KT理性分析法培训课件

問題分析與決策(KT理性分析法)1KT理性分析法第1页1.理性思考程序介紹2.問題分析（PA)3.決策分析(DA)4.潛在問題分析(PPA)5.狀況分析(SA)6.人員績效問題的管理(WrittenbyKepner&Tregeo)Agenda:2KT理性分析法第2页理性思考程序介紹3KT理性分析法第3页

想像下列情況是否常發生在我們周圍個案：某企业生產高級摄影軟片，信譽一向良好，突然有客戶報怨底片含糊不清，抱怨越來越多，銷售量開始下降。企业召開緊急會議，主要部門主管均派員參加討論，持續許久，大家情緒激烈，交相指責，有人指責生產部門有問題，品管缺乏效率，有人指責行銷部門推出新包裝時太過匆促，也有人指責RD部門測試程序不妥。大家非常重視此事，主張儘速採取行動，RD部門要求經費去測試庫存底片，以找出底片模擬原因。行銷部門宣佈：一捲壞底片可換兩捲新底片，希望藉此挽回企业信譽，品管部門建議停顿生產，以檢查生產程序與原料。4KT理性分析法第4页在上述會議混亂情況中提到問題(Problem)時，每人指意義不相同?生產管理部：可能是新感光乳濟調治方法不對?行銷部：是顧客不滿及企业信譽受損?研究部門：是底片含糊不清及防止庫存底片以後發生同樣情形?企业總經理則指示各部門與會代表，儘速解決此問題。問題，普通意味著：複雜情況需要採取行動事情出差錯或是出差錯原因困難選擇未來困擾5KT理性分析法第5页相對問題意義?問題定義出差錯才是問題問題決策計劃(防範計劃)問題有助於澄清問題有助於溝通選擇不一样程序處理分辨問題意義6KT理性分析法第6页在採取有效行動前，須搞清楚情況?

底片含糊個案：1.底片為何含糊?2.應採取何種办法，以平息顧客埋怨?3.應採取何種办法，以预防底片含糊事情再度發生?

情境分解後，可歸納為以下三項：1.事情出了差錯，必須找出原因。2.必須選擇採取行動。3.必須處理未來困難。7KT理性分析法第7页理性/系統性解決問題程序以邏輯、推理與常識之程序探討問題為何發生此事?(問題分析)應採取何種行動?(決策分析)未來有何麻煩?應怎样預防?(潛在問題分析)8KT理性分析法第8页決策分析問題分析潛在問題分析

你工作導出選擇方案比較及選擇找尋計劃方案弱點決策聲明建立目標目標分類求證提供資料選擇行動預料可能原因預料問題設定優先順序偏離情況敘述導出可能原因檢驗可能原因指明認知狀況分解設定優先找出：PA/DA/PPA解釋某一偏離現象應當實際+/-偏離何事有/沒有何地何時程度特異之處及變動解釋有/沒有-邏輯性-事實-目-層次選擇一項行動方案必要：可/不可需要：相對適合性不利後果：使威脅最小-步驟-時間-機率-嚴重性-機率-報告進展-發動應變行動確保活動成功預防性-除去原因應變性-減低影響-结果-資源-數目-範圍必要：限制需要：加權組織內思索基本思索模式9KT理性分析法第9页理性管理目标決策分析潛在問題分析問題分析狀況評估一個連續過程以建立思索能力團隊合作建立組織變革及解決問題能力共同語言共同方法目標以理性程序為基礎10KT理性分析法第10页問題分析11KT理性分析法第11页Problem問題定義

須滿足以下三條件才認為是問題1.Deviation，理想和實物上有差異時2.Causeisunknown3.NeedtoknowcauseEx：不知看那部電影?1.不知看那幾部中一部?------DA2.探討個人為何不知道看那幾部電影原因?------PA12KT理性分析法第12页問題分析常見陷阱與習慣方法

常見陷阱：1.遽下結論根據有限資料以為已經知道原因。2.沒把問題定義搞清楚一大堆資料中，手忙腳亂，找不到問題事實真相。3.採取太多行動急著採取對策，希望其中一項有效。

最常解決問題方法：

習慣解決問題方法•依賴過去記憶中所發生事•依賴過去成功過解決方法•曾經解決類似問題方法13KT理性分析法第13页問題分析技術

兩種問題：当前績效偏離以前水準及績效自始未達期望水準。

技術可分以下領域：1.敘述問題：對問題加以定義。2.使問題明確：從四個層面加以敘述：問題確認、發生地點、時間及問題廣度等。3.指認可能原因：在這四方面擷取關鍵資料，方便分析可能原因。4.評估可能原因：測試個別原因，方便找出最可能原因。5.確認真正原因。14KT理性分析法第14页個案討論：天華企业(如附件，請詳加研讀)15KT理性分析法第15页討論天華企业個案，會發現到一些陷阱：遽下結論：參加會議人沒有時間分析狀況，很快就認為他們知道問題真正原因。銷售部門認為生產程序出差錯，而研究部門報告指出有放射性，生產部門指責銷售部門新包裝有問題。這些相互指責，使問題解決程序愈加複雜。太多行動：由於急需採取行動，所以沒有認真考慮到底那一項行動能够奏效。銷售部門採取是更換故障底片，並要求暫時生產。研究部門要求撥經費做研究，生產部門則要求恢復舊包裝。沒有些人想到這些行動後果以及企业必須支付代價。

16KT理性分析法第16页問題分析架構與程序-11.敘述問題：蒐集有關問題全部事實，明確敘述問題。

Object+Defect

Ex:專案

進度落後

引擎

過熱

頭

痛

即Q：1.Whatthingorgroupthingshastheproblem?

什麼東西出了問題?

2.Whatproblemdoesithave?

出了什麼問題17KT理性分析法第17页問題分析架構與程序-22.使問題愈加明確：澈底描述問題使問題愈加明確。•詳加追問何事、何時、何地與廣度，問題現象就愈加清楚與完整。•是與不是：比較基礎。

•找出不一样點(Distinction)：找出有發生問題部份，也列出可能發生卻未發生問題部份，目标在釐清問題。

•找出變化(Change)：假如已經儘量做好一切應做事，但還發生問題，一定是有了什麼變化。

•Distinction與Exchange亦是自What、Where、When、

Extent方向找出問題現象。18KT理性分析法第18页敘述問題：天華企业個案

敘述問題以下：•顧客埋怨•輻射線影響•單張式底片含糊

但那種敘述才是最好?你要怎样敘述此問題?

•顧客埋怨合乎“Object+Defect”要求但假如再問："我們知道原因"?是，顧客埋怨原因是單張式底片含糊。

•輻射線此原因只是假設，未經過證實。

單張式底片含糊此敘述問題給了一個明確焦點，使我們能分析並防止假設。19KT理性分析法第19页敘述問題：天華企业個案StateProblem(Object/Defect)單張式底片含糊Is(是)IsNot(不是)What高級202單張式底片高級202捲簡式與匣式含糊條紋斑點Where全部銷售區特定地區小經銷商大經銷商整張底片表面均勻分佈邊緣、成點狀，不均勻分佈When兩天前以前連續性(天天)偶而、週期性沖洗時立刻含糊沖洗後過一段時間Extent沒有確實數字，不过7000家有多或少682家埋怨整張底片底片部份盒中全部底片部份底片增加中穩定、減少20KT理性分析法第20页敘述問題：天華企业個案StateProblem(Object/Defect)單張式底片含糊Is(是)IsNot(不是)What高級202單張式底片高級202捲簡式與匣式含糊條紋斑點Where全部銷售區特定地區小經銷商大經銷商整張底片表面均勻分佈邊緣、成點狀，不均勻分佈When兩天前以前連續性(天天)偶而、週期性沖洗時立刻含糊沖洗後過一段時間Extent沒有確實數字，不过7000家有多或少682家埋怨整張底片底片部份盒中全部底片部份底片增加中穩定、減少

在黑暗中裝底片無有防光套子無隔頁紙新供應商(5至6個月前)包裝新拉鍊式包裝盒(5星期前)貨品轉換速度慢(貨架壽命較長)無

21KT理性分析法第21页問題分析架構與程序-33.評估可能原因

想出可能原因：怎样使問題發生可能性原因。□天華企业個案中，大约所能想出原因：•拉鍊式包裝盒洩露光線進去，因而使底片含糊。•拉鍊式包裝盒受到汙染，並所以使底片含糊。•底片間隔離紙受到汙染並所以使底片含糊。4.測試可能原因：•怎样利用現有資料以節省時間與金錢•將每一可能原因與問題敘述中事實加以對照，以檢視能否解釋所遭碰到偏差狀況•是否在有發生與可能發生卻未發生，是否能解釋通。22KT理性分析法第22页1.拉鍊式包裝盒洩光全部底片都均勻含糊小經銷商已經銷售新包裝盒引发底片含糊2.拉鍊式包裝盒底片只有小經銷商小經銷商已經銷售新包裝盒引发含糊全部底片都均勻含糊

3.新供應商隔頁紙大經銷商所銷售盒子在出被汙染使起化學作用現含糊前已經使用了引发含糊貨架壽命汙染時期均需5~6個月敘述問題：天華企业個案☉就隔頁紙而言怎样證實其假設足以說明時間差異?•查看被退回含糊底片，包裝盒上標示日期，假如包裝盒日期是在隔頁紙換新供應商後，且在貨架上放了5個月以上，即可斷定假設是正確。

確定真正原因，可能還包含採取糾正行動，以消除問題原因。23KT理性分析法第23页問題分析–一套系統化程序以找出偏差原因-1StateProblem(Object/Defect)：有毛病東西是什麼?是什麼毛病?使問題明確：

有發生可能發生卻未發生What•到底是什麼東西有毛病?•有什麼類似東西也可能有毛病，卻沒有?•到底是什麼毛病?•有什麼其它毛病也可能被觀察到，但卻沒有?Where•何處看到有毛病東西?•還有何地方可能看到有毛病東西，但卻沒有?•在這東西上，何處有毛病?•這東西上其它還有何處可能有毛病，但卻沒有?When•何時第一次看到有毛病東西?•還有其它何時可能第一次看到，但卻沒有?•從那次以後，何時看到有毛病•還有其它什麼時候可能看到此毛病，東西?任何型態?但卻沒有?•在這東西生命週期或壽命期，•在這東西生命週期中，還有其它什麼什麼時候一次看到此毛病?時候可能此毛病，但卻沒有?Extent•有多少東西有毛病?•有多少東西可能有毛病，但卻沒有?•每單項毛病大小怎样?•此毛病可能有其它大小，但卻沒有?•每件東西有多少毛病?•每件東西可能有多少毛病，但卻沒有?•趨勢是什麼?•預期還可能有什麼趨勢，但卻沒有?24KT理性分析法第24页問題分析–一套系統化程序以找出偏差原因-2指認可能原因：利用知識與經驗想出可能原因從經驗中，認為什麼可能造成此偏差?敘述利用不一样點與變化想出可能原比較有發生與沒有發生，什麼事情有所不一样因敘述點?什麼時候發生變化?每一變化怎样造成偏差?變化加上不一样點怎样造成偏差?一項變化加上另一項變化怎样造成偏差?評估可能原因：以有發生與沒有發生測試可能原假如xx是真正原因，怎样同時都能解釋有發因，以判斷出最有可能原因?生與沒有發生資料?以全部現象測試找原因?那一原因最能解釋有發生與沒有發生?什麼樣假設才是足以解釋全部現象?確認真正原因：證實在測試中所做假設，實施在測試原因所做假設，怎样去證實?觀察，試著去修正並檢驗结果此一原因在實際工作中怎样可能觀察?採取修正行動，怎样檢驗其结果?25KT理性分析法第25页問題分析–一套系統化程序以找出偏差原因-3注意事項：•What：越明確越好，但有些可能無法描述。Ex：工作人員死亡。•型態：(三類)1.週期性(發生時間能够預期)2.連續性(發生後，一直發生)3.不規則性(難以預測發生時間)•壽命期：含產品之組裝、測試、……。•假設原因如有多個要做確認setpriority?1.從成本低著手2.從假設較少著手?•使用找出不一样點(Distinction)：用以縮小範圍。Distinction本身不會導出問題原因，而是Change才是導致問題或是Distinction+Change。Ex：藥片破損(C)，運輸振動過大(E)，包裝材料改變(C)

26KT理性分析法第26页

範例：電腦當機

Is

IsNot#1#2當機中毒7/25，14:25pm以前週期性NA

Distinction

Change大同xxWin95xx插座#17/24施工過，原因：#插座後是茶水間，裝茶水煮東西時，即當機。27KT理性分析法第27页決策分析28KT理性分析法第28页決策困擾•太多資料•有些資料主要有些資料不主要•資料品質不符合需要•沒有足夠資料•資料是否主要，程度不明顯•最基本是，對未來不確定權力大人便成了主宰，其它人則接收其決策，以保著面子，防止對抗。於是爭論逃避29KT理性分析法第29页良好決擇要素是否做出良好決擇，要視三項要素而定：•對於必須滿足特殊要項所做定義；•對於全部選擇方案所做評估；•對於這些選擇方案所可能產生後果了解。從上述聽起來，決策很簡單??30KT理性分析法第30页经典不良決策例子“我們需要提升本組織研發實力”，這是一家成長快速研究機構，執行委員會成員之一所做聲明。該委員會對此討論了兩個月，同時也考慮各種選擇方案。結果該委員會僱用一名新研發經理，此人過去在曾為該機構對手工作過，因而被認為是最正确人選。當初該委員會應該提出此一問題對"什麼"最正确?這位新經理到位後六個月，該委員會獲得三項結論，1.這位新經理對該機構而言並非最正确。2.僱用新經理此方案，並沒有真正解決該機構任何迫切研究發展問題。3.到当前為止，該企业從未充分討論過，適合研究發展方向此一問題。該委員會已做了一拙劣決策。為什麼?因為他沒有清楚目標，並且沒有就該機構在研究發展事務方面特殊需要给予討論。結果該委員會並未了解對組織最有利選擇方案。然而在決策做成時候，每一位委員都對該項選擇積極而熱衷。一位委員告訴我們後來覺得，就當時全部資料，此似乎是正確路線。然而我不接收這種說法。就我們當時所能夠獲得資料，以及所可能採取行動而言，假如我們真正澈底討論話，我不相信從競爭者處挖走最正确人選這項決策，看來是正確路線。那時候大家都一廂情願以為，外面就有那麼一個人，只要他來就能够製造出奇蹟，雖然沒有些人這麼說，不過此項決策基礎確是如此。許多決策都含有這類思想。良好決策，必須充分考慮所需完成事項。任何選擇方案假如無法完成所需工作，可說一無是處。31KT理性分析法第31页決策陷阱

陷阱：•還沒搞清楚這項決策目标是什麼，便已經考慮可能選擇。•只針對個人偏好選擇方案詳加討論。•忽略了選擇方案後果。•根據不正確資料下決策。

在以下情形下，這些陷阱就會出現：•決策時，時間有限。•決策由一些觀點很不一樣人所決定。•做決策人不知道需要什麼樣資料。•資料分散在許多人手上，未經整合。32KT理性分析法第32页決策程序1.決策聲明或決策名稱：指出某種行動，以及所欲結果，也要指出決策做成“層次”。Ex：上述範例提升本組織研發實力之決策之所以失敗，是因為未考慮決策層次，沒有為決策小組提供指導方針或選擇範圍。2.決策目標：達成目标衡量標準。3.必要及需要：•必要目標，是保障成功決策所必須要有東西。這一類目標必須是可衡量，因它作用，是事先過濾轻易失敗選擇方案。•必要目標以外全部其它目標，屬於需要範圍。方案是根據需要來比較績效，而非根據其是否符合這些目標而定。目标是對各方案有一個比較性認識。•有些需要有可能是必須，但不能歸為必要，因1.無法衡量，所以不能對一選擇方案表現績效，做可否判斷。2.所需可能是，將這些目標用來做衡量表現績效相對標準。4.選擇方案：選擇可接收風險最小方案。假如一個方案有嚴重風險，則不算是最好方案。別方案假如比較安全，反倒是最正确平衡方案。5.選擇後果：尤其是潛在不利後果。33KT理性分析法第33页找出目標(Objectives)之必須(Must)與需要(Want)條件

考慮原因：1.想要結果?(Result)2.使用資源?(Resource)3.限制條件?(Restriction，有根據、有基礎)

區分must與want(以下三條件皆滿足才是Must，有時是主觀)，其目标為設定優先順序：4.是否必要?(Mandatory)5.可達到?(Measurable)6.實際?(Realistic)34KT理性分析法第34页決策分析技術-1範例：一個高層團隊要做決策，怎样從數個供應商中選擇一家所需服務。(以下以決策分析技術依步驟展開)。1.決策聲明：(Clarifystatement)此一決策聲明不僅指出目标，而且也指出了決策做成層次。為所要考慮方案設下了範圍。

EX:"挑選最正确人事資料系統以供企业使用“

•如改為“改進人事資料記錄及報告方法“那麼此一決策特征將不一样，選擇一種新系統，變成選擇數種方案之一。

•這個團隊已決定要採用一個新系統來取代当前方法和程序，所以其聲明一開始就否決其它可能決策。

•Actionwords+object(被選擇東西)Ex：偷東西----偷錢(較佳)去台北----選擇怎样去台北(較佳)(去台北答案已知)35KT理性分析法第35页

決策分析技術-22.決策目標

這系統必須能做什麼?該團隊希望還有什麼功效?有什麼限制會影響到新系統選擇?必須能：•做分區性平等就業機會報告。•運用報告程式向管理當局報告。•記錄並報告薪資及工作經歷。需要目標：•在6個月內實施。10•使用COBEL程式。9•能夠做職業安全及建康報告。8•使用能够來回使用表格，以減少表單種類。5•安全。3必要目標視為絕對必須，且要可衡量需要目標代表值得要求但非絕對必須標準36KT理性分析法第36页決策分析技術-32.決策目標：

需要目標權衡：針對每一項目標依其相對主要性而以權衡。•權衡之方法：先找出最主要目標，給與十分，然後再比較其它目標，給與從十(同樣主要)到一(不很主要)方數。•意義：分數只不過是使這些目標，彼此間關係更為明顯而已。不需要將這些目標依主要性排列。

需要目標平衡另一要點，即注意危險訊號：•如太多目標得到高分，意味著期望不切實際，或對那些目標認識不正確。•如得分太低目標太多，可能意味著決策分析被過多不主要細節窒息了，•某一部門既得利益，受太多影響，將使決策窒礙難行，•過度負載目標---那些保證將使一些方案能順利通過，而封殺全部其它方案目標---將使決策分析形同玩笑。

37KT理性分析法第37页決策分析技術-43.導出及評估選擇方案

以必須目標評估選擇方案必須目標平等就業機會報告

報告程式

記錄並報告薪資及工作經歷A企业資料有此功效，符合政府有此功效，有此功效，使用CEH，要

規定。全部報告可用做多少報告都能够。報告程序印出來。可/不可可可可B企业資料有此功效，符合政府標準報告使用要多少便可做多少，資料規定。報告程式。均可存於系統中。可/不可可可可C企业資料有此功效，符合政府標準報告使用有此功效，容量無限大。規定。報告程式。可/不可可可可D企业資料有此功效，符合政府無報告程式規定。可/不可可不可

38KT理性分析法第38页決策分析技術-53.導出及評估選擇方案

以需要目標評估選擇方案—試探性選擇總加權分數最高之可行方案。需要目標開始後六個以Cobol寫能做職業安全能採來回使安全月實施程式與建康項目用表格權值109853A企业資料可，六個月。可，需叫副能做政府要求能，所需表能够提供需要(331)程式。報告，最有格最少。服務以解決問題彈性。，報告程式內有通行口令。分數99101010B企业資料可，六個月。可，需叫副能做政府要求能，所需表能够提供需要(271)程式。報告，最有格最少。服務以解決問題彈性。，報告程式內有通行口令。分數88885B企业資料可，四個月。可，不需叫能做政府要求能，表單最報告程式內有(328)副程式。報告。少。通行口令。分數101099739KT理性分析法第39页決策分析技術-64.選擇方案後果(最少要回答下面五個問題)：

假如選擇這個方案，那麼：

•前面分析中可曾遺漏使方案成功所需條件?•根據我們經驗組織內有那些原因會傷害到它可行性?

•組織內會有什麼樣變化足以傷害到方案未來成功?•什麼樣外部變化(如競爭對手活動及政府管制)會傷害到它成功?•那些事情會在施行此類決策過程中造成問題?40KT理性分析法第40页決策分析技術-74.選擇方案後果：

試探性選擇總加權分數最高之可行方案開始。

檢視其失敗或發生麻煩機率。(方案間不能相互比較，須分開檢查)

根據問題發生機率及嚴重性給方案不利後果評分。以高、中、低三個標準來評等。防止使用機率與嚴重性相乘(數字可能會弄混了我們資料使我們看不到嚴重不利後果。

有三個原因決定各方案潛在不利後果數目及主要性：1.它們存在程度，2.我們發現它能力，3.以及我們正視所發現問題意願。41KT理性分析法第41页決策分析技術-84.選擇方案後果：

下面便是這個人事資料系統決策最後步驟中，所發現一些不利後果：

A企业：有謠言該企业會三年內賣掉，從而產生嚴重服務問題。

機率：中等，嚴重性：高

B企业：流動性高。對於我們企业最熟那些關鍵人物會離開企业。機率：中等，嚴重性：中等

C企业：如其有經驗員工太少話，可能無法應付我們將來需求。機率：低，嚴重性：中等

最後結果：範例中之客戶選擇了加權分數第二名C企业系統。•有些人相信A企业會三年內賣掉謠言，此謠言從未證實過，不過在當時卻是存在。•C企业雖然年輕且規模小，但所能提供潛在優點似乎要比其缺點多。C企业管理團隊非常積極進取，雄心勃勃，且重視服務。客戶需要，不可能大到C企业無法應付程度。$$此決策團隊，根據經驗、判斷以及全部可用資料做出他們所能做最好決策。42KT理性分析法第42页個案討論：石化企业決策43KT理性分析法第43页

決策分析系統化程序-11.決策敘述•這項決策目标是什麼?

•決策層次為何?2.決策目標：

列出條件：

•長期或短期目標是什麼?

•有什麼可運用或保留資源?

•有什麼限制原因，影響這選項?

•與以下有關決策標準是什麼：人員、決策、組織、政府、客戶、法規、個人、金錢、產品/服務、競爭力、原材、生產力、設備、研究、器材

•什麼條件須再明確說明才能清潔將條件分類為必要與需要?那一項是強制性?每一項條件衡量性有何限制?那一項條件是比較性而非強制性?

那一項必要條件應該反应在需要條件中?

加權分數評估需要條件：

•每一項需要條件主要性怎样?44KT理性分析法第44页決策分析系統化程序-23.評估選擇方案列舉選擇方案有什麼不一样選擇?以必要條件過濾選擇方案這一選擇方案合乎必要條件?以需要條件比較選擇方案以每一項需要條件衡量全部選擇方案。4.評估風險考慮可能不良後果很靠近必要條件限制，可能有什麼影響?關於這項選擇方案是否資料完備?如不夠完備有何影響?假如選擇此方案在長期或短期以後，有什麼事可能出差錯?評估威脅性每一項不良後果，發生機率多大?假如發生，嚴重性為何?5.制订決策做最適當選擇那一項方案在可承擔風險內有最大利益?45KT理性分析法第45页

快速而持續使用決策分析

每一名主管，都應該對呈給他建議和決策提出這些問題：•你目標是什麼?•你必要目標是什麼?•你需要目標是什麼?•你可曾找到些什麼不利後果?•你要對他們怎麼辦?

管理者如能以這種方式來督導及管理決策過程，他將對組織有重大影響。46KT理性分析法第46页潛在問題分析47KT理性分析法第47页數年以前，一家美國製紙企业利潤最高產品，享受近乎獨佔優勢。此產品是特殊黏土表面處理精製紙張，適合高品質彩色及黑白印刷。當時，美國三分之二權威雜誌，都是以這種紙張印刷。該部門九十磅表面處理紙張，被視為無可比擬，而該部門也极少能夠完全供應市場需求。假如說該部門主管及技術人員，對他們成功多少有點自滿話，又有誰能責怪他們呢?不料突生變故，美國國會投票允許郵票，大幅提升雜誌及其它出版品郵資。出版商們立刻打電話給這家企业，詢問是否品質相當，而重量比原來輕二分之一以上紙張。該部門回答是他們確能够開發一種類似品質，只有四十磅紙張，或許在一年內便能上市。出版商反应是：要一年時間?你們難道竟沒有些人想到會發生這種事嗎?多謝你們了，咱們敬謝不敏。不到兩個禮拜，該部門生意便丟掉七十%。大批顧客改用一種塑膠漿過四十磅紙張。這種紙張有一家競爭廠商立刻就能供應。它品質並不如這種比較重黏土處理紙張，然而它卻比較廉价，而且郵寄成本只有後者三分之一而已，而顧客所關切正是這件事情。经典不良潛在問題分析例子48KT理性分析法第48页潛在問題分析四種活動1.找出一項計劃、作業、方案等弱點。2.從這些弱點中，找出可能對我們作業，產生相當大不利影響，而值得我們現在就採取行動應付特定潛在性問題。3.找到這些潛在問題可能原因，和能夠预防它們發生行動。4.假如預防行動失敗或任何預防行動都無效時，怎样緊急應變。

決定採用那種行動預防性或緊急應變式，要視潛在問題分析對象、經濟觀點、實施可行性以及常識而定。每一項都要成本。最有效當然是以最小成本獲得高度回收49KT理性分析法第49页潛在問題分析與決策分析之異同目标與過程上完全不一样：

在決策分析過程中，對選擇不利後果比較，是要找出這些不利後果，以幫助我們做一個平衡選擇，也就是找出一個最能符合大部份主要目標而風險最小選擇方案。

在潛在問題分析中，乃是構建一項行動方案，我們打算要做一些事情，來消除或減少潛在問題。

不利後果思索與潛在問題分析確有重疊，就是行動起始點。管理者進行潛在問題分析時，通常為了保護他們決策成功施行。當其如此做時，選擇方案每一項不利後果，都在潛在問題分析中，經過處理。50KT理性分析法第50页潛在問題分析範例-計劃落成典禮1美國政府耗資數百萬美元新實驗室，將在數週之內舉行落成典禮，該機關一位資深主管負責安排此一典禮。經過大肆宣傳有許多華盛頓政要與一些外國高官將前來參加。這位主管決定用“潛在問題分析”來計劃，辦好此一千載難逢盛會。瑣碎事情很多，預計將有大批參觀者，場地勢必不敷使用。從何處著手?1.找出轻易出問題地方：

他從經驗上、判斷和常識中找出一些最可能答案。•天氣：下雨或強風可能干擾典禮進行。•節目：節目中大人物可能不來。•設備：設備可能不敷到場大批參觀者使用。•混亂：人們可能不知道要往那裡走或怎麼辦?•外觀：會場可能零亂不整潔。想想看：計劃崩潰，什麼事情對我們受害最大51KT理性分析法第51页1.找出轻易出問題地方：

另一種找出計劃中潛在問題方法，便是按時間進度逐項觀查：•任何以前沒有做過事情

•任何責任或權力重疊地方•負責人遙控而非直接控制活動

與以前曾經發生過例子做比較，特別是不好經驗。潛在問題分析範例-計劃落成典禮22.找出特定潛在問題：

•明確指出個別事情時間、地點和程度。Ex：只說天氣轻易出問題，那太籠統。考慮到季節原因話，此一典禮可能會受到兩個威脅：暴風雨和風。(暴風雨在黄昏可能發生機率，氣候統計有10%)(大風+飛塵，氣候統計有5%)

該主管評估暴風雨對他計劃會產生威脅；但對大風威脅決定微不足道。52KT理性分析法第52页潛在問題分析範例-計劃落成典禮32.找出特定潛在問題：Ex:針對設備可能不敷到場大批參觀者使用。該主管注意力轉向兩種設備：供大人物使用及普通大眾使用。

普通大眾使用設備方面他想出了以下潛在不足問題：

•汽車及觀光巴士停車位不足，造成嚴重交通擁擠及混亂。

•沒有足夠衛生設備容納人群，許多設備均在封鎖安全區域內。

•在典禮上沒有大水龍頭。

•座位不足。

•垃圾桶不足。

這些特別潛在問題，每一個都可詳細描述，或獨立評估。3.找出可能原因和預防性行為：

任何潛在問題分析人都能够採取兩種行動：預防行動與應變計劃。•預防行動：除去一項潛在問題可能原因。•應變計劃：降低無法預防問題影響。Ex：該主管有無方法能够預防暴風雨，沒辦法。不過他卻能够预防雷雨擾亂典禮進行，暴風雨通常是在下午發生，所以他將演講時間重新安排，使典禮在下午一點即結束，然後參觀活動能够在典禮後開始，以下雨話也不會有什麼妨害。53KT理性分析法第53页潛在問題分析範例-計劃落成典禮43.找出可能原因和預防性行為：Ex：另一個問題牽涉到到演講者，他可能最後一分鐘不來取消演講，對於節目進行影響很大。該主管於是安排一屬下，每週打電話給演講者，以及前兩天打電話給他確定沒有變卦。該屬下也跟其它貴賓保持連續，確定他們能准期參加。Ex:設備問題則是他所能控制。如增設臨時停車場，租用流通廁所，臨時性水龍頭也裝好，借來垃圾桶，額外座位也安排妥善。Ex:不知該往那裡走?做交通標示，開車實地走過。節目時間標示。4.找出應變計劃：

Ex：演講者真不來，則找一位後備演講者。為每個節目安排備用活動。於演講台搭帆布，以预防下雨和日曬。另外在講台附近安排接待區，以備貴賓下雨時遮蔽用。與第二家旅館預訂一些房間。加派接送車輛，該機構職員也動員成為一個緊急備用隊。外包清潔工，徵調童子軍。54KT理性分析法第54页潛在問題分析範例-計劃落成典禮5

最後結果：

•那天並沒有下雨事實上那天天氣太好了，以至於參觀人數幾乎是預期兩倍。

•演講者因臨時有事取消演講。•臨時停車場停滿滿，每一個人都有位置，交通順暢沒有發生事故。

•來賓雖多衛生設備夠用。

•秩序井然，群眾相當滿意。

典禮上，從頭至尾都是項完美演出，一個組織能力模

範例子。

故事啟示是，不论你怎样努力，你可能還是無法一網打盡，然而提供良好環境，那些參觀者將會欣賞你演出。

潛在問題分析目标，是要將未來不確定性，降低至可

以管理程度，並且防止一些事情發生，而不會事後感叹，

為什麼當初沒有些人想到?55KT理性分析法第55页潛在問題分析信念•潛在問題分析主要是一種導向，一種態度。•它基礎是一種信念，也即人能够走進未來，看它藏有什麼東西，然後回到現在在適當時採取行動。•潛在問題分析是一種思索模式，使我們能改變及改进未來事件。•潛在問題分析並不是一種找麻煩否定行為，而是積極找尋方法，以防止或減輕未來可能麻煩。當管理者擁有觀察未來共同方法時，好事才會出現。56KT理性分析法第56页狀況分析57KT理性分析法第57页狀況評估

PA/DA/PPA自那裡開始?困擾：從那裡開始、怎样認識我們須採取行動、將重疊迷惑狀況分割，能够管理部份、怎样設定優先順序、怎样有效率管理許多同時進行活動。

狀況評估因包含評估技術，故能告訴管理者解決上述困擾。

管理者熟悉PA/DA/PPA+SA基本程序，比不熟悉者要有效率多。

假如管理者只會處理符合他們所學技術普通問題，假如情形並非如此，他們便會感到挫折。58KT理性分析法第58页狀況評估技術與階段1.找出有關事項：当前或未來•偏離情況•威脅•機會2.分解：•將廣泛有關事項分成更清楚細部有關事項•列出必須解決額外有關事項3.設計優先順序：•決定應以那一種次序來處理分解過後有關事項4.計劃解決：•挑選適當理性程序，以解決每一有關事項•規劃解決方法：何人、何事、何地、何時和程度59KT理性分析法第59页1.找出有關事項

有關事情來源?

•某件事情必須先做好，而你就是那個必須做好人。

Ex：老闆交代任務、月底交一份報告、一名屬下表現得令人不滿意、

或是你所主持一項項計劃可能無法在期限內完成。

•值得注意、需採取行動和值得注意改進機會事項。

•有效率管理者，不只對明顯必要事情給與反应，其會主動找出需要採取行動狀況。

調查，以找到須採取行動有關事項幾種活動：

•列出当前偏離情況威脅和機會•將進度與目標比較以審查進度•預測未來是否有意料中事•尋找改进方法•需要做什麼決策•什麼困擾你?(Whatbotheryou?)(此種活動並非需一一要做，依實際情況而定)60KT理性分析法第60页在狀況評估最初步驟中所要問問題1.我們在什麼地方沒有達到目標?2.那些前六個月留下來問題仍未解決?3.我們正在構思，或在最近未來將要出現建議是什麼?4.那些決策是当前所必須做?5.那些決策当前正在進行，而在決定之後必須施行?6.那些主要計劃、系統和方案將要付諸實施?問題討論起點，它們最終產品是一系列滿值得考慮問題、決策和未來導向有關事項。61KT理性分析法第61页2.將有關事項分解為能够管理部份問一些問題方便將兩個以上部份狀況分解開來並做澄清有關事項使意義更明確：•我們是否認為一項行動，將真能解決此一有關事項?•我們所談是一件事情，還是數件事?確實是什麼?•對於此事有關理由，我們是否看法相同?還有其它意見?•我們有什麼證據說這是一個有關事項?•這個狀況實際上發生了什麼事?還有沒有什麼其它事?•我們看到、聽到、聞到、感覺到什麼，使我們必須採取行動?•我們處理這一狀況方法中，有什麼需要改进?•這一狀況真正讓我們感到煩惱是什麼(偏差、決策與計劃)?•你這樣說是什麼意思?EX:工作態度不佳?天天遲到一小時EX:員工對企业不滿?分紅制度不滿EX:生產成本上升?原料成本上升有什麼証據說明原料成本上升?Note:分解狀況並不是把我們所知事項逐一列出，指認相關資料在我們做PA/DA/PPA時才做。62KT理性分析法第62页目标在尋求一致共識上述這些分解性問題，乃是思索與討論起點。1.每一個問題，都代表一種不一样觀點，即使看起來似乎重疊。2.使我們能獲得確切資料，使重點轉移至能够證實資料上。3.個別管理者才會查出事實或求證假設。4.假如不問話，人們誤以為他們對於狀況所做假設所做個別、分解評估，代表了全體一致看法。5.花一點時間確定一個有關事項確是讀立，而且全部參與此一有關事項評估及最後決議人，都能以同樣方式來了解它。所花時間是值得。63KT理性分析法第63页3.設定優先順序

經由分解後有關事情清單擴大了，也都能够看出各有特色與優先順序。Ex：需在中西部與西部多僱用一位客戶經理分解成“需在中西部多僱用一位客戶經理”和“在西部多僱用一位客戶經理”，可看出其中一項是否比另一項更含有優先性。

決定主要性一種實用與有系統性方法，便是自下面所列三個層面，來考慮每一有關事項•這一有關事項對於生產力、人員和資源当前影響有多嚴重(性)?•它時間緊急性怎样?•對於它可能未來成長性(未來趨勢)最正确估計為何?假如有關事項很多話，將在上述中三個層面中，排名較低有關事項去掉留待將來再予考慮。64KT理性分析法第64页影響優先順序原因1.背景能力和技術專長影響。2.偏好。3.上司要求往往超過其真正主要性。

•使得長期下來，人們早已逐件形成怎样決定事情主要性內在規則。

•另外習慣上，他們對問題處理方式，都是事情發生了才去解決，且僅根據個別問題孤立而明顯主