从战略到绩效逻辑思考

从战略到绩效的逻辑思虑绩效管理系统是一个系统工程，上至企业发展战略，下至各岗位的详尽执行，如何从企业的战略到绩效，可以经过成型的工具和模型来实现，本文从绩效管理系统设计角度解析，提出组织绩效管理和个人绩效管理的基本架构，借鉴华为企业的绩效实践进行逻辑解析，供笔者借鉴和参照。一、绩效管理系统企业的绩效管理是如何从老板的层面，就是从企业的战略层面落到企业的管理层面，也就是落到我们一些核心部门，也许说副总裁VP，各位总监这个层面，进一步的如何落到我们的一些骨干员工，像我们的主管、像我们的一些核心岗位的同事，他的个人绩效这个层面。1、厘清企业战略，规划业务厘清战略是进行绩效系统建设的基础，可以借助一些工具协助我们来描述企业的战略目标，这些工具解析是BLM模型、战略地图，一般操作步骤是借助BLM模型来解析梳理企业的战略妄图、洞察市场，创新设计三个动作完成企业整体业务规划，依照企业整体业务规划来设计要点任务，在要点任务的指引下对相应的基础保障进行盘点和规划，详尽逻辑框架以以下图所示：2、导入战略地图进行深度解析战略地图的基本框架包括四个维度，分别是财务维度、客户维度、内部运营、学习与成长维度，企业可以依照自己所处的行业特点和管理需要增加或减少维度。

经过战略地图我们可以清楚认识企业赚钱的逻辑，

以及这战略主题之间的因果支撑关系。

按BLM模型框架分析结果可以按战略地图各维度进行归类绘图，详尽归类可参照以下思路：1）业务设计成就可以归为战略地图的财务维度和客户维度；2）要点任务成就可以归为战略地图的内部运营维度；3）人才、组织、文化氛围可以归为战略地图的学习与成长维度。完成大体归类后，我们需要进行深入的逻辑解析和考据，搜寻各个因素之间的逻辑支撑关系，自然，我们也需要对BLM模型的成就的描述进行相应的规范，建议在战略地图中的战略主题采用动宾结构进行描述，比方：提升、改进、加强、建立等。3、形成企业级要点绩效指标经过战略地图的梳理，我们已经对图中各战略主题进行规范，将各维度的战略主题导出到平衡计划卡的四个维度之中，搜寻各个战略主题的衡量指标，可借鉴以下工具进行提炼归纳：维度战略主题衡量指标2018度目标2019年目标行动计划财务维度客户维度内部流程学习与成长4、事业部/部门要点绩效指标企业层级更多的是关注一些经济指标，一些核心的业务要求变成了需要去做企业级的经济指标分解，需要去做职能和流程的梳理，需要去做责任部门，特别是每一个部门和每一个利益相关者，在过程中肩负的职责以及相应的权益的划分。部门要点绩效指标以结果性指标为主，部门要点绩效指标除了承接企业级要点绩效指标还需要从本部门肩负的职能及要点流程层面进行解析，提炼核查指标，同时还要关注责任部门与利益相关者的要求提炼核查指标。5、个人要点绩效指标个人要点绩效指标一般偏过程性的指标，从三个方面解析和提炼1）部门要点绩效指标分解2）岗位职责推导3）要点任务执行在提炼个人要点绩效指标时，我们要理解作为一个岗位，他关注的是什么?他关注的已经是岗位职责，关注他自己的要点任务，关注一些KPI的量化、拆解。二、组织绩效管理从企业战略也许从老板层面关注的经济结果指标到部门再到岗位，每个层次之间的逻辑关系最少是上层的要点的点不被遗漏，可以从下往上、从上往下两条线都是顺的、都是通的，以以下图所示：1、事业部（部门）绩效指标的承接关系组织绩效是用来阐述从企业层面的绩效核查的目标，到我们事业部部门层面的绩效考核的目标，从上图可以看出：要实现企业的目标的目的，需要从企业也就是企业层面的企业的目标和策略，再到企业的要点任务。那么这个层面，我们常用的方法是召开BLM的这样的商议会，就是业务领导力模型的这种特地的商议会做战略梳理和战略分解。接着，需要要把企业层面的要点任务拆解到事业部（部门）层面，形成事业部（部门）层面年度的也许是说长远一点，一年的、三年的、五年的要点任务，以及相应的要点绩效指标，这一步也是经过业务领导力模型BLM商议会去完成的。2、组织绩效指标提炼组织绩效管理，平常我们是参照平衡计分卡的思路解析，经过平衡计分卡四个维度来进行考量，详尽的核查量表以下表所示：1）财务维度，财务实际上是就是要求每一个事业部也许说部门（含一级、二级部门）所在的运营范围和权限范围，在多大程度上要对整个企业肩负应有的贡献和责任，主要表现在所在部门的经营结果目标、业务目标。2）客户维度，指的是所在的事业部部门（含一级、二级部门），他们的平常活动范围如何代表企业与我们的客户发生联系，这个客户不但是指外面客户，对于职能部门来说，客户有的时候是指内部客户。他们在客户之间的活动中如何对客户施加影响？应该包括哪些对提升客户体验负责任的行为？下一步的客户的这样的拓展计划是什么？3）内部运营，指内部的运营和流程范围。在这个层面，我们应该思虑如何来梳理我们的业务流程？如何来优化改进我们的业务流程？最后实现让我们的整个企业的运营能力获取提升。4）学习与成长，学习成长主要表现为三个方面，相关人力资源方面的，主要对要点人才的储备、培养；相关组织能力方面，我们组织的灵便性、复制性，组织学习的提升，包括内部一般员工、工人的培训成长等，平常是两个指标为宜。3、组织绩效结果办理组织绩效的一个核查结果一般可以从两类来解析，一类是事业部，一类是平台部门（职能部门），我们是分五个等级的，BLM模型这个方法,最后不是直接以分数来衡量的，而是将结果划分成几个等级，以下图等级划分供大家参照：三、个人绩效管理前面我们对组织绩效管理进行深入解析，理解组织绩效如何从企业层面有效地传达到部门层面、事业部层面，甚至传达到二级部门层面，一个小团队层面。如何把组织绩效与个人绩效进行有效地连接，个人绩效其实不是指全员，更多是包括非生产线员工以上的，换句话说班组长以上的，我们平常称之为主管、科长、经理、协理，自然与包括国内很多企业的资深经理、总监。1、个人绩效的承接与解析2、个人PBC设计思路完成个人绩效指标的分解，我们需要设计人个人绩效量表，我们耳熟能详的华为就是借鉴IBM而设计的个人绩效许诺PBC核查量表，其结构以下：管理指标适用于有直接手下的管理者，主若是衡量如何带团队，如何培养人，如何带领团队去完成整个团队所负责的组织绩效这样一个要点的衡量，一般以2到3个指标为宜。发展目标主要指员工个人发展的要求，包括技术和知识两个层面，主要包括如何提升自己的能力，对将来的工作以做到更好的支撑这个层面，一般以2到个指标为宜。综上，我们从战略目标出发，解析了战略目标的本源及逐级分解的步骤，此间我们提供了一些操作思路和操作工具，供大家参照，希望对企业的战略绩效的推动有所贡献。文章本源于智帮咨询是风的细语、是雨的柔顺、斑驳了一道道古老的伤心，刻在了灯火阑珊处?是桥的沧桑、是石的印迹、流年了一首首迂腐的诗韵，铭在了秋月三更天?海棠红袖添香，墨迹染血悲凉。沉寂中，晨曦相伴花香，展一笺前生的千秋歌遥;清雨深巷幽笛，挥洒寒月银装。情浓处，夕阳西落桃源，留一篇今生的婉艳霓裳。挽细风拂墨，泼洒一秋雨红，拨开海棠的花事，聆听花瓣细语呢喃，深情里，香醉十里桃花，溪留百亩婉蓝。摇晃的风铃，恍然的倩影。沉月入水禅心未改，凝霜了一夜烟波的伤梦。灵润如玉的杏花黄似菊染的丝雨，阵阵飘莹、落琴弦瑟。拂墨细风，笔尖莹绕了一圈年轮，轻轻的描出了圆圆的印迹，淡色中，雅致的轻雨，穿巷飘过，留下了一串串流香的诗花。模糊的撇捺、不清的横竖，送走着残血的岁月。摘一支轻雨，铺一笺墨迹，在灯火阑珊处窥探一叶棂窗，熟悉的倩影淡淡一笑，倾城了岁月的柔情，暖雨中深情了情侣的梦香。一杯细风，半壶墨迹。捧着沉寂的角落，独饮墨香，留韵素白。细风拂过，开满了一园禅意，一片樱花。细风慢慢，墨香袭袭。长长的倩影里，娇嫩了风韵的味律，洒脱的静悟中遥远变成了传说，把爱定格在一刹时。这第一段忧如是重视描摹春的美丽，可第一有“多事的东风”一句，表示着有人恼春，于是有个人物忽悠地