《企业战略管理》课件

第八章战略实施目录第一节战略实施的重要性1第二节战略实施的核心2第三节战略实施的组织保障3第四节战略实施的制度保障4第五节战略实施的技术保障5第六节战略实施的文化保障63.第一节战略实施的重要性战略实施比战略制定更重要战略执行力基于不同的角度,人们对战略执行力的理解并不一致。杰克·韦尔奇认为，所谓执行力就是务实运作的细节。IBM总裁郭士纳认为．执行力就是把战略转化为行动计划．并对其结果进行测量的能力。美国学者拉里·博西迪和拉姆·查兰认为．执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实，包括对企业面临的商业环境作出假设、对组织的能力进行评估、将战略和运营及实施战略的相关人员结合、对这些人员及其所在部门进行协调．以及将奖励与产出结合。此外．还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高企业执行能力来适应野心勃勃的战略挑战的机制。提升战略执行力的措施1.建立有效的沟通系统。2.促进企业执行力文化的形成。3.打造一支高效的管理团队。4.流程再造奠定执行力基础。5.有效的利用控制系统。定好位，谋好事，用好人，管好钱。6战略制定与战略实施的关系

失败尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施，肯定会失败

麻烦很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜于企业

挽救或毁灭好的实施可挽救一个不好的战略，也可能加速其失败的过程

成功实现增长和市场占有率目标，并能获利战略制定适宜的不适宜的战略实施优异很差战略实施的阶段YourTextYourTextYourTextYourTextYourTextYourTextYourTextYourText造势筹划实施评价战略发动阶段战略计划阶段战略运作阶段战略的控制与评估阶段战略实施的要素组织——组织因战略而变造势——宣传鼓动统一思想用人——选好中层贯彻人员流程——再造流程推动变革管钱——合理调度资源满足战略需要卡控——定目标、定考核、定标准第一节组织战略与组织结构的主从关系

企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略，而应根据企业所处的内外环境的要求去制定战略，然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。组织结构抑制着战略，所以与战略不相适应的组织结构，将会成为阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量，所以我们应根据企业的战略不断寻求健全而完善的组织结构。GE:战略阶段20世纪60年代前：企业增长战略20世纪70年代：多元化战略20世纪80年代以后：优化整合战略2008年至今：服务性发展战略GE的三次重大组织变革第一次变革第二次变革第三次变革集权经营分权经营事业部制（SBU）事业领域优化组合1953年以前总裁：卡迪纳1953—1970年总裁：卡笛纳分权方案设计者：斯密迪1970—1981年总裁：博希1981—2001年总裁：韦尔奇121953年前的GE组织结构是基于斯隆的直线职能式结构公司规模庞大，年销售额20亿美元权力集中在纽约总部集权经营已不适应公司发展，净利润低下,因此，必须要把规模增长战略转到利润增长战略13斯密迪观点：要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力，要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。一个经理能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元/年，再大就管不了。管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好喷气发动机厂，也能管好一个大菜市场，因此他认为，训练一个管理人员，特别注重他的流动管理能力的训练，训练他做市场、工程、制造......等等。每一个经营单位必须是一个利润中心的单元第一次变革——分权经营14将公司分拆成150个部门，相互独立，经理负责管理经营业务超过5000万美元/年时，再分拆为两个独立部门，相互竞争各部门按“责、权、利”三要素进行管理部门经理调换频繁，任期为两年半在承担国际工程项目（如发电厂设计、基建、购买设备、安装）时，临时成立协调部门，协调有关部门的系统经营中问题用8项指标评价一个部门的业绩，其中两个分别是利润和长期利益与短期利益的平衡……斯密迪分权管理的措施第一次变革结果在60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构这种结构共分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管辖，这10个大组形成最高管理层，它们向公司最高办公室报告工作最下层的部门的销售额，一般不超过5000万——6000万美元，如果超过这个限度，这个事业部就分为两个事业部，当时，通用电气公司占统治地位的管理哲学是控制幅度，这个幅度要“小到一个人足以管理的程度”这套高度分权的利润中心结构，在60年代曾大大促进了公司的发展16分权管理存在的主要问题GE分权管理的特点部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多，证明经营越好，长远发展问题很少人去关心系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降20世纪50-60年代大型无关相关多元化集团实现分权制势在必行，但，如何实现股东价值最大化？171970年博希出任总裁针对分权制的问题，博希为解决好公司整体与部门，长期与短期利益的关系，他决定采用事业部制，引入战略规划，开展战略管理从70年代初期开始、公司开始制定战略性计划，并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则二、制定战略计划的机构、程序和原则第二次变革18组织结构的变革组织结构的四个层次公司级——集中解决长期使命与目标集团级——成立利润中心，优化组合集团系统内的SBUS并确定资源分配和SBU的经理任免SBU级——从环境、竞争、资源实力出发，制定自己的经营战略和有关策略功能级——通过政策与执行计划的制定实施战略规划SBU的设置SBU：一个战略计划经营单位，必须有一致的业务，相同的竞争对象，有市场重点以及所有的主要业务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（计划）经营单位的经理负责在建立了战略计划经营单位之后，通用电气公司就形成了双重机构和双重任务，即新建的战略（计划）经营单位是计划机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略这种把生产组织和计划机构分开的思想在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定计划的机构——战略（计划）经营单位这些经营单位的规模不一，大组、部、部门都可成为战略经营单位在全公司共建立了43个战略（计划）经营单位2070年代后期的GE机构臃肿部门林立等级森严层次繁多程序复杂官僚主义严重反应迟钝在德、日竞争者面前节节败退！通用电气公司由64个事业部组成，从上到下最起码有5个管理层次，即公司——区域部（Sector）——事业部（Group）——事业分部（Division）——工厂。大企业病第三次变革重整战略——“数一数二”战略全球化战略——成为最低成本的全球竞争者。服务战略——21世纪，通用既是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球性服务的公司。质量战略——6西格玛质量管理，到2000年，成为达到6个西格玛质量等级的公司。电子商务战略——通用电气要在最短的时间内迅速转变成一个全面电子商务化的公司。22事业领域重组行业吸引力经营实力强中弱高中低投资/成长选投/赢利收利/弃卖23三环战略（环外业务将被重组、出售或关闭）服务GECC(信用卡)信息建筑和工程核电服务核心业务照明主要电器设备机动运输车涡轮机工程与设备技术工业电子医疗系统材料航天飞机发动机1982年初：杰克·韦尔奇用一支笔在一个本子上画了三个圆圈，表示他所想要扶持的企业。第一个圈子里包含着通用的核心企业（包括照明、大型家电、汽车制造、交通、汽轮机制造，以及承包设备制造），第二个圈子里的是高科技企业（包括工业电子、医疗系统、工程材料、航空航天和飞机发动机），第三个圈子里的是服务业（包括信贷、信息服务、建筑和设计服务）。这些企业能让通用进入21世纪，他们属于圈子内部，圈子外部的企业将被放弃。圈子里的企业共有15个，是韦尔奇认定在下一个十年中最有可能在各自的领域内成为赢家的企业。组织结构变化消费品和服务大部、工业产品和零件大部、动力系统大部、国际部、技术系统材料大部和犹他国际公司6大部的设立决策层由过去的5个层次减少到3个层次，形成了公司——产业集团——工厂这样的三级管理体系。各个管理层次的权限都很明确，分别是投资中心、利润中心和成本中心。组织向扁平化发展，减少了大量行政管理人员，提高了组织效率，增强了竞争能力。事业部由64个缩减为13个。成立企业主管委员会（CEC）251994年公司结构首席执行官法律事务部业务发展部财务部研究与开发部人力资源部GE飞机引擎GE金融GE塑料GE运输系统GE工业动力系统GENBCGE照明GE电器GE汽车GE医疗系统GE电力分配与控制GE信息服务先后放弃71个SBUS，兼并，新建，合资112个SBUS面向21世纪战略服务型发展战略无边界企业、无边界管理：提出21世纪的企业理想：21世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。韦尔奇认为，要使人们释放出创造力的主要途径，是无边界管理，因而鼓励员工的交流与合作，培养团队精神。为促进跨部门的合作，公司广泛采用矩阵式组织结构和项目小组制，甚至将无边界行为扩大到公司之外，让客户、供应商也直接参与到研制和开发过程中。参考《挑战自我：通用电气公司的战略变革及启示》战略业务单元（StrategicBusinessUnit，SBU）SBU是StrategicalBusinessUnite的缩写，即战略事业单位，又称战略业务单元所谓战略事业单元（StrategicBusinessUnit，简称SBU），既可以指一家完全独立的中型企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门，只要这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标，就可以被视为一个战略事业单元。可以理解为“可以直接面对市场的独立经营单位”每个员工都是经营自我的创新主体增值的资源资源创新通过竞标找出主体SST与增值部分挂钩目标激励同比要增长与国际先进水平相比要缩小差距资源要增值市场目标：具有很强的市场竞争力，并以第一的速度满足自己的市场需求，保证质量和速度，可量化。市场定单：在创新的空间创造有价值的定单，滚动订单和定单都符合市场目标的要求。市场效果：解决与定单的完成差异并与市场报酬有机结合。市场报酬：与自己创造的增值部分挂钩，并能够对市场目标的再提高产生作用力。市场报酬是一个激励系统，激励方式也应满足被激励者不断优化市场目标的需求。SBUSBU的含义：即战略事业单位。海尔变革前的组织结构企划处海尔集团财务中心营销中心人力中心法律中心技术中心规划中心文化中心保卫中心冰箱电工本部技术装备本部空调电子本部信息产品本部冷柜电热本部洗衣机住设本部国际商社三菱重工海尔武汉海尔空调事业部超市事业部电热事业部资财处销售公司财务处劳人保法律办科研所质管处设备处检验处一级利润中心二级利润中心成本中心29.变革后的组织结构图海尔集团保卫中心法律中心人力资源开发中心规划发展中心技术中心文化中心物流推进本部商流推进本部海外推广本部资金流推进本部制冷产品本部空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部技术装备本部厨卫电器本部三菱重工海尔武汉海尔空调事业部商用空调事业部职业中心支持流程核心流程产品本部推进本部30.产品本部组织结构图31.推进本部组织结构图推进本部海外推进本部商流推进本部物流推进本部资金流推进本部美洲事业部欧洲事业部中东事业部亚太事业部华东一部华东二部华东三部华北一部华北二部中南事业部采购事业部配送事业部储运事业部资金流入事业部资金流入事业部会计核算事业部资产审计事业部华南事业部东北事业部西南事业部西北事业部32.第二节造势（1）所有管理人员都要参与战略计划的制定和学习。通用电气公司的320名高级管理人员，要集中4天时间研究和制定战略计划；428名未来的计划人员，要集中用2周时间全部完成战略计划的制定工作；在全公司1万名各级经理人员，要接受一天了解战略计划的视听训练公司认为，这样做的时间代价虽大，但却是成功的关键（2）制定计划时间表，以便对各种战略计划进行检查，并通过预算对不同的发展机会分配公司的资源。对战略计划的审查是为了使其付诸实施，通过预算对不同的发展机会分配资源，是为了从物质上保证战略性计划的实施造势（3）用投资矩阵图（又称业务屏幕）来声明投资的轻重缓急。每年通用电气公司都用上述矩阵图安排自己的投资。战略计划经营单位用顶上的横轴估价工业的吸引力，用边上的纵轴来估价自己的企业在该行业中的竞争，对投资增长类的企业在投资时予以优先照顾，对选择增长类的企业（即还有一定发展前途的企业）在投资时排在第2位而对选择盈利类则要求它们在投资同利润之间保持平衡，对业务萎缩类的企业，则逐渐撤回投资公司认为，关键的问题是如何衡量工业的吸引力和企业本身的力量。为了解决这个问题，公司应用了多种因素估计表对于外界各因素和企业本身的力量有了精确的估价后，战略计划经营单位的经理就有了做出投资决策的信心。（4）对战略计划经营单位的经理人员实行奖励制度。对于战略计划经营单位经理人员的考核，主要是看这些经理人员对通用电气公司的全面贡献第三节用人对于21世纪的领导人，通用电气提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力(Energy)；激发别人的能力(Energize)；敢于提出强硬要求——要有棱角(Edge)；执行的能力(Execute)——不断将远见变为实绩的能力。作为领导者，必须拥有常人所不具备的良好素质，并不断提高。“通用电气价值观”卡中对领导所下的定义是：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化。这些价值观都是公司进行培养的主题，也是决定公司职别员晋升的最重要的评价标准。用人韦尔奇强调：在领导层中，倾向于控制和指挥方式的力量颇为强大，但现在最需要的是那种无论在哪一个级别上都能够激发活力，催人奋进同时有控制大局的能力的领导者。中层管理者还必须成为团队的成员和教练，他们必须提供更多的帮助而不是控制，他们应该有能力去激发和称赞他的部下并且懂得何时去赞扬和祝贺。即使他本人并不非常杰出，但如果他是一个优秀的团队成员，并且他可以提升整个团队的业绩，那么他仍是一个出色的领导者。不是“管理”，而是“领导”韦尔奇认为：管理越少，公司情况越好。他不喜欢“管理”这个概念，不喜欢管理所带有的特征——控制、抑制人们，将他们的时间浪费在琐事和汇报上。在他眼里，大多数经理们管理过多。过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习气，会毁掉那些大公司。他非常钟爱“领导者”这个词，领导者是能够描绘出远景构想来激励人们努力的那种人。真正的领导者是一系列主要业务的监督管理人，他的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时将资金作最合理的分配，投入到最适宜的地方去。这就是一个领导者所应该做的全部——传达思想，分配资源，然后让开道路。擅长人性化的领导1、培养全体职工的“大家庭感情”2、建立“民主化”人事管理机制3、不断追求变革，决策走在市场前面韦尔奇认为，要使人们释放出创造力的主要途径，是无边界管理，因而鼓励员工的交流与合作，培养团队精神。为促进跨部门的合作，公司广泛采用矩阵式组织结构和项目小组制，甚至将无边界行为扩大到公司之外，让客户、供应商也直接参与到研制和开发过程中。第四节流程再造战略执行，流程落地流程手段，落实战略执行的关键。战略只有落实到具体运转的活动中才是进入了执行的阶段。也只有在执行的阶段，你才会发现，整个企业的战略举措及目标的价值，其实就是在一层层流程运转过程中创造的。战略流程再造“业务流程再造”即是BPR

从根本上对原有的业务流程重新思考和彻底的重新设计把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构（市场链流程图）使每一个业务流程都有直接服务的客户每一流程都有高度的决策自主权（SBU）每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量最终使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的提高与改善。

——[美]迈克尔•哈默詹姆斯•钱皮《改革公司—企业革命的宣言书》流程再造的核心要点海尔的拆墙论对外：——拆掉与分供方之间的墙

——拆掉与客户（竞争对手）之间的墙对内：——拆掉企业与员工之间的墙

海尔认为：中国加入WTO后，企业必须融入到国际化中，成为一个开放的系统，拆掉企业相互之间的墙，适应网络经济的要求，用互联网与国际社会联在一起，不但可以寻求到最佳的外包，还可以寻求到最佳的竞合伙伴。拆掉与分供方之间的墙—寻求到最佳的外包现在@互联网用户国际化分供方(爱默生爱立信…)海尔提前参与设计双赢需求信息满足用户需求的产品过去分供方用户零部件

成品企业

海尔进行流程再造，把分供方从2200多家优化到720家，可参与前端设计的国际化分供方占82%。筹建物流推进本部1.规模采购2.与分供方良好的关系3.信誉的保障4.

……42.全球用户海尔三洋增值增值双赢互换市场资源基础：优势互补——吸引对方的优势方式：资源互换——吸引对方的资源结果：双赢发展拆掉与客户（竞争对手）之间的墙

—寻求到最佳的竞合伙伴筹建国内外商流商流推进本部海外推进本部43.企业的基础是企业的组织结构，而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求。市场链流程就是通过信息化使企业与市场以最短的流程联结在一起。使流程不再被割裂，并使组织简化，向零管理层努力。

初期易于控制强化管理和解决混乱的局面，但规模一大就暴露出其弊端。以项目小组为主，易于攻关，但与职能重复矛盾太大。直线职能式项目(产品)管理总裁研发A项目B项目C项目D项目职能经理营销财务开发采购矩阵结构

使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客至上。海尔文化、信息化的OEC管理是实施市场链的基础。流程再造HRCRTCMTPMTQM全球供应链资源全球用户资源物流本部JIT定单加速流产品本部创造定单执行定单产品事业部+ODM事业部国内外商流获取定单保证创新定单实施的开发支持流程保证已有定单实施的基础支持流程R&D物流定单信息流资金流海尔市场链同步流程模型

(3T)全面预算系统全球营销网络全球采购配送网络(3R)拆掉企业与员工之间的墙——组织机构调整44.流程再造的三个关键信息流程再造市场连机制观念再造创新的三原则创新的目标：创造有价值的定单创新的本质：创造性的破坏创新的途径：创造性的借鉴和模仿

新经济时代企业不能达到电子商务所要求的速度及不能为用户的个性化需求不断创新则难以生存！采用同步信息流程虽然在传统管理的基础上应用了信息化技术，效率有了提高，但仍不能实现信息同步。根据不断再造流程的需要，把内部信息平台(如B2B销售平台)向上延伸到客户，向下延伸到物流配送，实现信息的实时、同步传递。供应商原材料计划分解年/月/日产品计划表定单的评审生产定单的初步拟订销售计划与定单客户销售生产采购2天2-3天1天采购计划变化定单变化原来的定单传递平台的执行方式供应商采购系统B2B销售平台客户定单零距离内部信息并行化外部信息并行化实时采购计划变化定单变化适合定单信息同步传递的应用平台生产系统配送系统B2B采购平台企业信息化46.

企业信息化是为了更加贴近用户，并以比竞争对手更快的速度满足用户的个性化需求，从而形成企业的核心竞争力，并创出世界名牌。因此，企业的信息化必须与世界联网！●海尔蓝牙网络家电是海尔和爱立信接力式开发的结晶●海尔软件公司和硅谷联网,可实现在线设计.蓝牙网络家电爱立信海尔海尔全球化设计的信息化海尔的五个全球化全球化设计全球化采购全球化制造全球化营销全球化资本运作

海尔以本土化战略搭建国际化企业框架，已在海外建成13个工厂，2个工业园，这些工厂是按世界10大经济共同市场区域规划和分布的。海尔和爱立信从2001年4月10日开始接力式开发蓝牙网络家电，6月10日第一阶段成果开发完成。如果按照传统的开发方式，至少需要半年时间。新成果使连接时间由15秒缩短到3秒。海尔研究人员工作到晚9点，正是爱立信研究人员下午2点上班时间，一方接上另一方的研究继续工作。瑞典下午下班是6点钟，也就是中国的凌晨1点，双方都不工作，但是计算机却可以继续交换数据，实现24小时不间断接力式开发。企业信息化的目的——创世界名牌什么是“市场链”？

《大话管理一百年》中提到的“市场链”有别与以前绝大多数企业执行的“行政机制”。以市场链为纽带的业务流程再造的目标：创造市场美誉；创造有价值的定单；创造速度，创出比较优势；赢得用户的心

“市场链”是把市场经济中的利益调节机制引入到企业内部。围绕集团的战略目标，把企业内部上下流程、工序和岗位之间的业务关系由原来的职能行政机制转变成平等的市场买卖关系、服务和契约关系。

行政机制即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责。

通过这些关系把外部市场定单转变为内部市场定单，形成以“定单”为驱动力，上下工序和岗位之间相互咬合，自行调节运行的业务链。即在此链中每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；有代表市场索赔的权利，也有对市场负责的责任。2.规避和医治“大企业病”，全面提升管理效率是新经济条件下海尔国际化经营的需要

传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的消费需求分工和专业化带来的单位业务信息交流不完全、不流畅和交流迟缓已成为各大型企业的通病分工和专业化带来的单位业务信息交流不完全、不流畅和交流迟缓已成为各大型企业的通病1、从源头上全面提升员工创新能力和工作责任心是海尔国际化迫切需要解决的问题

与国际化企业差距大，主要表现在员工素质、创新能力、品牌价值、经营规模、市场份额、全球化程度等多个方面海尔的国际化首先要求员工具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心，这就需要从企业机制上寻找动力源，从企业发展源头上找活力“市场链”的核心是解决员工的工作责任心和创新的动力问题。由被动执行的工作责任心转变为主动创新的责任心。海尔为何要建“市场链”SS索酬索赔T跳闸具体执行方式以SST为执行标准（即：索酬、索赔、跳闸）索酬：索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬；索赔：达不到市场的要求则要被索赔；跳闸：如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。

海尔市场链机制S.S.T流程再造前（设备处）：维修越多!报酬越多!事业部长车间分厂职能部门维修工设备科设备处反馈执行需求审核会签批准分解分解效果：海尔设备事业部进行流程再造后，在支持范围增加三倍，维修人员减少20%的情况下，设备停机时下降90%。流程再造后（TPM支持处）：按停机时间索赔索赔培训预防维护车间TPM支持处50.问题＝0增长＝两位数SBU剪断一切阻碍市场链推进的阻力剪刀论

要用“剪刀”剪断一切阻碍市场链推进的阻力。这把剪刀有两个刃，它们分别是：“所有的问题都应该是零”、所有的增长都至少是两位数增长”。拿剪刀的人就是SBU.SBU经营王昌辉观念再造观念的再造一切推倒重来：再造意味著一切从头开始，一切从零开始,重新设计对过去再思考：过去成功的经验是今日成功的绊脚石紧盯市场跟着迅速变化的市场而变化：改变“对上级负责”的传统模式，形成人人“对市场负责”的观念目标的思考：一切“以创造有价值的定单”为目标,构筑核心竞争力对“领导”的挑战:变“管理”为“经营”变岗位为市场，变职能为流程变企业利润最大化为顾客至上每个部门、每个员工都面向市场,下道工序就是市场,从市场获得报酬顾客的抱怨是企业的最好的礼物流程再造归根结底是“造人”知识的再造以前从未思考过,没有成熟的经验。流程再造：变职能为流程，以流程为导向，以定单信息流为中心对整条链负责：对外“一站到位”、对内“一票到底”将原来人为割裂的流程打通，使整个流程更畅通，效率更高第五节管钱用投资矩阵图（又称业务屏幕）来声明投资的轻重缓急每年通用电气公司都用上述矩阵图安排自己的投资战略计划经营单位竞争能力强中弱行业吸引力高低中ABCDEFGHGE矩阵分类策略绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向红色区域：采取停止、转移、撤退战略（4）对战略计划经营单位的经理人员实行奖励制度对于战略计划经营单位经理人员的考核，主要是看这些经理人员对通用电气公司的全面贡献。如对投资增长类的企业经理人员来说，当他们的行动和计划能为全公司带来长远利益时，他们会得到更多的奖励；另一方面，对于业务萎缩类企业的经理人员来说，奖励的多少主要是看这些经理人员能否在短期内为公司赚到更多的利润。把奖励与战略性的任务联系起来，有助于克服那种不顾企业本身的实际潜力而使业务盲目扩大的倾向56激励的第一条：好的岗位选择好的经理激励政策投资类型投资/成长选投/盈利收利/弃卖创业精神与领导能力精明的、严格的强硬的、有经验的经理的关键能力激励第二条：按经营业绩进行奖惩业绩指标投资类型当前的财务业绩为将来获利的业绩其他因素投资/成长选投/盈利收利40%48%12%60%28%12%72%16%12%第六节卡控进度安排进程控制战略控制主要内容1.设定绩效标准。根据企业战略目标，结合企业内部人力、物力、财力及信息等具体条件，确定企业绩效标准，作为战略控制的参照系。2.绩效监控与偏差评估。通过一定的测量方式、手段、方法，监测企业的实际绩效，并将企业的实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。3.设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。4.监控外部环境的关键因素。外部环境的关键因素是企业战略赖以存在的基础，这些外外部环境的关键因素的变化意味着战略前提条件的变动，必须给与充分的注意。5.激励战略控制的执行主体，以调动其自控置与自评价的积极性，以保证企业战略实施的切实有效。战略准备度评估卡普兰教授2004年在《哈佛商业评论》上发表的《评估无形资产的战略准备度》一文中介绍了一种叫做战略准备度的新方法。这种方法用来系统地评估无形资产与企业战略协调一致的程度。在文章中，卡普兰教授并不是按传统意义来定义无形资产，他指出有三类资产是对实施任何战略不可或缺的无形资产。它们是：人力资本，指公司员工所拥有的技能、才智和知识；信息资本，指公司的数据库、信息系统、网络和技术基础设施；组织资本，指公司文化、领导力、员工与战略目标协调一致的程度，以及员工分享知识的能力。把这些无形资产与企业的战略和绩效联系起来的，是战略地图。战略地图显示了这些无形资产是如何通过对创造客户和股东价值至关重要的内部流程来影响企业的绩效的。企业自上而下地打造自己的战略地图：首先从公司的长期财务目标着手，然后确定实现具体创收增长目标和价值主张，以及确定对创造和实现该价值主张最为重要的流程，最后确定这些流程所需的人力资本、信息资本和组织资本。战略地图战略准备度的评价框架

战略目标数值分数战略准备度主要指标标准数值实