案例分析报告常见问题及回答

范围管理范围管理过程中存在的问题：没有制定范围管理计划或者项目管理计划项目范围说明书内容不全面或者项目范围定义不充分没有及时评估客户提出的变更要求对项目带来的影响并与客户及时沟通变更不应有项目经理审批，应有CCB项目变更实施前没有及时变更合同变成结果没有得到客户的确认其他范围管理常见问题：没有制定范围管理计划或安排不合理范围定义不充分或没做好需求分析、调研等工作缺少范围确认等环节或项目需求、设计等没有得到用户的正式评审范围控制存在问题没有有效的范围管理，造成二次变更范围管理应对措施：对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS；对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握；对项目范围进行有效控制；重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认；进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。WBS两种表示形式：分级树形：层次清晰、非常直观、结构性强、不易修改。大项目不易表示项目全景。列表形式：能反映项目的所有工作要素，直观性差，用在大型项目中。分解WBS结构的三种方法：使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，把项目可交付物安排在第二层；把项目重要的可交付物作为分解第一层；把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS。分解工作结构应把握的八个原则：在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属；相同层次的工作单元应有相同性质；工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容；便于项目管理进行计划和控制的管理需要；最低层工作应该具有可比性，是可管理的、可定量检查的；应包括项目管理工作，包括分包出去的工作；WBS最低层次的工作单元是工作包。创建工作分解结构的步骤：识别项目交付物和相关项目工作；对WBS的结构进行组织；对WBS进行分解；对WBS中各级工作单元分配标识符或编号；对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必须的、而且是足够详细的。质量管理质量管理可能遇到的问题：没有制定质量管理计划质量职责分配不合理，主要没有QA或QA不独立于项目组，或QA没有全程参与项目质量控制缺少必要的环节（评审、测试）质量控制方法不合理，效果不佳（评审、测试）没有按照变更流程的要求处理质量标准或验收标准的变更项目经理在质量管理方面经验不住或质量保证人员经验不足没有建立质量的保证体系缺乏质量标准和质量规范在质量管理中，没有采用适合的工具、技术和方法仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况报告（或实施报告）测试过程中配置管理工作未到位沟通方式单一或不全面，容易误导客户，导致客户不必要的担心针对以上问题可以提出的解决措施：应使用有相关行业经验，项目经验和质量管理经验的质量保证人员；应科学制定和实施质量管理计划；重视软件项目的测试环节，安排必要的时间，采用合理方法进行充分测试；应加强需求和设计方案的评审和质量控制工作；应重视软件开发过程中的质量保证工作，采用相应的工具和技术，避免将检查、测试作为项目质量保证的唯一方法；应加强项目实施过程中的配置管理；应建立项目的质量管理体系，包括制定可行的过程规范和质量目标、质量标准；对发现的缺陷进行统计分析，确保软件质量；提出合理有效的质量整改措施；为项目组成员提供质量管理要求方面的培训；加强与客户在质量管理方面的沟通和交流质量管理过程可分解为四个环节：确立质量标准体系；对项目实施进行质量控制；将实际与标准对照；纠偏纠错。质量保证的内容：制定质量标准；制定质量控制流程；提出质量保证所采用方法和技术；建立质量保证体系。质量保证的作用：是保证质量的一个重要环节；为持续的质量改进提供基础和方法；为项目干系人提供对质量的信任；是项目质量管理的一个重要内容与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证。质量保证与质量控制的区别：质量保证：（1） 按项目计划开展具体的质量活动，把项目过程及产品做得符合质量要求，即按照计划做质量（2） 设法提高项目干系人对项目将要满足质量要求的信心；（3） 按照过程改进计划，进行过程改进，使项目过程更加稳定并减少非增值环节（4） 根据过去的质量控制测量结果对质量标准进行重新评价，确保所采用的质量标准是合理的可操作的。质量控制：（1） 按照质量标准检查质量，发现质量偏差和质量缺陷，并对不可接受的质量偏差提出纠偏建议，对质量缺陷提出缺陷补救建议。（2） 对已经完成的可交付成果进行质量合格性检查：如果合格，就得到“确认的变更，如果不合格，就提出变更请求。（3） 对已批准的缺陷补救措施的实施情况进行检查：如果已实施到位，就得到”确认的变更，否则，就要求执行过程继续实施缺陷补救。质量控制的工具：刘英直点劣质茶，矩数相亲策动优进度管理质量管理中可能出现的问题：团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与项目；经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划；考虑项目期间特定时期会对进度产生影响；没有及时让开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长；项目经理经验不足，进度估算不准确；资源与配置不足；没有充分利用分配项目资源；在安排进度时未考虑法定节假日的因素；仅仅依靠某项目来估算项目的历时根据不充分；没有对项目的技术方案、管理计划进行详细的评审、需求没有经过确认；增加人员经验不足，沟通存在问题，加班使得人员的工作效率降低。项目进度出现问题的解决方案：向公司申请增加资源，或使用经验丰富的员工；优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径的长度；临时加班（赶工），尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率；将部分阶段的工作改为并行、内部流程优化；变更原来的进度计划，根据前阶段的绩效，对后续工作重新估计，修订计划，并得到项目干系人的同意；加强同项目干系人的沟通；加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工；尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务；优化外包、采购等环节并全程监控。缩短工期方法：投入更多的资源以加速活动进程；指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作；减小活动范围或降低活动要求；进度控制应关注如下内容：确定项目进度的当前状态；对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；确定项目进度已发生变更；当变更发生时管理实际变更。监督和跟踪项目进度步骤：细化WBS，基于WBS和工时估算制订活动网络图，制订项目工作计划；建立对项目工作的监督和测量机制；确定项目里程碑，并建立有效的评审机制；对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效的变更管理；使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。通过改进方法或技术提高生产效率。成本超支、进度落后措施：用高效人员代替低效人员加班或者赶工在防范风险的情况下并行施工成本超支、进度超前措施：抽调部分人员，放慢工作进度采取措施，控制成本；对于不同的任务，采取不同的成本和进度措施，必要的时候调成成本基准活动资源估算工具与技术：专家判断、多方案分析、出版的估算数据、项目管理软件、自下而上估算活动历时估算工具与技术：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、后备分析制定进度计划工具与技术：进度网络分析、关键路线法、进度压缩、假设情景分析、资源平衡、关键链法、项目管理软件、应用日历、进度模型进度控制工具与技术：进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图、资源平衡、假设条件情景分析成本管理成本失控原因：对工程项目成本控制的特点认识不足；工程项目的规模不合理；设计人员和实施人员缺乏成本意识，对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费；组织制度不健全；成本控制的方法有问题；技术的制约成本控制的主要工作内容：对造成成本基准变更的因素施加影响；确保变更请求获得同意；当变更发生时，管理这些实际的变更；保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；监督成本执行，找出与成本基准的偏差；准确记录所有的与成本基准的偏差；防止错误的、不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中；就审定的变更通知项目干系；采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。成本估算的步骤：识别并分析成本的构成科目；根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小；分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。成本预算的步骤：将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包，分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重；将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上；确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。沟通管理沟通基本原则：沟通内外有别；非正式的沟通有助于关系的融洽；采用对方能够接受的沟通风格；沟通的升级原则；扫除沟通的障碍保证团队沟通顺畅的措施：有效的沟通者；发布者；避免沟通阻断器；紧密的矩阵式结构；指挥室；有效的会议。沟通管理计划内容：项目干系人沟通要求；对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度；信息接收的个人或组织；传达信息所需的技术或方法；沟通频率；上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链;随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法；通用词语表。如何改进项目沟通：使用项目管理信息系统；建立沟通基础设施；

3.3.4.5.6.7.人力资源管理人力资源可能出现的问题：缺乏足够的项目管理能力和经验；兼职过多，精力和时间都不够用，顾此失彼；没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理；新人缺乏培训和全程的跟踪和监控；没有进行良好的冲突管理。团队组建、建设和管理团队组建、建设和管理可能出现的问题：组建团队出现问题（选人、挑人出现问题）建设团队出现问题（或没有采取有效的团队建设措施）没有对人员实行绩效考评或相应的激励机制团队管理存在问题，主要是没有及时发现冲突并分析原因，采取有效的冲突管理。成功项目团队特点：团队目标明确；组织结构清晰岗位明确；有成文或习惯的工作流程和方法，且流程简明有效；项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准；共同制定并遵守的组织纪律；协同工作。变更管理变更管理可能出现的问题：没有按照变更要求处理变更过程；变更要求没有留下书面记录；是否接受或拒绝变更，不应该由项目经理决定；项目变更后没有相应的变更合同。合同管理合同管理可能出现的问题：没有签订合同或缺少某些条款；合同条款约定不明（时间、地点、质量要求、费用等）;合同执行过程中没有留下相应的记录；项目变更中没有相应的进行合同变更；甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺；缺乏项目全生命周期的范围控制缺乏客户/用户参与；项目干系人及其关系分析不到位，范围定义不全面、不准确。配置管理配置管理可能出现的问题：缺乏项目整体管理的权衡；缺乏变更流程的控制；缺乏项目干系人沟通；缺乏配置管理；缺乏整体版本管理；缺乏各种单元测试和集成测试。配置管理的流程：建立并维护配置管理的组织方针；制定项目配置管理计划；确定配置标识规则；实施变更控制；报告配置状态；进行配置审核；进行版本管理和发行管理。建立配置管理方案的步骤：组建配置管理方案构造小组；对目标机构进行了解、评估；配置管理工具及其提供商评估；制订实施计划；定义配置管理流程；试验项目的实施；全面实施。可行性研究可研过程中可能出现的问题：没有正式、书面的新产品研发项目建议书就开展可行性研究工作；新产品研发的可行性研究工作不充分，尤其缺少技术可行性分析和论证；研发过程中对人才缺乏、竞争对手等带来的风险缺乏充分的分析，没有合理有效的应对方案；没有新产品的初步设计方案就进行开始研发工作；在项目启动前缺少对项目成本的估算或成本估算的工作未到位可行性研究报告缺少必要的内部论证和外部评估环节；没有制定综合、全面的项目管理计划，进度计划不能替代项目管理计划，领导的指示不能代替项目的管理计划；项目发生进度延误的可能性时未及时调整或更新进度计划并与领导及相关各方沟通；前期立项工作人员参与不充分，缺少关键技术人员和财务人员。可行性研究的步骤：确定项目规模和目标；研究正在运行的系统；建立新系统的逻辑模型；导出和评价各种方案；推荐可行性方案；编写可行性研究报告；递交可行性研究报告。详细可研究的方法：经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等。项目章程内容：项目需求、项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求;项目的目的或论证的结果；任命项目经理并授权；里程碑进度计划；干系人的影响；组织职能；组织的、环境的和外部的假设；组织的、环境的和外部的约束；论证项目业务预算，包括投资回报率；概要预算。项目论证的步骤：明确项目范围和业主目标；收集并分析相关资料；拟定多种可行的能够相互替代的实施方案；多方案分析、比较；选择最优方案进一步详细全面地论证；编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告；编制资金筹措计划和项目实施进度计划项目总结项目总结会应包含：项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目的沟通、识别问题和解决问题、意见和建议。项目总结的意义：了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况；了解出现的问题并进行改进措施总结；了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结；对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的