战略、组织、流程、绩效的四合拍课件

战略、组织、流程、绩效的四合拍

讲师：郭阳道1

战略、组织、流程、绩效的四合拍

讲师：郭阳道1郭阳道简介生力啤酒中国业务副总裁百脑汇资讯广场创业总经理自创“曼可顿”面包品牌，畅销于北京、天津、上海北京可口可乐饮料公司总经理台湾可口可乐公司执行副总裁二十年国际消费品牌营销及管理经验，1992年全家移居到中国，共创改革开放的机遇。专业学历：美国管理学会（AMA）专业培训讲师

美国宾州州立大学企管硕士（MBA）

台湾国立政治大学新闻硕士近年实战经历2郭阳道简介生力啤酒中国业务副总裁二十年国际消费品牌营销及管理课程内容战略是什么？为什么重要？“以客户需求为中心”战略思路“机会主义”战略思路组织设置与权力责权图职能观VS.流程观流程与产出绩效评估指标战略、组织、流程、绩效的四合拍3课程内容战略是什么？为什么重要？3突变方法论突变点沉沦升华至另一境界4突变方法论突变点沉沦升华至另一境界4当方向不确定

路上风险不确定

资源匮乏不确定时，

你的第一反应是什么？5当方向不确定

明确不明确不明确明确方向

路上风险我往哪里去？目标分析竞争分析怎么去？战略计划我是谁？内部分析我在哪里？风险分析6明确不明确不明确明确方向

路上风险我往哪里去？怎么战略篇7战略篇7公司愿景核心竞争力经营战略人才组织与设计采取行动实践学习PDCA目标与绩效管理内部分析优势与劣势外部分析问题与机会现金流量产品/服务与顾客（想法）战略计划（做法）营运计划（操作）行动计划SWOT8公司愿景核心竞争力经营战略人才组织采取行动实践学习目标与内部战略不是什么？战略不是____计划；营运计划是战略的实施方案战略不是____制度；管理制度是战略的实施工具9战略不是什么？战略不是____计划；9战略是什么？战略的定义是“创造___竞争对手的____优势的一系列举措”10战略是什么？战略的定义是10战略为什么重要？战略是经营成败的关键企业的____来自战略；企业的效率来自执行战略决定企业的资源布局11战略为什么重要？11特别提醒：战略没有永久的绝对对错，只有____的对错

____主义是战略的大敌

--管理的改进可以是逐步的.战略的改进必须一步到位。企图用逐步整战略，就像是轮流推火车头。没有战略不行；战略混淆更不行。--不怕慢，只怕站；不怕站，只怕原地打转。12特别提醒：战略没有永久的绝对对错，只有____的对错____案例：IBM现象：战略目标与经营目标相矛盾带来资源耗损。背景：80年代末期~90年代初期，IBM面临计算环境突变，公司开始做战略方向转变，但同时受到股票市场对利润成长的压力。结果：改变战略意味着资本财____，提高利润意味着资本财____，二者是矛盾的。在反复当中，IBM受伤更重。13案例：IBM现象：战略目标与经营目标相矛盾带来13蓝色忧郁35%23%营业额利润股票排名占有率1990年1000亿92亿$175第一1993年610亿-80亿$50第1214蓝色忧郁35%23%营业额利润股票排成功是失败之父漠视顾客需要的价值努力提升企业形象而非满足顾客需求企业至上而非顾客第一自我中心分销商为辅左右顾客而非聆听顾客意见15成功是失败之父漠视顾客需要的价值努力提升企业形象而非满足顾客“中国特色”战略问题现实：市场力量与政府力量并存，规则不清；“机会市场”与“_______市场”并存于同一行业；“知识就是力量”与“____就是力量”相互较劲；“画鬼圈钱”与“画虎赚钱”的可能性同时存在同一行业。16“中国特色”战略问题现实：16导致：战略思路摇摆不定，五光十色的环境，使人难有定见；战略推论混淆，往往出现“鱼与熊掌得”的结论。17导致：战略思路摇摆不定，五光十色的环境，使人难有定见；1例：XX行业（市场）的机会很好（“机会主义”战略思路），我们要好好发挥我们的核心能力（传统核心竞争力战略思路），抓住客户需求（客户中心战略思路），扩大市场占有率（传统市场战略思路）。18例：XX行业（市场）的机会很好（“机会主义”战略思路），我当期战略的正确挑选未开发的市场半开发的市场己开发的市场短期突破

19当期战略的正确挑选未开发的市场半开发的市场己开发的市场短期突供应方中心竞争模式人无我有人有我行人行我速人速我变20供应方中心竞争模式人无我有人有我行人行我速人速我变20需求方中心竞争模式客需我有客有我行客行我进客进我创21需求方中心竞争模式客需我有客有我行客行我进客进我创21

客户=客户需求谁是客户？什么是客户需求？使他选择你产品的理由使他继续用你产品的理由使他付钱给你(产品)的理由选择你产品的人用你产品的人付钱给你(产品)的人22 客户=客户需求谁是客户？什么是客户需求？你要是认为公司可以给你加薪，那你最好到政府单位去做事。

可以给你加薪的只有_____，而公司是你为_____加值的媒介。

明白了这关键，并有意识的去行动，也许你的加薪日就不远了！GE公司前总裁JackWelch杰克威尔奇23你要是认为公司可以给你加薪，GE公司前总裁JackWe愿景战略（Vision-DrivenStrategy

VS.

机会战略(Opportnnity-drivenstrategy)

机会—人人都看到的才叫机会，只有我一个人看到的叫愿景。误区—我看到了一个机会，别人都没看到。愿景—成功要素是__________。机会—成功要素是_______。24愿景战略（Vision-DrivenStrategy

潜在商机庞大，市场走向不清，无现存市场结构；进入障碍低；新机会层出不穷，稍纵即逝。“市场机会主义的特征：25潜在商机庞大，市场走向不清，无现存市场结构；“市场机会主义的“机会主义”战略要素即使本身有独特资源，也不依赖独特资源；不求稳定的市场地位；快速反应，抓住稍纵即逝的机会；注重信息效益；注重关系网络的相乘效益。26“机会主义”战略要素即使本身有独特资源，也不依赖独特资源；2传统战略机会主义战略自主定位培养核心能力以作业流程支持核心能力由机会决定定位培养机会反应能力以“简单法则”取舍机会27传统战略机会主义战略自主定位由机会决定定位27机会主义战略若不遵循“______原则”必死无疑28机会主义战略若不遵循28“机会主义”、

“简单法则”战略类型：用组织结构定义，如软件银行、戴尔；用“什么可以做、什么不可以做”定义，如CISCO；用“优先原则”定义，如Intel；用“时效”定义，如Autodesk；用“退出”原则定义，如CA29“机会主义”、

“简单法则”战略类型：用组织结构定义，如软件“机会主义”战略的成功关键：“简单原则”

必须能够让组织里的_____人员都能作出实时行动判断。若“简单主义”只体现在领导身上，而不是整个组织，“机会主义”战略将失败。30“机会主义”战略的成功关键：“简单原则”

必须能够让组织里的核心竞争力客户需求中心机会愿景战略思维组合图31核心竞争力客户需求中心机会愿景战略思维组合图组织权力篇32组织权力篇32组织结构的真意组织结构反映出企业资源运用的________，而非指挥体系.资源包括：传统的人、财、物现代的________________33组织结构的真意组织结构反映出企业资源运用的________，企业权力结构的非系统因素内部的最高领导人个人能力最高领导人个人性格最高领导人个人价值观：私人观还是社会观？外部的政府政策方向国际力量34企业权力结构的非系统因素内部的34不同的权力结构，

会对以下造成不同的结果：决策所依据信息的完整性资源布局、运作的方向性执行时的效率人的满足感、积极性35不同的权力结构，

会对以下造成不同的结果：决策所依据信息的完中国组织竞争力的根本问题对结果负责对过程负责绝对权力大绝对权力小每一个人对（流程）结果、过程负责责任、能力、经验、知识、领导力决定相对权力36中国组织竞争力的根本问题对结果负责对过程负责绝对权力的层次控权授权分权放权核心能力关键主要对象下手副手接班人伙伴37权力的层次控权授权分权放权核心能力关键主要对象改变权力结构的前提条件权力结构条件授权分权放权

一放（一授、一分）就乱一乱就收一收就死一死就放与企业目标、企业战略扣紧的绩效体系。同一个战略下，能够清楚区格出不同的经济附加价值中心。同一个目标下，能够清楚区格出多个战略。38改变权力结构的前提条件权力结构条件一放（一授、一分）就乱一权力何时收紧？何时放松？

a.集中权力（__权），降低人与人之间的代理成本。b.实施关键流程、绩效系统，通过__权，使被授权者的判断战略一致。当经济附加价值____时，领导人有几种节约资源的方法：当经济附加价值____时，领导人有以下方法，促使价值最大化：a.在一个战略下，区格经济附加价值中心，采取中心__权。b.容许多个战略存在，对各别战略__权。39权力何时收紧？何时放松？

a.集中权力（__权），降低人“授权”组织360度的沟通1度的绩效考核1度的沟通360度的绩效考核越高层越需要____越底层越需要____40“授权”组织360度的沟通1度的沟通越高层越需要____越底组织图完整的组织图，必须说清楚以下：a.有几个区格战略中心（如子公司）b.每个战略中心底下，有几个经济附加价值中心（如事业部）c.每个经济附加价值中心底下，有几个利润中心？d.每个利润中心下，有哪几个收入中心？作业责任区？成本中心？e.谁对以上的区块的收入负责？谁对以上的区块的毛利负责？谁对以上的区块的净利负责？41组织图完整的组织图，必须说清楚以下：a.有几个区格战略中某企业战略中心A战略中心B经济附加价值中心A经济附加价值中心B利润中心A利润中心B作业责任中心A收入中心A成本中心A成本中心B责权图42某企业战略中心A战略中心B经济附加价值中心A经济附加价值中心责权定义：利润中心—有损益表收入中心—对收入负责作业（业务）责任区—对毛利有冲击，但没有影响成本结构的单位

成本中心—有清楚成本结构的单位战略中心—a)有清楚、独立的战略b)不但有损益表，还有资产损益表、现金流量表经济附加价值中心—a)服从上级战略b)不但有损益表，还有资产损益表43责权定义：利润中心—有损益表战略中心—a)有清楚传统的职能组织结构决策层管理层执行层工作层信息传递速度迟缓

信息内容误差粗糙的决策44传统的职能组织结构决策层管理层执行层工作层信客户需求部门部门部门部门部门部门部门部门流程流程流程45客户需求部门部门部门部门部门部门部门部门流程流程流程45职能观VS.流程观企业是由_______的，不是由部门组成的。流程不是部门的辅助；部门是各个流程中的______，抽离出来成为专业的执行单位，叫作部门。部门会形成难以改变的惯性，而无法配合流程的要求，这就是官僚(Bureaucracy)46职能观VS.流程观企业是由_______的，不是由部门组职能(Function)部门任务(Task)个人47职能(Function)部门任务个人47流程(Process)跨部门协作(Collaboration)跨流程48流程(Process)跨部门协作(Collaborati部门市场活动销售行政后勤财务库房活动策划申请预算前期宣传活动执行效果分析销售政策销售流程流程地图49部门市场活动销售行政后勤财务库房活动策划申请预算前期宣传活动用流程的观点看管理观点就是

第一反应5050角色第一反应财务经理由钱的观点看问题—预算多少？—现金周转够不够？市场经理由客户的观点看问题—客户认不认为产品有特色？—客户接不接受这价格？技术经理由技术观点看问题—技术够不够先进？—技术能不能实现？人力资源经理由“人”的观点看问题—找不找的到这样的人？—留不留的住这样的人？厂长由生产的观点看问题—设备够不够？—质量能不能达标？51角色第一反应财务经理由钱的观点看问题市场经理由客户企业不分大小资源永远是有限的！有限资源时间（第一反应）财（第一反应）产（第一反应）发（第一反应）人（第一反应）销52企业不分大小有限时间（第一反应）（第一反应）（第一反应）（第作为部门职能人，你若—坚持第一反应：—放弃第一反应：53作为部门职能人，你若—坚持第一反应：—放弃第一反应：53作为跨部门管理者，你若—只有一种第一反应:—有五种第一反应：54作为跨部门管理者，你若—只有一种第一反应:—有五种第一反跨部门管理者的第一反应：不能是产、销、人、发、财的其中一种

不能是产、销、人、发、财的平衡

55跨部门管理者的第一反应：不能是产、销、人、发、财的其中一种不流程（Process)—跨部门管理者的第一反应—企业盈亏的关键56流程（Process)—企业盈亏的关键56企业管理一开始，目标、人员分工、流程都很清楚，就象是干净的面条。57企业管理一开始，目标、人员分工、流程都很清楚，就象是干净的面然后，由于环境条件变化，目标、分工、流程都开始扭曲，交叉。58然后，由于环境条件变化，目标、分工、流程都开始扭曲，交叉。5最后就变成了一碗榨酱面。59最后就变成了一碗榨酱面。59流程的形态管理流程支援流程主要流程客户60流程的形态管理流程支援流程主要流程客户60主要流程（PrimaryProcess)指那些直接与客户接触的流程。在主要流程中若出现任何差错，客户便会立刻知道。支援流程（SupportProcess)指支援并且是完成主要流程所必须的流程。管理流程（ManagementProcess)是协调主要流程与支援流程的流程。流程的形态61主要流程（PrimaryProcess)流程的形态61商务流程体系环境竞争者商务计划定期拜访存货应收帐信用市场资源订货销售配送接受订单62商务流程体系环境竞争者商务的关键流程订货存货信用销售应收账客户63商务的关键流程订货存货信用销售应收账客户63发展产出绩效评估指标的步骤确认流程的_____确认并了解客户的_______将这些期望加以过滤，并决定其______选择能将流程与目标或客户相连结的绩效评估指标64发展产出绩效评估指标的步骤确认流程的_____64流程与产出绩效评估指标流程绩效评估指标报导流程中的_______激励员工并控制流程产出绩效评估指标报导流程______掌控资源并监控成果65流程与产出绩效评估指标流程绩效评估指标产出绩效评估指标65案例：A公司绩效目标分解：公司总目标销售部目标个人关键绩效行为（KPI指标+关键行为)组织增幅人均创利成本控制销售额增长额货款回收目标完成率分产品市场份额增长销售利率人均增长率销售费用降低66案例：A公司绩效目标分解：公司总目标销售部目标个人关键绩效行案例：A公司（续）销售经理绩效标准：KPI指标：1.销售目标完成率2.空白市场进入目标完成率3.项目成功率与项目完成量关键行为:制定产品市场规划、目标计划并监控实施

促销的策划和监控实施培训项目和区域盲点市场控制合同成交质量（价格、付款方式）有效的沟通与协作67案例：A公司（续）销售经理绩效标准：67A公司

销售员绩效考核评价表考核要素及权重工作目标计划完成情况主管评价得分1.销售额目标完成率25%2.货款回收完成率25%3.销售费用完成率20%1.客户的数量和质量5%2.组织促销会5%3.执行报告工作质量5%4.有效的沟通与合作5%5例外任务与行为表现10%

目标挑战性：大口，一般口，小口评价结果：A口，B口，C口，D口主管：目标计划沟通确认：员工:关键业绩关键行为68A公司

销售员绩效考核评价表考核要素及权重工作目标计划你衡量什么，你就得到什么？(YouGetWhatYouMeasure)

1.

绩效=结果+过程(行为/素质)2.绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)69你衡量什么，你就得到什么？(YouGetWhatY绩效管理公司战略组织结构岗位职责处职责部门宗旨职责公司年度目标处季度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程

战略、组织、

流程、绩效的四合拍

70绩效管理公司战略组织结构岗位职责处职责部门宗旨职责公司年度目公司愿景核心竞争力经营战略人才组织与设计采取行动实践学习PDCA目标与绩效管理内部分析优势与劣势外部分析问题与机会现金流量产品/服务与顾客（想法）战略计划（做法）营运计划（操作）行动计划SWOT71公司愿景核心竞争力经营战略人才组织采取行动实践学习目标与内部主讲人：郭阳道Q&A72主讲人：郭阳道Q&A72品质加效率，大家齐努力。11月-2211月-22Thursday,November3,2022合理搬运运周转，爱惜劳动成果。21:48:2521:48:2521:4811/3/20229:48:25PM质量是安全的保证，安全是生产的基础。11月-2221:48:2521:48Nov-2203-Nov-22建设优质工程，创造优良信誉。21:48:2521:48:2521:48Thursday,November3,2022宁流一身汗，不流一滴血。11月-2211月-2221:48:2521:48:25November3,2022只有不完美的产品，没有挑剔的客户。2022年11月3日9:48下午11月-2211月-22自主保安处处留心，相互保安人人关心。03十一月20229:48:25下午21:48:2511月-22革除马虎之心，提升产品品质。十一月229:48下午11月-2221:48November3,2022麻痹大意事故来，时时警惕安全在。2022/11/321:48:2521:48:2503November2022优质产品，丰厚成果。9:48:25下午9:48下午21:48:2511月-22坚持守则，实践优质。11月-2211月-2221:4821:48:2521:48:25Nov-22质量是企业的生命。2022/11/321:48:25Thursday,November3,2022得到顾客的满意和喜欢，就是好品质。11月-222022/11/321:48:2511月-22谢谢大家！品质加效率，大家齐努力。11月-2211月-22Wednes

战略、组织、流程、绩效的四合拍

讲师：郭阳道74

战略、组织、流程、绩效的四合拍

讲师：郭阳道1郭阳道简介生力啤酒中国业务副总裁百脑汇资讯广场创业总经理自创“曼可顿”面包品牌，畅销于北京、天津、上海北京可口可乐饮料公司总经理台湾可口可乐公司执行副总裁二十年国际消费品牌营销及管理经验，1992年全家移居到中国，共创改革开放的机遇。专业学历：美国管理学会（AMA）专业培训讲师

美国宾州州立大学企管硕士（MBA）

台湾国立政治大学新闻硕士近年实战经历75郭阳道简介生力啤酒中国业务副总裁二十年国际消费品牌营销及管理课程内容战略是什么？为什么重要？“以客户需求为中心”战略思路“机会主义”战略思路组织设置与权力责权图职能观VS.流程观流程与产出绩效评估指标战略、组织、流程、绩效的四合拍76课程内容战略是什么？为什么重要？3突变方法论突变点沉沦升华至另一境界77突变方法论突变点沉沦升华至另一境界4当方向不确定

路上风险不确定

资源匮乏不确定时，

你的第一反应是什么？78当方向不确定

明确不明确不明确明确方向

路上风险我往哪里去？目标分析竞争分析怎么去？战略计划我是谁？内部分析我在哪里？风险分析79明确不明确不明确明确方向

路上风险我往哪里去？怎么战略篇80战略篇7公司愿景核心竞争力经营战略人才组织与设计采取行动实践学习PDCA目标与绩效管理内部分析优势与劣势外部分析问题与机会现金流量产品/服务与顾客（想法）战略计划（做法）营运计划（操作）行动计划SWOT81公司愿景核心竞争力经营战略人才组织采取行动实践学习目标与内部战略不是什么？战略不是____计划；营运计划是战略的实施方案战略不是____制度；管理制度是战略的实施工具82战略不是什么？战略不是____计划；9战略是什么？战略的定义是“创造___竞争对手的____优势的一系列举措”83战略是什么？战略的定义是10战略为什么重要？战略是经营成败的关键企业的____来自战略；企业的效率来自执行战略决定企业的资源布局84战略为什么重要？11特别提醒：战略没有永久的绝对对错，只有____的对错

____主义是战略的大敌

--管理的改进可以是逐步的.战略的改进必须一步到位。企图用逐步整战略，就像是轮流推火车头。没有战略不行；战略混淆更不行。--不怕慢，只怕站；不怕站，只怕原地打转。85特别提醒：战略没有永久的绝对对错，只有____的对错____案例：IBM现象：战略目标与经营目标相矛盾带来资源耗损。背景：80年代末期~90年代初期，IBM面临计算环境突变，公司开始做战略方向转变，但同时受到股票市场对利润成长的压力。结果：改变战略意味着资本财____，提高利润意味着资本财____，二者是矛盾的。在反复当中，IBM受伤更重。86案例：IBM现象：战略目标与经营目标相矛盾带来13蓝色忧郁35%23%营业额利润股票排名占有率1990年1000亿92亿$175第一1993年610亿-80亿$50第1287蓝色忧郁35%23%营业额利润股票排成功是失败之父漠视顾客需要的价值努力提升企业形象而非满足顾客需求企业至上而非顾客第一自我中心分销商为辅左右顾客而非聆听顾客意见88成功是失败之父漠视顾客需要的价值努力提升企业形象而非满足顾客“中国特色”战略问题现实：市场力量与政府力量并存，规则不清；“机会市场”与“_______市场”并存于同一行业；“知识就是力量”与“____就是力量”相互较劲；“画鬼圈钱”与“画虎赚钱”的可能性同时存在同一行业。89“中国特色”战略问题现实：16导致：战略思路摇摆不定，五光十色的环境，使人难有定见；战略推论混淆，往往出现“鱼与熊掌得”的结论。90导致：战略思路摇摆不定，五光十色的环境，使人难有定见；1例：XX行业（市场）的机会很好（“机会主义”战略思路），我们要好好发挥我们的核心能力（传统核心竞争力战略思路），抓住客户需求（客户中心战略思路），扩大市场占有率（传统市场战略思路）。91例：XX行业（市场）的机会很好（“机会主义”战略思路），我当期战略的正确挑选未开发的市场半开发的市场己开发的市场短期突破

92当期战略的正确挑选未开发的市场半开发的市场己开发的市场短期突供应方中心竞争模式人无我有人有我行人行我速人速我变93供应方中心竞争模式人无我有人有我行人行我速人速我变20需求方中心竞争模式客需我有客有我行客行我进客进我创94需求方中心竞争模式客需我有客有我行客行我进客进我创21

客户=客户需求谁是客户？什么是客户需求？使他选择你产品的理由使他继续用你产品的理由使他付钱给你(产品)的理由选择你产品的人用你产品的人付钱给你(产品)的人95 客户=客户需求谁是客户？什么是客户需求？你要是认为公司可以给你加薪，那你最好到政府单位去做事。

可以给你加薪的只有_____，而公司是你为_____加值的媒介。

明白了这关键，并有意识的去行动，也许你的加薪日就不远了！GE公司前总裁JackWelch杰克威尔奇96你要是认为公司可以给你加薪，GE公司前总裁JackWe愿景战略（Vision-DrivenStrategy

VS.

机会战略(Opportnnity-drivenstrategy)

机会—人人都看到的才叫机会，只有我一个人看到的叫愿景。误区—我看到了一个机会，别人都没看到。愿景—成功要素是__________。机会—成功要素是_______。97愿景战略（Vision-DrivenStrategy

潜在商机庞大，市场走向不清，无现存市场结构；进入障碍低；新机会层出不穷，稍纵即逝。“市场机会主义的特征：98潜在商机庞大，市场走向不清，无现存市场结构；“市场机会主义的“机会主义”战略要素即使本身有独特资源，也不依赖独特资源；不求稳定的市场地位；快速反应，抓住稍纵即逝的机会；注重信息效益；注重关系网络的相乘效益。99“机会主义”战略要素即使本身有独特资源，也不依赖独特资源；2传统战略机会主义战略自主定位培养核心能力以作业流程支持核心能力由机会决定定位培养机会反应能力以“简单法则”取舍机会100传统战略机会主义战略自主定位由机会决定定位27机会主义战略若不遵循“______原则”必死无疑101机会主义战略若不遵循28“机会主义”、

“简单法则”战略类型：用组织结构定义，如软件银行、戴尔；用“什么可以做、什么不可以做”定义，如CISCO；用“优先原则”定义，如Intel；用“时效”定义，如Autodesk；用“退出”原则定义，如CA102“机会主义”、

“简单法则”战略类型：用组织结构定义，如软件“机会主义”战略的成功关键：“简单原则”

必须能够让组织里的_____人员都能作出实时行动判断。若“简单主义”只体现在领导身上，而不是整个组织，“机会主义”战略将失败。103“机会主义”战略的成功关键：“简单原则”

必须能够让组织里的核心竞争力客户需求中心机会愿景战略思维组合图104核心竞争力客户需求中心机会愿景战略思维组合图组织权力篇105组织权力篇32组织结构的真意组织结构反映出企业资源运用的________，而非指挥体系.资源包括：传统的人、财、物现代的________________106组织结构的真意组织结构反映出企业资源运用的________，企业权力结构的非系统因素内部的最高领导人个人能力最高领导人个人性格最高领导人个人价值观：私人观还是社会观？外部的政府政策方向国际力量107企业权力结构的非系统因素内部的34不同的权力结构，

会对以下造成不同的结果：决策所依据信息的完整性资源布局、运作的方向性执行时的效率人的满足感、积极性108不同的权力结构，

会对以下造成不同的结果：决策所依据信息的完中国组织竞争力的根本问题对结果负责对过程负责绝对权力大绝对权力小每一个人对（流程）结果、过程负责责任、能力、经验、知识、领导力决定相对权力109中国组织竞争力的根本问题对结果负责对过程负责绝对权力的层次控权授权分权放权核心能力关键主要对象下手副手接班人伙伴110权力的层次控权授权分权放权核心能力关键主要对象改变权力结构的前提条件权力结构条件授权分权放权

一放（一授、一分）就乱一乱就收一收就死一死就放与企业目标、企业战略扣紧的绩效体系。同一个战略下，能够清楚区格出不同的经济附加价值中心。同一个目标下，能够清楚区格出多个战略。111改变权力结构的前提条件权力结构条件一放（一授、一分）就乱一权力何时收紧？何时放松？

a.集中权力（__权），降低人与人之间的代理成本。b.实施关键流程、绩效系统，通过__权，使被授权者的判断战略一致。当经济附加价值____时，领导人有几种节约资源的方法：当经济附加价值____时，领导人有以下方法，促使价值最大化：a.在一个战略下，区格经济附加价值中心，采取中心__权。b.容许多个战略存在，对各别战略__权。112权力何时收紧？何时放松？

a.集中权力（__权），降低人“授权”组织360度的沟通1度的绩效考核1度的沟通360度的绩效考核越高层越需要____越底层越需要____113“授权”组织360度的沟通1度的沟通越高层越需要____越底组织图完整的组织图，必须说清楚以下：a.有几个区格战略中心（如子公司）b.每个战略中心底下，有几个经济附加价值中心（如事业部）c.每个经济附加价值中心底下，有几个利润中心？d.每个利润中心下，有哪几个收入中心？作业责任区？成本中心？e.谁对以上的区块的收入负责？谁对以上的区块的毛利负责？谁对以上的区块的净利负责？114组织图完整的组织图，必须说清楚以下：a.有几个区格战略中某企业战略中心A战略中心B经济附加价值中心A经济附加价值中心B利润中心A利润中心B作业责任中心A收入中心A成本中心A成本中心B责权图115某企业战略中心A战略中心B经济附加价值中心A经济附加价值中心责权定义：利润中心—有损益表收入中心—对收入负责作业（业务）责任区—对毛利有冲击，但没有影响成本结构的单位

成本中心—有清楚成本结构的单位战略中心—a)有清楚、独立的战略b)不但有损益表，还有资产损益表、现金流量表经济附加价值中心—a)服从上级战略b)不但有损益表，还有资产损益表116责权定义：利润中心—有损益表战略中心—a)有清楚传统的职能组织结构决策层管理层执行层工作层信息传递速度迟缓

信息内容误差粗糙的决策117传统的职能组织结构决策层管理层执行层工作层信客户需求部门部门部门部门部门部门部门部门流程流程流程118客户需求部门部门部门部门部门部门部门部门流程流程流程45职能观VS.流程观企业是由_______的，不是由部门组成的。流程不是部门的辅助；部门是各个流程中的______，抽离出来成为专业的执行单位，叫作部门。部门会形成难以改变的惯性，而无法配合流程的要求，这就是官僚(Bureaucracy)119职能观VS.流程观企业是由_______的，不是由部门组职能(Function)部门任务(Task)个人120职能(Function)部门任务个人47流程(Process)跨部门协作(Collaboration)跨流程121流程(Process)跨部门协作(Collaborati部门市场活动销售行政后勤财务库房活动策划申请预算前期宣传活动执行效果分析销售政策销售流程流程地图122部门市场活动销售行政后勤财务库房活动策划申请预算前期宣传活动用流程的观点看管理观点就是

第一反应12350角色第一反应财务经理由钱的观点看问题—预算多少？—现金周转够不够？市场经理由客户的观点看问题—客户认不认为产品有特色？—客户接不接受这价格？技术经理由技术观点看问题—技术够不够先进？—技术能不能实现？人力资源经理由“人”的观点看问题—找不找的到这样的人？—留不留的住这样的人？厂长由生产的观点看问题—设备够不够？—质量能不能达标？124角色第一反应财务经理由钱的观点看问题市场经理由客户企业不分大小资源永远是有限的！有限资源时间（第一反应）财（第一反应）产（第一反应）发（第一反应）人（第一反应）销125企业不分大小有限时间（第一反应）（第一反应）（第一反应）（第作为部门职能人，你若—坚持第一反应：—放弃第一反应：126作为部门职能人，你若—坚持第一反应：—放弃第一反应：53作为跨部门管理者，你若—只有一种第一反应:—有五种第一反应：127作为跨部门管理者，你若—只有一种第一反应:—有五种第一反跨部门管理者的第一反应：不能是产、销、人、发、财的其中一种

不能是产、销、人、发、财的平衡

128跨部门管理者的第一反应：不能是产、销、人、发、财的其中一种不流程（Process)—跨部门管理者的第一反应—企业盈亏的关键129流程（Process)—企业盈亏的关键56企业管理一开始，目标、人员分工、流程都很清楚，就象是干净的面条。130企业管理一开始，目标、人员分工、流程都很清楚，就象是干净的面然后，由于环境条件变化，目标、分工、流程都开始扭曲，交叉。131然后，由于环境条件变化，目标、分工、流程都开始扭曲，交叉。5最后就变成了一碗榨酱面。132最后就变成了一碗榨酱面。59流程的形态管理流程支援流程主要流程客户133流程的形态管理流程支援流程主要流程客户60主要流程（PrimaryProcess)指那些直接与客户接触的流程。在主要流程中若出现任何差错，客户便会立刻知道。支援流程（SupportProcess)指支援并且是完成主要流程所必须的流程。管理流程（ManagementProcess)是协调主要流程与支援流程的流程。流程的形态134主要流程（PrimaryProcess)流程的形态61商务流程体系环境竞争者商务计划定期拜访存货应收帐信用市场资源订货销售配送接受订单135商务流程体系环境竞争者商务的关键流程订货存货信用销售应收账客户136商务的关键流程订货存货信用销售应收账客户63发展产出绩效评估指标的步骤确认流程的_____确认并了解客户的_______将这些期望加以过滤，并决定其______选择能将流程与目标或客户相连结的绩效评估指标137发展产出绩效评估指标的步骤确认流程的_____64流程与产出绩效评估指标流程绩效评估指标报导流程中的_______激励员工并控制流程产出绩效评估指标报导流程______掌控资源并监控成果138流程与产出绩效评估指标流程绩效评估指标产出绩效评估指标65案例：A公司绩效目标分解：公司总目标销售部目标个人关键绩效行为（KPI指标+关键行为)组织增幅人均创