《卓有成效的目标管理与工作计划》

卓有成效效的目标标管理与与工作计计划制定定Page2课程内容容模块模块一课课程导导入：相相关思考考与问题题模块二认认识目目标与目目标管理理模块三目目标管管理的有有效实践践：利用用科学模模型制定定工作目目标模块四目目标标管理的的实施——具体计划划的制定定方法与与工具模块五目目标与与计划的的控制——实现结果果评估与与改善Page3模块一课课程导导入：相相关思考考与问题题1.什么是企企业战略略？为什么会会有人认认为战略略目标制制定是“虚”的？公司战略略是公司司在市场场经济条条件下，，根据公公司内外部环环境及可可取得资资源的情情况，为求公司司生存和和长期稳稳定地发发展，对对公司发发展目标标、达成成目标的的途径和和手段的的总体谋谋划，涉及公司司整体、、业务单单元和职职能单元元。Page4分享：职职业经理理人应具具备的目目标与计计划管理理能力始终有明明确的目目标预算未来来的工作作量决定必须须完成的的工作量量决定如何何完成工工作能找到问问题的关关键能确定工工作的最最佳时机机经常不断断的督促促计划的的实施利用一切切方法使使计划更更切合实实际Page52.制定年度度工作计计划时的的常见问问题：大部分计计划“空空”而““散”，，无法解解决经营营的实际际问题；；制定年度度经营计计划时往往往是经经验大于于科学；；经营计划划中对细细节的考考虑不全全面，导导致“可可执行性性”降低低；经营目标标的制定定大多凭凭个人推推断，欠欠缺量化化根据，，基本实实现不了了；制定计划划时常常常开会争争论不休休,长时间讨讨论却得得不到最最终结果果；往往企业业制定出出的目标标机械地地分到各各区域,缺乏科学学的目标标分解方方法；各目标承承接单位位工作往往往与企企业目标标关联性性不大,目标成为为摆设。。Page63.战略目标标与计划划的承接接逻辑：：公司战略略战略主题题指标体系系公司愿景使命基本业务务流程财务公司愿景和战战略学习与发发展内部流程程客户战略目标标KPI指标团队/组织战略地图图与公司司KPI年度计划划生产部年年度计划划营销部年年度计划划人力部年年度计划划研发部年年度计划划采购部年年度计划划财务部年年度计划划…………问题：制制订目标标时，您您与其他他部门有有什么关关系？Page7示例：客客户户方面的关键成成功因素素和绩效效指标因因果关系系图增加客户户价值和和盈利水水平提高市场场份额提高客户户满意度度建立良好好的企业业和品牌牌形象提高市场场活动有有效性市场份额额客户满意意度品牌认知知度市场活动动现场效效果评估估结果22.12.22.32.4战略主题题关键成功功因素关键绩效效指标主要负责责部门品牌市场场价值产品认知知度销售部门门、产品品管理部部门销售部门门、客服服宣传策划划、产品品管理部部门宣传策划划、产品品管理部部门宣传策划划、产品品管理部部门渠道营销销部门核心指标标一般指标标示例例Page8主要负责责部门销售部门门提高市场场份额战略主题题关键成功功因素关键绩效效指标提高目标标细分市市场的市市场份额额提高新地地区市场场的市场场份额提高客户户的平均均利润水水平目标细分分市场份份额目标地区区市场的的市场份份额每个客户户的平均均利润贡贡献关键成功功因素保留老客客户发展新客客户2.1.12.1.22.1.32.1.1.12.1.1.22.1老客户的的销售额额比例关键绩效效指标新客户的的数量销售部门门业务拓展展部门、、平平台派出出人员销售部门门核心指标标一般指标标示例例示例：客客户户方面的关键成成功因素素和绩效效指标因因果关系系图Page94.目标与计计划管理理的基本本原则计划管理理－正确确地做事事目标设定定－做正正确的事事把正确的事情做错把正确的事情做对把错误的事情做错把错误的事情做对Dotherightthing!VSDothethingright!Page10多数员工工感觉公公司需要要改进以以下几个个方面：：有的奖罚罚没有客客观依据据；部分晋升升有失公公允；缺乏足足够有有效的的专业业培训训和指指导；；重负面面批评评与惩惩罚；；缺乏正正面鼓鼓励和和奖励励；日常运运作中中，缺缺乏上上下级级之间间的有有效授授权等等等。。没有良良好的的目标标管理理时，，经普普遍调调查发发现：：目标管管理可可以对对这些些问题题提供供一个个比较较有效效的改改进途途径。。Page111.企业经经营面面临的的核心心问题题如何把把企业业的发发展目目标或或管理理者的的目标标，转转化为为被管管理者者的目目标，，使之自自主自自觉地地为实实现企企业或或管理理者的的目标标而全全身心心地努努力工工作？？如何让让员工工明确确企业业发展展目标标，并并协调调统一一员工工的意意志行行为，，以共共同努努力实实现企企业发发展目目标？？模块二二认认识识目标标与目目标管管理Page12某行为为主体体（公公司、、部门门或个个人））一定定时期期内（今年）做的的工作作：“在什什么约约束条条件下下，，一定时时期内内（今年）做什什么，，做到什什么程程度？？”2.什么是是目标标有哪些些约束束条件件？Page13目标管管理是是通过过目标标实现现管理理:目标管管理是是管理理者通通过激激励机机制的的作用用，把把转化为为目标，，以实实现由由自我我控制制达成成整体体协调调控制制的一一种管管理技技术；；先确定定什么么是目目标，，是以以目标标为导导向的的一种种过程程管理理；总目标标→阶阶段性性目标标→→部部门目目标→→个个人人目标标3.什么是是目标标管理理Page14目标管管理让让员工工管理理从控控制型型转向向——得到员员工的的承诺诺,推动自自我管管理被动控制自我承诺着眼点重点放在过去的业绩重点放在如何规划未来的业绩目标“胡萝卜加大棒”政策提高绩效旨在以对员工的指导/反馈/鼓励学习和发展来提升绩效管理者角色对过去的工作表现进行评判指引方向和目标指导,帮助/沟通/反馈,并在允许范围内积极授权员工角色被动/多属副作用的/防卫心理在学习和发展过程中表现为主动积极的行为Page15在管理理学上上，有有一个个不值值得定定律，，核心内内容是是：。这个定定律反反映出出人们们的一一种心心理——一个人人如果果从事事的是是一份份自认认为不不值得得做的的事情情，往往往会会保持持冷嘲嘲热讽讽、敷敷衍了了事的的态度度，成成功率率会很很小；；而且且即便便是成成功了了，也也不会会觉得得有多多大的的成就就感。。目标与与心理理价值值Page16在制订订目标标、执执行目目标、、沟通通目标标执行行过程程等环环节中中，最大的的敌人人是：：应该多多从组组织层层面理理解目目标；；从企业业资源源与个个体能能力结结合的的角度度出发发考虑虑目标标可能能性；；修正目目标或或评估估时，，多从从客观观角度度来理理解。。Page17业绩的的提高高成本降降低提高工工作效效率个人能能力的的提升升向心力力的提提高便于上上下级级沟通通、控控制与与协调调有效效4.现代目目标管管理的的优点点5.目标的的构成成方式式与原原则目标描描述(ProjectObjectiveStatement,POS)：将做什什么？？为什么么要做做它？？什么时时候完完成？？如何评评价？？在哪里里进行行？Page18明确性性（Specific）：最终终目标标是否否明确确了应应该做做到哪哪一步步以及及何时时完成成？可度量量性（（Measurable）：你能能在多多大程程度上上测量量最终终目标标的完完成情情况？？可完成成性（（Achievable）：在规规定时时间内内，最最终目目标是是否合合理，，能够够实现现？相关性性（Relevant）：将之之与经经营计计划相相联系系。Time-related（（有时间间期限限的））:有时间间期限限的,从开始始到完完成的的具体体时间间。目标管管理的的SMART原则Page19通俗的的说，，工作作目标标就是是根据据工作作职责责或流流程工工作所所设定定成果果的参参数，，是工工作效效率和和效果果的量量化体体现，，往往往以数数据的的形式式表现现出来来。维度举例数量业务收入、新客户数量、ARPU值…

…时间交付周期、资金周转天数、库存周转天数…

…质量产品合格率、客户满意度、广告OAT指数…

…成本人均成本、损耗率…

…目标就就是工工作的的（））、、（））、（（））、（（））Page20目标设设定窍窍门Page21目标设设定公公式动词时间（（期限限）权重获得增加降低提高缩短开发...销售收收入顾客满满意度度顾客抱抱怨度度生产质质量作业流流程新顾客客/新技能能...RMB1亿从目前前8%到4%...截止2季度末末截止12月末...30%20%15%...例如：：好的目目标在在写出出来时时就已已经有有了计计划的的轮廓廓。Page226.目标管管理在在企业业经营营中的的流程程A．设立立总目目标B.制定部部门目目标、、个人目目标、、工作期限限、衡衡量标准及及达成成目标的计计划C.执行目目标管管理计计划的各各项工工作F.最终目目标：：降低低成本；；提高高经营营管理绩绩效；；健全全企业体体制E.追踪及及检查查未达达成原因因，发发掘及及改善异异常现现象D.考核执执行成成果Page23设定目目标的的基本本步骤骤:A.上级目目标与与方针针，应应明示示部属属B.部属可可质疑疑目标标，彼彼此就就目标标及所所需资资源进进行充充分讨讨论C.部属设设定本本身的的目标标(发挥其其主动动性)D.上级与与部属属确定定所订订定目目标E.Page24明确公公司战战略目目标并并予以以传达达以及时时的信信息传传递手手段克克服信信息不不对称称现象象关注整整体运运行并并及时时有效效协调调部门门目标标相互互关系系营造良良好的的工作作氛围围提供资资源支支持制定相相应的的考核核激励励政策策高层管管理人人员的的立场场：7.设定目目标时时公司司不同同角色色正确确的立立场中层管管理人人员的的立场场：加强对对公司司目标标的理理解克服与与其他他职位位的人人攀比比克服做做熟不不做生生，惧惧怕挑挑战的的心理理克服讨讨价还还价克服部部门本本位主主义、、强调调本部部门目目标的的心心态为下属属及上上级提提供支支持下属立立场：：应该克克服：：尽量压压低相互攀攀比接受命命令和和指示示的习习惯个人目目标与与组织织目标标冲突突Page251.将战略略目标标呈现现为计计划策策略A.OGSM模式衔接战略与与阶段计划划企业组织在在一个经营营年度中，，所需要制制定的经营营计划来源源于企业战战略。企业OGSMO

GSM模块三目目标标管理的有有效实践：：利用科学学模型制定定工作目标标Page26B.Strategies从何而来？？KSF+ShortCuttingBenchmarkingSWOT综合分析定量分析模模型Strategies构成年度计计划Page27C.以SWOT综合分析寻寻找年度经经营策略机会-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………优势-S弱势-W威胁-TSOWOSTWTIFE矩阵IFE矩阵Page28内部因素分分析常用工工具IFE内部因素评评价矩阵（（InternalFactorEvaluationMatrix，IFE矩阵），其做法是是从优势和和劣势两个个方面找出出影响企业业未来发展展的关键因因素，根据据各个因素素影响程度度的大小确确定权数，，再按企业业对各关键键因素的有有效反应程程度对各关关键因素进进行评分，，最后算出出企业的总总加权分数数。外部因素分分析常用工工具EFE外部因素评评价矩阵（（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE矩阵）外部因素评评价矩阵，，其做法是是从机会和和威胁两个个方面找出出影响企业业未来发展展的关键因因素，根据据各个因素素影响程度度的大小确确定权数，，再按企业业对各关键键因素的有有效反应程程度对各关关键因素进进行评分，，最后算出出企业的总总加权分数数。Page292.理解年度工工作计划年度工作计计划是用来来使战略具具体化，使使之行动的的指导，它它涉及企业业的各项职职能。有一个总体体控制的基基础；战略决定得得到实施；；减少高层经经理做决定定的时间；；使企业中，，基层经理理明确企业业行动方向向以期有更更好的表现现；提供了对相相应各层员员工表现进进行考评的的依据。2.1制定年度工工作计划的的目的：Page302.2年度工作计计划的各层层级关系一个企业的的计划工作作，应该分分解为系统统层、计划划层、项目目层、任务务层、活动动层这五个个层面，如如下图所示示：系统计划项目任务活动复杂度重要性资源Page31公司目标部门目标岗位目标团队目标自上而下分解任务自下而上汇总成绩因此，目标标的制订等等级：公司战略与与经营重点点Page32如何做工作作计划？——回答五个问问题：做什么、如如何做、谁谁去做、何何时做、花花费多少？？WhatHowWhoWhenHowmuch2.3计划要解决决的基本问问题Page332.4年度具体工工作计划的的结构总体目标阶段目标状况分析问题与机会会方针与政策策执行计划监控计划风险评估与与对策年度项目列列表依据年度项目列列表确定计划进度监监控Page342.5制定年度度工作计计划的原原则导向；针对关键键问题与与机会，，抓住重重点；一切以为依据；；方案要具具体；预测和规规避；制定监督督与调整整方案；；多使用，言简意意赅。2.6年度工作作计划的的核心是是年度目目标即公司在在未来一一年内，，考虑并并衡量公公司的内内外条件件及可能能，沿其其经营方方向（战战略定位位）预期期所要达达到的理理想成果果。它也也是公司司战略目目标的分分解和细细化。Page35公司OGSM逻辑项目目1逻辑项目目2逻辑项目目N……常规项目目1常规项目目2常规项目目N……任务1任务2……任务3任务N公司层级级部门层级级基层项目单任务单分享：从从计计划到执执行——年度工作作计划与与管控的的MBP模式Page363.部门（子子事业单单位）年年度项目目列表制制定3.1利用BSC+KPI确定各单单位年度度目标Page37KPI目标库示示例－财财务类KPI关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)*100%部门费用实际及预算资料招聘费用预算达成率(实际招聘费用/计划费用)*100%招聘费用实际及预算资料培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费用)*100%培训费用实际及预算资料新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发费用/计划费用)*100%新产品研究开发费用实际及预算资料人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人力成本)*100%财务部公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算总费用)*100%管理费用实际及预算资料党办、工会费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部办公费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部销售目标达成率(实际销售额/计划销售额)*100%销售报表销售目标达成率(资产管理中心)(实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100%综合管理部Page38KPI目标库示示例－客客户类KPI关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源某重点产品市场占有率平均值：产品市场销售额/市场容量市场销售月，市场资料解决投诉率(解决的投诉数/投诉总数)*100%投诉记录及投诉解决记录客户投诉解决速度年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数投诉记录营销计划达成率(营销实际标保/营销计划标保)*100%财务部出租率出租的面积/应出租的面积物控中心市场知名度接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值问卷调查客户满意度接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值客户满意度调研客户投诉解决的满意率(客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100%客户投诉记录新客户增加数量(本期新客户数/总客户数)*100%本期新客户数，客户总数最终客户数量(本期老客户数/客户总数)*100%本期老客户数/客户总数*100%新产品的开发数量产品上市的实际数量销售资料Page39KPI目标库示示例－内内部营运运类KPI关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源工作目标按计划完成率(实际完成工作量/计划完成量)*100%工作记录各部门预算准确率(1-超出或未达成预算/部门预算)*100%各部门费用预算达成率内部客户满意度接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度内部客户满意度民主测评结果招聘空缺职位所需的平均天数空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数招聘天数记录绩效考核按时完成率(按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100%绩效考核记录机构内设控制率(各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数)*100%上报文件企业文化建设任务达成率(实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100%工作记录应用开发出错率(出错的功能块个数/总功能块数)*100%软件开发文档系统和网络故障率(发生故障次数/（设备数*天数))*100%系统故障记录项目成功率(成功的项目数量/项目总数量)*100%工作记录工作制度和工作流程实施、改进比率(实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100%中心综合管理部组织评估Page40KPI目标库示示例－学学习成长长类KPI关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源个人培训参加率(实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100%培训出勤记录部门培训计划完成率(部门培训实际完成情况/计划完成量)*100%部门培训计划记录提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标)领导认可的新产品建议的数量和质量上级领导的评价公司内勤培训规划的制定及实施制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施上级领导的评价员工自然流动率(离职人数/现有人数)*100%人力资源部创新建议采纳率（被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100%创新建议采纳记录培训种类培训种类总计培训种类记录培训计划达成率已经开办课程数/年度开办总数*100%培训记录年度培训课程平均满意度年度培训课程满意度总和/年度培训课程数培训记录员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等）下属员工用满意度调查表评分中心综合管理部组织评估Page41你所在团队的年度整体目标：

财务目标：

指标：客户目标：

指标：内部流程目标：

指标：学习与成长目标：指标：Page423.2将KPI转化为对对应的项项目支撑撑您是否清清楚自己己的KPI？能否将将其转化化为自己己或下属属应进行行的项目目？Page433.3负责人将将年度目目标转化化为业绩绩合同——以年度为为单位审审视Page44阻力一：：尽量压压低工作作目标，，讨价还还价；阻力二：：对工作作目标无无所谓；；阻力三：：习惯于于接受命命令和指指示；阻力四：：个人目目标与组组织目标标、部门门目标发发生冲突突解释目标标带来的的好处鼓励自己己设立目目标目标设置置循序渐渐进目标与绩绩效一致致及时提供供支持解决目标标管理阻阻力的方方法：3.4每位管理理者都应应该为下下属的目目标制定定负责Page45C.将目标变变成管理理手段分享：个个人PBC———个人业绩绩承诺（（PersonalBusinessCommitment)结果目标承诺（WIN）目标权重基本达标挑战分数80100120执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分数团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分数Page46分享：每每位管理理者都应应该为下下属的目目标制定定负责——W&DP导入直接下属意见征集直接顾客意见征集员工工作发展计划同级员工相对评估直接上司评价规划员工自我评价规划员工工资计划员工任职计划员工来年考核目标员工技能培训计划Page47分享：WDP的执行流流程及主主要节点点目标在两两个星期期内完成成工作与与发展计计划；新任命（（新员工工）三个个月内每每月回顾顾，第一一份工作作计划后后的6～12月，然后后每月一一次；Page48E.建立“计计划——承诺——执行——质询”的的计划与与执行管管控体系系计划与承承诺质询后改改进承诺诺管理者要要求与审审视责任与主主动性意意识计划制定定与管控Page494.1目标管理理推行之之前需要要的工作作目标管理理的成败败，很大大程度上上取决于于如何回回答以下下两个问问题，而而且是在在推行目目标管理理之前作作出回答答：是否真正正了解目目标管理理的内容容是否有在在本公司司内采用用的愿望望4.目标管理理的推行行及管控控要点Page50推行之前前的工作作（续））在作出关关键性决决定之前前要做一一次彻底底全面的的分析，，通过分分析，对对下述问问题作出出明确回回答：是否真正正充分认认识到目目标管理理对公司司的重要要性；企业是否否作好了了准备，，是否已已具备了了三个先先决条件件：适宜宜的管理理气氛、、清楚的的组织结结构和有有效的管管理信信息系统统；现在是否否是最佳佳的推行行时间；；为什么要要采用目目标管理理，它对对组织有有什么好好处；Page51目标管理理开始时时的注意意事项：：施行目标标管理所所需要的的各种书书面工作作和递呈呈报告就就应该力力求高效效精简，，以符合合良好的的控制原原则；与其冒冒冒失失地地开始执执行一项项方案，，不如稳稳扎稳打打地着手手推行更更为适宜宜；第一批目目标应该该选择性性质简单单些好，，因为太太复杂的的目标容容易使人人混淆不不清，并并使得衡衡量成果果时，发发生困难难；推行之前前的工作作（续））Page524.2通过目标标管理实实行有效效的授权权减少上级级管理人人员的负负担,提高企业业的生产产经营效效果;培训下级级管理人人员,不断提高高他们的的管理水水平;授权是基基于目标标的有效效分解，，责任到到人；有效的授授权必须须以明确确的目标标作为前前提,实行授权权是有利利于目标标管理的的!Page534.3目标推行行过程的的有效管管控控制原则则国外目标标管理者者总结出出的“控控制十要要诀”控制必须须能高瞻瞻远瞩，，并且多多做预测测和估计计;控制必须须能够反反映出行行动的性性质和基基本要求求;控制要能能作到对对差异的的发生迅迅速觉察察出来，，才能进进行有效效的预防防和避免免;控制应把把握关键键点;控制要以以适当的的标准为为前提;控制要有有适度的的弹性;控制必须须合乎经经济的原原则;控制要表表现出组组织的效效能;控制方法法与技术术要做到到易于了了解;控制应能能指出要要改正的的行动;Page544.4有效完成成目标的的5个原则1）妥善善计划2）调整整步伐3）减少少干扰4）有效效委派5）A-time工作法Page55高效企业业组织的的特点是是什么：：有计划的的各项工工作有计划地地改进计划就是是围绕一一个具体体的目标标，结合合各种资资源，包包含人力力、物力力、技术术、财物物等逐步步地完成成各阶段段工作，，最终实实现目标标的过程程。模块四目目标管管理的实实施——具体计划划的制定定方法与与工具Page56理解工作作计划1.工作计划划的三要要素：A.：工作（（项目））负责人人B.：工作正正式启动动到项目目结束的的整体跨跨度及单单体工作作时长;C.：工作任任务开展展逻辑及及具体安安排;Page572.工作计划划的具体体呈现：：工作任务务工作细分分工作量进度人员资源Page583.工作计划划需要关关注的几几个重点点：目标人工作任务务时间进度度4.计划要以以正确的的目标设设定为首首要原则则如何让员员工明确确企业发发展目标标，并协协调统一一员工的的意志行行为，以以共同努努力实现现企业发发展目标标？如何把企企业的发发展目标标或管理理者的目目标，转转化为被被管理者者的目标标，使之自主主自觉地地为实现现企业或或管理者者的目标标而全身身心地努努力工作作？Page591.作为职业业人士，，应该具具备的基基本计划划体系个人战略略计划具体工作作项目计计划日常计划划管理之之周计划划日常计划划管理之之日审视视三、具具体计划划的制定定方法与与工具Page602011年个人战战略规划划个人核心价值观:五年远景（定位）

两年目标

2011年主题

1.1个人战略略计划Page61个人发展战略所要解决的根本矛盾

2011年行动计划

需要的资源支持

Page622.实现目标标的支撑撑——具体项目目工作计计划制定定对于工作作中所面面对的具具体项目目，应具具备完善善的计划划思维与与技能，，如下：：项目计划划BASICINFO工作范围围计划工作路径径计划工作时间间与资源源计划责任矩阵阵（人员员）计划工作风险险计划工作沟通通计划Page63WBS:对工作内内容分类类，它组组织和定定义了整整个项目目的范围围；范围围陈述被被用来定定义哪些些工作是是包括在在该项目目内，而而哪些工工作又是是在该项项目之外外。因此，WBS就是对项目进进行任务分解解的有效方法法。WBS的类型：按分解按职能分解按产品结构分分解按分解2.1工作范围计划划——WBS可以将工作分分解为一些更更小和可操作作的部分。Page64WBS明确了完成工工作所需进行行的工作，也也可使成员产产生紧迫感和和责任感，为为工作的如期期完成而努力力，WBS同时也能防止止工作范围的的盲目扩大。。WBS任务分解通常常须考虑如下下6大原则：1.原则2.“”原则3.“责任到人”原原则4.“”原则5.“逐步求精”原原则6.“团队工作”原原则Page652.2计划时间设定定与资源分析析三点估算法：：采用乐观、悲悲观和最可能能的三点工期期估算法；工期=（））资源类型：人员、物资、、技术……•资源估算考虑虑要素：我需要什么资资源？什么时候需要要？需要多少？我获得所需资资源由谁拍板板？所需资源:Page662.3.1计划中工作任任务之间的四四种关系2.3任务的工作路路径计划：用用图来展示逻逻辑，调节计计划资源Page672.3.2优化工具：关关键路径法（（CPM-CriticalPathMethod）工期总和最长长的一条路径径称为关键路路径，它是完完成该项目所所需的最短时时间,是所有路径中中最长的一条条。关键路径径上的每一项项任务都是关关键任务，这这些任务的完完成时间一有有延迟，就会会影响项目或或阶段的完成成时间。也就就是说，当关关键路径上的的最后一个任任务完成时，，整个项目也也就随之完成成了。开始A(18)B(14)C(12)D(11)E(13)F(16)结束下面哪一条是是关键路径？？Page68向关键路径要要时间，向非非关键路径要要资源：关键路径是整整个开发计划划的重点。要要确保计划按按期完成，首首先必须保证证关键路径上上的工作按期期完成，因为为关键线路上上的工作必须须在规定的时时间内完成，，否则会延误误整个计划的的工期；从非非关键线路上上抽调一定人人力、物力，，使得非关键键线路上的工工作进度一定定程度上减轻轻，将这些人人力、物力、、财力投入到到关键线路的的工作中去，，加快关键线线路的进度，，从而加快整整个计划的进进展；Page69开始ABCD结束E关键路径图＋甘特图=胜过长篇大论论将计划用路径径图与甘特图图体现！Page70干系人包括这这样的个人和和组织，他们们或者积极参参与你的工作作任务，或者者其利益在工工作执行中或或者完成后受受到积极或消消极影响。他们包括：内部干系人：：高层管理者者、财务人员员、其他部门门职能经理、、项目团队成成员、项目成成员家属等；；外部干系人：：顾客、竞争争对手、政府府机关、承包包商、供应商商、新闻媒体体及其他干预预者等。明确干系人的的需求，找到到合理的解决决方案。2.4计划不能忽略略干系人，利利用责任矩阵阵可视化管理理Page71将WBS与人力相对应应，设置责任任矩阵Page722.5不可忽略的两两个附属计划划：风险与沟沟通

风险计划

(对潜在或正发生的风险)风险类别风险ID#风险名称风险描述风险识别日期发生概率影响程度风险加权责任人风险应对措施期望结果技术TEC-1

TEC-2

TEC-3

TEC-4

…

项目管理PM-1

PM-2

PM-3

…

A.工作风险计划划Page73B.工作沟通计划划分析干系人对对项目的兴趣趣及影响程度度，针对每个个干系人制定定沟通计划。。对工作的影响响程度高低低高对工作内容兴兴趣Page74第周计划(月日-月日)责任人:

所属部门:

工作内容本周计划工作结果阶段性工作结果（计划完成情况）如未完成的惩罚措施周一周二周三周四周五周六周日周工作计划模模板3.日常计划管理理之周计划与与日审视模式式目标与计划实实施从每天工工作开始Page75

日审视汇报（月日）责任人：

所属部门：

日期工作内容本日计划工作结果执行人/配合人本日实际完成情况原因与改进措施惩罚情况月日工作结果月日工作计划本日工作收获感想日审视计划模模板Page76不可变更的计计划不是能执执行的计划——计划增强我们们的思路、执执行可行性与与勇气、资源源与风险预估估、多方沟通通等，但并非非不可变更。。计划的变更必必须要全面审审视，并有效效管理，如项项目工作变更更管理：Page77达成目标，不不是一个人的的工作，而是是团队作战。。没有团队合作作，再好的计计划也等于零零！现代社会是团团队力量竞争争的社会团队力量大于于单个人力量量之总和借助团队可增增大个人的无无形资产加入团队使竞竞争发生了质质的升华Page78迈向自我塑造造的第一步，，要有一个你你每天早晨醒醒来为之奋斗斗的目标，它它应是你人生生的目标。如如果你现在还还没有远景，，必须即刻着着手建立，而而不要往后拖拖。树立远景不断寻求挑战战，激励自己己。提防自己己，不要躺倒倒在舒适区。。舒适区只是是避风港，不不是安乐窝。。它只是你心心中准备迎接接下次挑战之之前刻意放松松自己和恢复复元气的地方方。离开舒适区分享：自我激激励二十法把握好情绪人开心的时候候，体内就会会发生奇妙的的变化，从而而获得阵阵新新的动力和力力量。但是，，不要总想在在自身之外寻寻开心。令你你开心的事不不在别处，就就在你身上。。因此，找出出自身的情绪绪高涨期用来来不断激励自自己。Page79许多人惊奇地地发现，他们们之所以达不不到自己孜孜孜以求的目标标，是因为他他们的主要目目标太小、而而且太模糊不不清，使自己己失去动力。。不要被已经经实现的目标标所满足，人人生要不断确确立新的目标标，才会有奋奋斗的动力。。调高目标“沉溺生活的的人没有死的的恐惧”加强紧迫感对于那些不支支持你目标的的“朋友”，，要敬而远之之。俗语道：：“近朱者赤赤，近墨者黑黑。”你所交交往的人会改改变你的生活活。撇开“不良朋友”Page80世上最秘而不不宣的秘密是是，战胜恐惧惧后迎来的是是某种安全有有益的东西。。哪怕克服的的是小小的恐恐惧，也会增增强你对创造造自己生活能能力的信心。。如果一味想想避开恐惧，，它们会象疯疯狗一样对我我们穷追不舍舍。迎接恐惧做好调整计划划实现目标的道道路绝不是坦坦途。它总是是呈现出一条条波浪线，有有起也有落。。但你可以安安排自己的休休整点。事先先看看你的时时间表，框出出你放松、调调整、恢复元元气的时间。。即使你现在在感觉不错，，也要做好调调整计划，这这才是明智之之举。Page81如果把困难看看作对自己的的诅咒，就很很难在生活中中找到动力。。如果学会了了把握困难带带来的机遇，，你自然会动动力陡生。直面困难首先还要感觉觉好记住，快乐是是天赋权利。。首先就要有有良好的感觉觉，让它使自自己在塑造自自我的整个旅旅途中充满快快乐，而不要要在等到成功功的最后一刻刻才去感受属属于自己的欢欢乐。加强排练先“排演”一一场比你所面面对的还要复复杂的战斗。。如果手上有有棘手而又犹犹豫不决的工工作，不妨挑挑件更难的事事先做。Page82锻炼自己即刻刻行动的能力力。充分利用用对现时的认认知力，不要要沉浸在过去去，也不要耽耽溺于未来，，要着眼于今今天,“心动不如马上上行动”。。立足现在努力胜过别人人，能使自己己更深地认识识自己；努力力胜过别人，，便在生活中中加入了竞争争"游戏"。。不管在哪里里，都要参与与竞争，而且且总要满怀快快乐的心情。。敢于竞争大多数人通过过别人对自己己的印象和看看法来看自己己。但是，仅仅凭别人的一一面之辞，把把自己的个人人形象建立在在别人身上，，就会面临严严重束缚自己己的危险。不不要从别人身身上找寻自己己，应该经常常自省并塑造造自我。内省Page83危机能激发我我们竭尽全力力。只有意识识到危机的存存在，并有充充分的准备去去面对它，你你就具备了不不断提高的条条件。走向危机精工细笔如果把自己当当作一幅正在在描绘中杰作作，你就会乐乐于从细微处处做改变。总总之，无论你你有多么小的的变化，都于于你很重要。。勇于犯错有时候我们不不做一件事，，是因为我们们没有把握做做好。如果有有些事你知道道需要做却又又提不起劲，，尽管去做，，不要怕犯错错。Page84不要消极接受受别人的拒绝绝，而要积极极面对。你的的要求却落空空时，把这种种拒绝当作一一个问题：““自己能不能能更多一点创创意呢？”工工作中的不不断被拒绝、、被否定、被被修改是促使使你不断进步步的机会，正正视问题的存存在，你就会会在被拒绝中中得到正确的的答案。不要害怕拒绝绝接受挑战后，，要尽量放松松。在脑电波波开始平和你你的中枢神经经系统时，你你可感受到自自己的内在动动力在不断增增加。你很快快会知道自己己有何收获。。放松可以产产生迎接挑战战的勇气。尽量放松一生的缩影塑造自我的关关键是甘做小小事，但必须须即刻就做。。塑造自我不不能一蹴而就就，而是一个个循序渐进的的过程。这儿儿做一点，那那儿改一下，，将使你的一一天（也就是是你的一生））有滋有味。。今天是你整整个生命的一一个小原子，，是你一生的的缩影。Page85没有考考核，，就等等于没没有管管控。。人们不不会做做你希希望做做的，，只会会做你你要检检查的的。模块五五计计划划管理理的控控制——实现结结果评评估与与改善善Page86目标及及计划划实施施要关关注的的问题题A.实施步步骤不不能省省略;没有书书面目目标=没有MBO（目标标管理理）;没有当当面布布置=目标的的实施施成果果也将将大打打折扣扣;没有过过程的的沟通通=欠缺充充分沟沟通与与彼此此的协协调;B.做不到到的工工作不不要列列入目目标，，列入入目标标一定定要能能做到到;C.目标设设置要要量化化评价价，实实施措措施一一定要要具体体，并并有细细节计计划及及周、、月、、季、、年计计划;D.定期对对设定定的目目标