作厅 尽量保证有网络覆盖的村子每村 一个代理点 销售旺季招聘临时直销人员 根据实际情况建设代理点 尽量保证有网络覆盖的村子每村一个 代办点 销售旺季招聘临时直销人员 业务发业务发 展展 营业厅主要以3g 、宽带、2g 销售为主，保证客户质量 其他社会网点主要以2g标准 卡销售为主 中心合作厅主要以3g 、宽带、 2g销售为主，保证客户质量 其他社会网点主要以2g标准卡 销售为主 主要以2g标准卡销售为主 2-1 具体乡镇的渠道组织模式 pag

20、epage1313 总经理 市场销售部客户服务部集团客户部 副总经理 综合部 总经理 综合支撑部集团网格 县县分：分： 集 团 客 户 经 理 中 小 企 业 经 理 销售总监市场总监 网格 营 销 策 划 岗 码 号 管 理 岗 终 端 管 理 岗 渠 道 管 理 岗 网 格 支 撑 岗 县城公众网格 自 有 厅 合 作 厅 县 城 渠 道 经 理 公 众 直 销 经 理 1、市分市场销售 部提供县分网格所 需的营销工具和工 作方法以及网格规 范制度和流程 2、市分对全市网 格进行运行营销策 划、经营分析、任 务分配、考核评比。 物料配送 财务归集 网建支撑 网建运维部* 网 格 财 务 支

21、 撑 岗 网 格 销 售 支 撑 岗 网 格 综 合 支 撑 岗 全县全县 中小中小 企业企业 为主为主 的集的集 团客团客 户市户市 场场 财务部 市公司财务部、 综合部直接将物 料配送至县分综 合支撑部 市分集团客户 部提供县分技 术支撑、业务 指导。 市市分：分： 乡镇公众网格 自 有 厅 经 理 合 作 厅 老 板 乡 镇 代 办 员 全县的公众市场全县的公众市场 2-1 县分网格与市公司的协同 pagepage1414 市公司业务部门市公司业务部门 县分总经理（兼）县分总经理（兼） 县分网格县分网格 p县分总经理与县分网格经理之间的关系县分总经理与县分网格经理之间的关系 县分总经理首

22、先作为一个网格经理，在负责具体网格销售的同时， 对县分其它网格做好行政管理和运营支撑工作，同时对全县的经 营业绩负责； 县分总经理配合市场销售部、销售总监做好对县分其它网格的市 场细分、任务分解、日常销售指导、资源匹配等工作。 市公司应注意县分经理网格同其他网格人员结构的统筹。市公司应注意县分经理网格同其他网格人员结构的统筹。 业务指导业务指导 配合协作配合协作 业务管理业务管理 运营支撑运营支撑 行政管理行政管理 运营支撑运营支撑 2-1 县分总经理的职责定位及与网格经理的关系 pagepage1515 p县分总经理的职责定位县分总经理的职责定位 对全县的经营业绩负责； 负责本县网格整体团队

23、建设； 配合销售总监做好网格销售组织，配合 市场销售部做好本县网格市场细分、预 算分解等工作； 负责本县建维及网格销售支撑工作； 负责县分的对外关系协调； 负责集团客户的直接销售。 p兼任县分总经理的网格经理考核方式兼任县分总经理的网格经理考核方式 与全县网格业绩及本人负责网格业绩双 挂钩，具体见本方案中考核激励部分。 市分公司市分公司 网格网格 县分总县分总 经理经理 按照总体预算要求，按照总体预算要求， 根据区域市场特征，根据区域市场特征， 初步分解预算初步分解预算 分解预算分解预算 提出预算分提出预算分 解建议解建议 将预算与本地细将预算与本地细 分市场进行对接分市场进行对接 区域市场环

24、境区域市场环境 历史经营数据历史经营数据 客户特征数据客户特征数据 资源配置情况资源配置情况 核实情况，进核实情况，进 行预算调整，行预算调整， 确定最终预算确定最终预算 预算执行预算执行 预算预算 正式正式 下达下达 提出预算调提出预算调 整建议整建议 县分总经理在县分网格预算县分总经理在县分网格预算 分解时的角色分解时的角色 市场信息的提供者。市场信息的提供者。 预算分解时向市公司提供必 要的县分各网格市场信息 预算分解的建议者。预算分解的建议者。 根据对全县各网格的了解， 提供预算分解建议 预算任务的执行者。预算任务的执行者。 作为网格经理及县分总经理， 确保本县分预算顺利完成 网格预算

25、分解时的注意事项：网格预算分解时的注意事项： 在对网格进行预算分解时需综 合考虑各网格的市场环境、资 源配置情况、历史经营数据等 加强预算分解的沟通沟通，网格经 理、县分总经理需参与到预算 分解的过程中 预算预算 初步初步 分解分解 pagepage1616 2-1 网格预算或营销目标分配方法 预算沟通预算沟通 反馈分析结反馈分析结 果果 双向双向 工作工作 认定认定 双向双向 工作工作 认定认定 2-2 网格类型的进一步阐述 pagepage1717 产品产品 渠道渠道 客户客户 产品产品 渠道渠道 客户客户 3 g 产 品 宽 带 产 品 2 g 产 品 固 话 产 品 分公司 自 有 厅

26、 直 销 人 员 代 理 商 卖 场 专 营 店 代 理 点 个 人 客 户 家 庭 客 户 商 务 客 户 校 园 用 户 专业（逻辑）网格专业（逻辑）网格 3 g 产 品 宽 带 产 品 2 g 产 品 固 话 产 品 分公司 自 有 厅 直 销 人 员 代 理 商 卖 场 专 营 店 代 理 点 个 人 客 户 家 庭 客 户 商 务 客 户 校 园 用 户 物理（综合）网格物理（综合）网格 p以某一地域所有客户为市场细分的基础来划分网格，对区域内所有用户开展针对性营销，称之为物理网格（也称 综合网格）； p为聚焦具有明显特征、易于从大众市场区分的某类客户或某个市场，而以其为市场细分的基

27、础划分网格，并开展 产品、渠道的匹配组织，称之为专业网格（也称为逻辑网格）。一般情况下可设置专业网格有： 集团客户专业网格； 校园市场专业网格； 无线固话专业网格。 pagepage1818 p前期各地在市区城区网格化中存在的主要问题与改进的方向： 地市地市城区网格管理存在的问题城区网格管理存在的问题改进方向改进方向 咸阳咸阳 将城区市场划分为两类网格，一类为家庭客户和自有 厅，一类为社会渠道网格。网格存在单业务、单渠道 的问题 深入研究综合网格与专业网格的划分，建议按照 全业务、全渠道网格要求进行优化 汉中汉中公众固网业务未纳入公众客户网格管理 进一步明确集团客户与公众客户的定位，将公众 固

28、网纳入公众客户网格管理 延安延安 网格内各类人员和渠道的职责不明确，通常集中全部 人员做某一类业务的发展。 深入理解网格管理的内涵，进一步细分市场，制 定业务发展目标，并明确网格各要素的发展责任。 榆林榆林 铜川铜川 网格内集团客户与公众客户混淆发展，易造成客户群 之间的发展冲突 明确集团客户与公众客户的定位，进一步细分市 场，根据不同市场特点优化网格管理。 p网格划分的类型需考虑一定区域内的市场规模、客户特征、资源匹配（如人员）、管理幅度等因素， 原则为： 县分公众客户市场以物理网格为主，一般不再划分专业网格； 西安城区公众市场规模较大，以专业网格为主，实施“专业+综合”的网格管理模式； 其

29、它九地市城区公众市场以物理网格为主，在部分客户、区域市场特征较明显的市场，可在与省公 司协商，在省公司批复的情况下划分专业网格。 2-2 根据网格管理要素，开展城区网格优化 公 众 客 户 经 理 公 众 渠 道 经 理 营 业 厅 经 理 营 业 员 城区、县分网格 经理 销售总监市场总监 网 格 稽 核 与 考 核 岗 营 销 策 划 岗 经 营 计 划 分 析 岗 市场销售部 渠 道 管 理 岗 佣 金 管 理 岗 网 格 支 撑 岗 2-3 强化市场总监与销售总监的职责 pagepage1919 岗位岗位职责职责 市场总监 承接上级市场销售工作； 负责产品管理、品牌宣传管理； 负责全市

30、网格预算管理、绩效考核、 营销策划、经营分析等工作； 负责营销资源管理。 销售总监 承接上级市场销售工作； 负责全市网格销售组织、渠道管理、 佣金管理； 负责网格与后端支撑的总体协调； 负责网格销售支撑管理。 品 牌 宣 传 与 管 理 岗 终 端 管 理 岗 客 户 洞 察 岗 市场销售部组织管理架构市场销售部组织管理架构市场总监与销售总监的职责市场总监与销售总监的职责 岗位名称岗位名称职责职责编制建议（不少于）编制建议（不少于） 营销策划岗 承接省分进行营销活动策划，负责将营销策划细化到网格，并针对网格 策划针对性促销方案 3人（3g、2g、固网等 分专业） 经营计划与分析岗承接省分预算、

31、营业费用及经营数据分析，负责网格具体运行分析1人 渠道管理岗负责渠道标准制定，负责指导网格社会渠道的管理，负责自有厅建设2人（自有厅、社会渠道） 网格稽核与考核岗负责网格用户稽核、网格与网格人员评价考核等工作1人 客户洞察岗 进行全市客户行为分析、客户分群、客户生命周期管理，负责具体网格 客户分群管理。 1人 品牌宣传与管理岗承接省分宣传落地、品牌宣传规划与实施，宣传费用结算与统筹1人 终端管理岗终端策略研究，终端采购和管理1人 号码资源管理岗g网、固网号码资源、卡资源、线路资源管理1人 网格支撑岗 负责全市网格系统管理、销量统计、对网格的数据支撑，负责城区网格 物料领取发放、资料录入等。（物

32、料支撑、系统支撑及网格销售统计） 2人 运营质量管理岗赠费、欠费分析以及用户质量管理1人 佣金管理岗负责佣金标准、佣金核算管理工作。1人 增值业务推广岗负责gprs、手机电视、手机报等增值业务的推广与管理1人 合计16人 2-3 强化地市分公司市场销售部岗位设置与人员编制 p县分网格化三级营销体系建立后，市公司需增强市场销售部重点岗位（红色字体）岗位设置和人员编制，县分网格化三级营销体系建立后，市公司需增强市场销售部重点岗位（红色字体）岗位设置和人员编制， 以强化对全市网格的直接市场销售管理。以强化对全市网格的直接市场销售管理。 pagepage2020 注：规模较小地市可根据人员情况实施兼岗

33、。注：规模较小地市可根据人员情况实施兼岗。 目录 一、网格化管理的定义与关键要素一、网格化管理的定义与关键要素 二、网格管理落地工作的主要内容二、网格管理落地工作的主要内容 三、营销一线人员薪酬体系与考核激励指导意见三、营销一线人员薪酬体系与考核激励指导意见 四、工作计划与时间安排四、工作计划与时间安排 3-1 全省统一营销一线人员薪酬体系与考核激励的目的与意义 1 1、实现一线、实现一线 考核激励的统考核激励的统 一性、科学性、一性、科学性、 规范性规范性 2 2、强化营销一、强化营销一 线人员薪酬待遇线人员薪酬待遇 的公平性和竞争的公平性和竞争 性性 3 3、去、去“佣佣 金化金化”，调，

34、调 整激励导向，整激励导向， 增强员工归增强员工归 属感属感 建立全省统一的营销 一线人员薪酬体系与 考核激励模式，科学 指导地市开展一线员 工的考核激励工作， 实现一线考核激励的 统一性、科学性和规 范性。 将一线人员全部纳入22级职 级体系，实现不同性质员工的 同岗同酬；并在岗位职级待遇 上实现提升，保证公平性和竞 争性。 取消以往以联产激励、单 件计量等发展佣金发放工 资的模式，转变为发放绩 效工资的方式，以增强员 工的企业归属感。同时以 收入、质量、发展等整体 业绩为导向进行考核，在 提升发展速度同时兼顾发 展的质量。 pagepage2222 pagepage2323 1.1. 统一

35、职位体系，纳入统一职位体系，纳入2222级职业通道；级职业通道； 2.2. 实行全省统一的社会保险福利；实行全省统一的社会保险福利； 3.3. 统一全省一线薪酬结构；统一全省一线薪酬结构； 4.4. 完善员工入职与退出机制，保持队伍的稳定与活力；完善员工入职与退出机制，保持队伍的稳定与活力； 5.5. 规范以规范以5 5率为导向的业绩考核体系；率为导向的业绩考核体系； 6.6. 配套完善非现金激励，强化团队建设。配套完善非现金激励，强化团队建设。 营销一线的薪酬体系与考核激励为系统性工程，主要包括六个方面： 3-2 统一营销一线人员薪酬体系与考核激励的主要内容 pagepage2424 3-3

36、-1 统一营销一线岗位的职位体系 现状：现状： 主要问题：主要问题： 1 1、部分地市没有将所有员工纳入、部分地市没有将所有员工纳入2222级体系管理；级体系管理； 2 2、已纳入统一职级体系的地市标准不统一，部分相同岗位职级相差较大。、已纳入统一职级体系的地市标准不统一，部分相同岗位职级相差较大。 pagepage2525 现状：现状： 3-3-1 统一营销一线岗位的职位体系 pagepage2626 人工成本的支撑和保障人工成本的支撑和保障 20112011年实施全口径人工成本总额管理年实施全口径人工成本总额管理 通过营销一线员工激励工作的有效实施，促进公司业务发展，提高公司效益，进一步改

37、通过营销一线员工激励工作的有效实施，促进公司业务发展，提高公司效益，进一步改 善员工待遇。善员工待遇。 p 分公司人工成本=分公司人工成本基数+分公司人工成本增量分公司人工成本增量+其他调整额 p 分公司人工成本增量分公司人工成本增量=收入增量收入增量人工成本含量利润预算完成率 公司业务连年快速稳定发展，利润指标不断提升，为做好营销一线激励工作提供了有力的人力 成本的支持和保障。为创新分配激励机制，激发分公司经营活力，按照集团公司和省公司年中工 作会议的有关要求，建立基于本地网的，统一、公允、透明的分配机制，使人工成本资源有效渗 透到市场前端及一线，促进本地网及公司整体业务快速发展。 3-3-

38、1 统一营销一线岗位的职位体系 pagepage2727 3-3-1 营销一线岗位职级基准 编号编号岗位名称岗位名称基准岗位职级基准岗位职级职级带宽职级带宽岗位职级区间岗位职级区间 1 1 网格经理（网格经理（i i类）类）11113 310-1210-12 网格经理（网格经理（ii ii类）类）8 83 37-97-9 2 2 营业厅经理（营业厅经理（i i类）类）8 83 37-97-9 营业厅经理（营业厅经理（ii ii类）类）5 53 34-64-6 3 3 公众渠道经理（公众渠道经理（i i类）类）7 73 36-86-8 公众渠道经理（公众渠道经理（ii ii类）类）4 43 33

39、-53-5 4 4 公众客户经理（公众客户经理（i i类）类）6 63 35-75-7 公众客户经理（公众客户经理（ii ii类）类）3 33 32-42-4 5 5 营业员（星级）营业员（星级）5 53 34-64-6 营业员营业员3 33 32-42-4 6 6行业经理行业经理9 93 38-108-10 7 7 集团客户经理（集团客户经理（i i类）类）7 73 36-86-8 集团客户经理（集团客户经理（ii ii类）类）4 43 33-53-5 p直接面向客户销售的营销一线包含以下7个岗位，具体岗位职级基准如下： 注：各地分公司应加快电话营销的规范化商业外包的步伐，不再明确电话营销岗

40、的职级。 pagepage2828 p市分公司营销一线人员均需按套级原则统一套入22级职位体系； p网格经理、营业厅经理、公众渠道经理、公众客户经理、集团客户经理岗位类别按以下要求确定： 1 1、网格经理的岗位分类按网格收、网格经理的岗位分类按网格收 入规模确定入规模确定 网格经理 （i类） 网格年收入500万及以 上 网格经理 （ii类） 网格年收入500万以下 3-3-1 营销一线岗位套级要求 2 2、营业厅经理的岗位分类按营业厅类型确定：、营业厅经理的岗位分类按营业厅类型确定： 营业厅经理（i类）营业厅类型为：品牌厅、旗舰厅。 营业厅经理（ii类） 营业厅类型为：标准厅、小型厅。 3 3

41、、公众渠道经理、公众客户经理、集团客户经理岗位分类根据业务收入规模、岗位职级分、公众渠道经理、公众客户经理、集团客户经理岗位分类根据业务收入规模、岗位职级分 布科学性合理确定工类岗位占比上限：布科学性合理确定工类岗位占比上限： 公众渠道经理（i类）占比上限：西安15%，九地市10%； 公众客户经理（i类）占比上限：西安35%，九地市20%； 集团客户经理（i类）占比上限：西安20%，九地市10%； 3-3-1 营销一线人员职级套改原则 pagepage2929 原则：原则： p就近就高的原则：就近就高的原则：营销一线人员未纳入22级体系的分公司，在开展营销一线人员职级套改工 作时，按照就近就高

42、原则进行套入，套改前工资低于确定岗位职级带宽下限的，套入岗位职级 带宽下限；套改前工资在岗位职级带宽内的，就近就高套入相应岗位职级内。 p快升缓降的原则：快升缓降的原则：营销一线人员已实施22级体系的分公司，职级套改在确定岗位职级带宽内， 原则上不再调整职级。对于职级套改中存在实际职级在确定职级带宽外的员工，按照快升缓降 原则职级逐步优化调整至带宽内，但绩效工资可应先于岗位工资一次调整到位。其中，职级低 于岗位职级带宽下限的，岗位工资根据考核情况以较快速度逐级晋升至带宽下限；职级高于岗 位职级带宽下限的，可根据考核情况不降或逐级缓降。 3-3-1 营销一线人员职级套改执行步骤 pagepage

43、3030 科学定编科学定编合理设岗合理设岗人岗匹配人岗匹配 1 1 2 2 3 3 各市分公司按照关于下发“聚 焦一线，经营管理上收、资源支 撑下沉”中六项重点工作具体指 导意见的通知（陕西联通电字 201137号）中关于岗位定编要 求与方法，科学确定营销一线人 员的编制，原则上营销一线人员 编制不低于人员总量的40%。 原则上营销一线4岗以上人员编 制占比要多于后台支撑岗位人员 编制，鼓励人员向一线流动。 各市分公司要合理设定营销一线 各岗位的人员编制数，岗位职级 参照营销一线岗位职级基准表确 定； 设置一线人员套入22级职位体系 “门槛”，明确一线各岗位的基 本的任职资格条件，包括学历、

44、资历、年龄、业绩等，具体由分 公司结合本单位实际确定。 明确岗位后，各市分公司在符合 任职资格人选中采取平移、双选、 竞聘等方式实施人岗匹配工作， 原则上要淘汰至少5%的不合格 人员； 关键或空缺岗位建议采取竞聘方 式，鼓励有能力的员工向营销一 线流动； 未匹配岗位的营销一线人员，进 行待岗和再培训，按员工退出机 制有关制度执行。 执行步骤：执行步骤： pagepage3131 3-3-2 统一全省社会保险 各市分公司社会保险缴纳欠缴情况各市分公司社会保险缴纳欠缴情况 项目项目 五险合计五险合计养老养老失业失业医疗医疗工伤工伤生育生育 月增加月增加年增加年增加月增加月增加年增加年增加月增加月增

45、加年增加年增加月增加月增加年增加年增加月增加月增加年增加年增加月增加月增加年增加年增加 西安西安0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 咸阳咸阳6.6 79.3 4.0 47.6 0.3 3.8 1.9 22.4 0.2 2.0 0.3 3.4 渭南渭南3.2 38.6 2.2 26.4 0.2 2.4 0.7 8.4 0.1 1.0 0.0 0.5 宝鸡宝鸡4.4 52.7 3.0 36.1 0.3 3.7 1.0 11.8 0.0 0.0 0.1 1.1 汉中汉中5.9 70.7 0.0 0.0 0.0 0.0 5.4 65.2 0.

46、0 0.0 0.5 5.4 延安延安48.0 576.4 18.1 217.1 6.7 80.3 18.7 224.4 1.9 22.4 2.7 32.2 榆林榆林15.7 188.4 7.0 84.0 6.3 75.6 2.0 24.0 0.0 0.0 0.4 4.8 商洛商洛10.9 130.5 7.4 89.2 0.6 7.6 2.6 31.3 0.1 0.9 0.1 1.4 安康安康7.8 93.8 3.8 46.1 2.0 24.5 1.5 18.2 0.2 1.8 0.3 3.0 铜川铜川0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 合计合计102.5 1230.3 45

47、.5 546.6 16.5 197.9 33.8 405.8 2.3 28.2 4.3 51.8 20112011年年8 8月统计数据月统计数据 单位：万元单位：万元 pagepage3232 3-3-2 统一全省社会保险 全省除延安外九地市分公司在开展一线激励、统一纳入22级职位薪酬体系的同时，同 步开展社会保险的统一缴纳工作。 延安分公司在规范用工的基础上，设置过渡期，全部从业人员五项社会保险的统一缴 纳工作延缓至2012年开展。 社会保险费用的增加属于人工成本中的刚性增加，不占全口径人工成本的增加额，但 对分公司利润指标会有影响。保险费用增加数额较大的分公司应通过加快业务发展、 优化人员

48、结构等措施提升利润指标。 pagepage3333 3-3-3 统一营销一线人员薪酬结构及考核激励模式 员工薪酬构成员工薪酬构成 固定部分：注重内部公平性和 基本生活保障性 浮动部分：注重成本可控性和 激励性 其它：注重普惠性和一致性 岗位工资：岗位工资：岗位工资是为员工承担岗位职责所支付 的薪酬，是员工岗位价值的体现 绩效工资：绩效工资：绩效工资是与公司效益情况和员工工作 业绩挂钩,在实施绩效考核的基础上发放的工资项目 增量销售奖金：增量销售奖金：根据工作目标任务外销售增额、销 售增量等提取一定比例或数量的提成。鼓励个人在 完成任务目标的基础上持续提升业绩 各类补贴：各类补贴：地市根据人工成

49、本总量确定，应做到惠 及所有员工并且标准统一 岗位工资岗位工资绩效工资绩效工资综合补贴综合补贴销售奖金销售奖金 绩效工资基数绩效工资基数 同岗同酬同岗同酬 体现价值体现价值 按劳分配按劳分配 实现目标实现目标 增产创收增产创收 持续发展持续发展 以人为本以人为本 普惠关怀普惠关怀 绩效工资系数绩效工资系数考核评价得分考核评价得分 个人业绩表现个人业绩表现个人日常表现个人日常表现 薪酬构成薪酬构成 = = = = 体现激励权限下沉体现激励权限下沉 个人业绩考核个人业绩考核根据上级评价根据上级评价取值区间：取值区间：1-1.3 pagepage3434 网格（或营业网格（或营业 厅）厅）5 5率评

50、价率评价 与团队业绩挂钩与团队业绩挂钩 以同职级岗位以同职级岗位a档档 为基准为基准 由岗位职级对应由岗位职级对应 岗位工资=岗位工资基数岗位工资系数地区系数 。地区系数由分公司根据人工成本总额在省分公司 规定上限范围内确定，全部从业人员地区系数统一。 各市分公司统一综合补贴标准或根据员工岗位职级、工作属性确定综合补贴标准，但不能按身份区隔综 合补贴标准。 3-3-3 统一营销一线人员薪酬结构及考核激励模式 需求需求招募招募培训培训试用试用聘用聘用套级套级 基层一线向人 力资源部门提 出人员需求； 人力部门积极 响应和满足市 场前端人员需 求 地市人力部门 按照公司用工 管理权限招募 人员，招

51、募结 果向省公司报 批或报备 人力资源部门 统一组织对新 入职人员开展 岗前培训和岗 位技能培训 基层单元制定 岗位试用目标 计划，负责试 用期间的业务 指导； 试用期不少于 三个月 基层单位对入 职员工进行试 用总结，并由 人力资源部考 评通过后方可 聘用 确认聘用后， 根据人员属性 由派遣公司或 外包公司签订 劳动合同 人员聘用并签 订合同后，根 据人员的具体 工作岗位，纳 入22级体系 开始按照公司 绩效考核要求 对人员进行考 评 3-3-4 完善一线员工入职与退出机制，保持队伍的稳定与活力 pagepage3535 p完善一线员工的入职流程，确保人员素质： 3-3-4 完善一线员工入职

52、与退出机制，保持队伍的稳定与活力 pagepage3636 待岗待岗培训培训重新上岗重新上岗 待岗人员与公司 签订待岗协议， 明确双方责任、 权利和义务 待岗期内发放基 本工资（不低于 当地最低生活费， 由分公司自定）， 保证员工的生活 待岗协议期限最 长不超过半年， 并且不超过劳动 合同的期限 为待岗人员 提供培训学 习和重新上 岗服务 人力资源部门根 据岗位需要定期 或不定期发布需 求信息 待岗人员可通过 双向选择重新上 岗 试岗不合格试岗不合格 试岗试岗 签订岗位签订岗位 聘用协议聘用协议 试岗期3个月， 最长不超过6 个月 试岗期满，经试 用部门考核合格， 签订岗位聘用协 议书 变更劳

53、动合同的 相关内容，其工 资历待遇按易岗 易薪的规定处理 不合格不合格 员工员工 未匹配岗位的 人员 连续三个月月 度业绩考核成 绩不合格的人 员 工作有严重失 误或因管理、 服务、质量等 问题受到申告， 经查实情节严 重的人员 严重违反企业 规章制度的人 员 当试岗不合格，且待岗和试岗当试岗不合格，且待岗和试岗 时间共超过半年时，应及时退时间共超过半年时，应及时退 出，建议每半年退出的一线员出，建议每半年退出的一线员 工占一线总员工的工占一线总员工的5%-10%5%-10%。 p 建立完善退出机制： pagepage3737 p“5 5率率”指标主要内容：指标主要内容： 5率 收入完 成率

54、用户完 成率 投入产 出率 用户流 失率 欠费率 评价用户发展 的任务完成情 况 评价网格业务收 入预算完成情况 评价网格用户的 离网和保有情况 以网格成本占收比来 衡量网格的投入产出 效率及成本使用效率 根据网格欠费、 坏账，评价网格 用户质量。 3-3-5 规范以5率为导向的考核办法 pagepage3838 p 根据公司领导对于网格考核评价先期的抓主要指标、可量化、系统可实现抓主要指标、可量化、系统可实现的指导思想，“5率”指标的 具体解释如下： 评价指标评价指标指标定义及赋值方法指标定义及赋值方法备注备注 收入完成率收入完成率收入预算完成率=实际通服（出账）收入/收入预算1、网格考核使

55、用通服收入口径，除网格外的营 业厅、直销经理、渠道经理的收入指标为出账收 入口径。 2、开展网格或人员成本投入评价时，必须为评 价对象直接发生的成本费用。必须纳入考核评价 的成本有3项，分别为渠道拓展服务费、渠道支 撑费和全口径人工成本。可扩充的成本有4项， 为广告宣传费、房租费、水电费和客户维系费。 3、移动业务流失用户定义：上月计费时长大于 零，本月未出帐；或上月计费时长大于零，本月 计费时长=0；或报退网用户（取自经分系统流失 专题的定义）。 用户完成率用户完成率 3g用户发展任务完成率=实际发展用户数/目标值 2g用户发展任务完成率=实际发展用户数/目标值 宽带用户发展任务完成率=实际

56、发展用户数/目标值 用户流失率用户流失率 3g用户流失率=3g流失用户数/出账用户数 2g用户流失率=2g流失用户数/出账用户数 宽带用户流失率=未续费用户数/总体宽带用户数 欠费率欠费率新增逾期欠费率 投入产出率投入产出率（3+4）成本/通服（出账）收入 3-3-5 规范以5率为导向的考核办法 pagepage3939 p“5 5率率”指标的应用方向：指标的应用方向： 一是用于对组织、团队的经营评价：经营评价： 二是用于对岗位、渠道个体的考核激励：考核激励： 应用一：经营评价应用一：经营评价应用二：考核激励应用二：考核激励 实施对象 网格、营业厅等销售团队，同样也 包括地市、县分等组织 网格

57、经理、客户经理、渠道经理等岗 位、渠道个体 操作周期月度、季度、年度月度 应用范围省级或市级应用市级应用 操作主体省、市公司市公司 3-3-5 规范以5率为导向的考核办法 岗位名称岗位名称考核模式考核模式 网格经理（兼任 县分总经理） 网格经理 行业经理 营业厅经理 公众渠道经理 岗位工资 绩效工资绩效工资考核得分考核得分（80%80%网格网格5 5率业绩考核率业绩考核 +20%+20%个人日常表现）个人日常表现） 各类补贴 岗位工资 绩效工资绩效工资考核得分考核得分（30%30%网格网格5 5率业绩考核率业绩考核 +50%+50%渠道业绩考核渠道业绩考核+20%+20%个人日常表现）个人日常

58、表现） 渠道超任务渠道超任务 销售奖励销售奖励 各类补贴 网格超收奖网格超收奖 金金 pagepage4040 3-3-5 营销一线不同岗位的考核办法 岗位工资 绩效工资绩效工资考核得分考核得分（20%20%网格网格5 5率考核率考核 +60%+60%营业厅业绩考核营业厅业绩考核+20%+20%个人日常表现）个人日常表现） 各类补贴 厅超任务奖厅超任务奖 金金 岗位工资 绩效工资绩效工资考核得分考核得分（80%80%行业行业5 5率考核率考核 +20%+20%个人日常表现）个人日常表现） 行业超收奖行业超收奖 励励 各类补贴 p 一线关键岗位（网格经理、行业经理、营业厅经理和公众渠道经理），在

59、全省范围内统一考核激励模式， 具体考核办法如下： 营销一线关键岗位的考核办法：营销一线关键岗位的考核办法： 岗位工资 绩效工资绩效工资考核得分考核得分（ 50% 50%全县经营业绩考全县经营业绩考 核核+30%+30%本人负责的网格本人负责的网格5 5率业绩考核率业绩考核+20%+20%个人个人 日常管理考核）日常管理考核） 网格超收奖网格超收奖 励励 各类补贴 41 岗位名称岗位名称薪酬构成薪酬构成 集团客户经理 公众客户经理 营业员 （销售类） 营业员 （业务办理类） 岗位工资 绩效工资绩效工资 考核得分考核得分（30%30%营业厅营业厅5 5率业绩率业绩 考核考核+60%+60%个人业绩

60、考核个人业绩考核+10%+10%个人日常表现）个人日常表现） 厅内奖厅内奖金二金二 次分配次分配 各类补贴 岗位工资 绩效工资绩效工资考核得分考核得分 （ 40% 40%营业厅营业厅5 5率业绩率业绩 考核考核+60%+60%个人日常表现）个人日常表现） 厅内奖厅内奖金二金二 次分配次分配 各类补贴 pagepage4141 岗位工资 绩效工资绩效工资考核得分考核得分（30%30%网格网格5 5率业绩考率业绩考 核核+60%+60%个人业绩考核个人业绩考核+10%+10%个人日常表现）个人日常表现） 各类补贴 个人超任务个人超任务 的销售奖励的销售奖励 岗位工资 绩效工资绩效工资考核得分考核得