供应链管理要素与运行机制

第2章供给链管理要素与运行机制2.1传统企业运作模式及存在问题

2.2供给链管理要素及结构体系框架

2.3供给链系统特征与分类2.4集成化供给链管理

2.5供给链管理运行机制供应链管理要素与运行机制第1页2.1传统企业运作管理模式存在问题传统企业管理与运作模式已不能很好地适应供给链管理要求，下面对起存在主要问题深入分析：企业生产与经营系统设计没有考虑供给链影响；（只关注本企业生产过程，较少或没有考虑本企业生产系统以外原因对企业竞争力影响。）供、产、销系统没有形成“链”；（各自为政，相互脱节）部门主义障碍；（部门目标最大化，孤立评价部门业绩，各职能部门片面追求部门利益，物流、信息流扭曲变形。）信息共享性差；（企业间信息共享推进迟缓，信息处理不准确，不及时，数据无法继承共享使用。）库存管理系统满足不了供给链管理要求；（库存管理静态，单级，库存控制决议没有与上下游作用联络，没有利用供给链资源共同控制库存。）2供应链管理要素与运行机制第2页没有市场对应、用户服务、供给链管理方面评价标准与激励机制；系统协调性差。企业和各供给商、零售商之间没有协调一致计划，每个企业都各行其是，只顾着安排自己活动，影响了整体最优；没有建立对不确定性改变跟踪与管理系统，整个供给链风险较大。供给商和经销商都缺乏建立战略搭档意识；（重视短期效益，造成供给商价格竞争，失去供给商信任与合作基础。市场形式决定对经销商态度，得不到对应信任与配合）。3供应链管理要素与运行机制第3页由传统纵向一体化管理模式转到供给链管理模式转变需要时间周期；优异企业精力集中于关键业务，并携手其它优异企业，建立战略搭档关系，非关键业务转由这些企业完成；行业领头羊企业保持领先地位优势和主要性同时，竞争优势关键在于战略合作搭档关系建立；供给链管理强调快速响应市场需求、战略管理、柔性化，低风险、成本-效益目标；惠普、IBM、戴尔、沃尔玛供应链管理要素与运行机制第4页竞争优势关键：战略搭档关系建立成功案例：【案例】肯德基供给链管理内部大家可能不知道百胜集团，但平时耳熟能详肯德基、必胜客、小肥羊这些品牌都是他们家哦，那你就能够知道百胜来头可不小。这么一家在国内开了7000家餐厅餐饮巨擘，背后一定有一个强大供给链支持，才能确保天天大家在餐厅吃到这些美味食品。那么问题来了，肯德基、必胜客们天天是怎么把食材买回来呢?供应链管理要素与运行机制第5页供应链管理要素与运行机制第6页供应链管理要素与运行机制第7页供应链管理要素与运行机制第8页供应链管理要素与运行机制第9页供应链管理要素与运行机制第10页供应链管理要素与运行机制第11页供应链管理要素与运行机制第12页供应链管理要素与运行机制第13页供应链管理要素与运行机制第14页供应链管理要素与运行机制第15页供应链管理要素与运行机制第16页供应链管理要素与运行机制第17页供应链管理要素与运行机制第18页供应链管理要素与运行机制第19页供应链管理要素与运行机制第20页供应链管理要素与运行机制第21页供应链管理要素与运行机制第22页供应链管理要素与运行机制第23页供应链管理要素与运行机制第24页供应链管理要素与运行机制第25页2.2供给链管理要素及结构体系框架供给链管理应包括六大领域：需求管理（demandmanagement）、计划（planning）、订单交付（fulfillment）、物流管理（logisticsmanagement）、采购供给（sourcing）、逆向物流（reverselogistics）。逆向物流采购供给物流管理订单交付供给链管理包括领域需求管理计划供应链管理要素与运行机制第26页集成化供给链管理同时化、集成化生产计划供给生产订单交付需求管理回流基于Internet/Intranet全球信息网络各种技术支持供给链全程物流管理由图2-1可见：供给链管理是以同时化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其是以信息技术和网络技术为依靠，围绕需求管理、采购供给、生产作业、物流支持、订单交付来实施，其目标在于提升客户服务水平和降低总额交易成本，并寻求两个目标之间平衡。图2-1供给链管理包括领域供应链管理要素与运行机制第27页以需求管理（demandmanagement）、计划（planning）、订单交付（fulfillment）、物流管理（logisticsmanagement）、采购供给（sourcing）、逆向物流（reverselogistics）六个领域为基础，能够将供给链管理细分为：基本职能领域和辅助职能领域。基本职能领域主要包含：产品开发、产品技术确保、采购、制造、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理、市场营销等辅助职能领域主要包含：客户服务、设计工程、会计核实、人力资源等28供应链管理要素与运行机制第28页由此供给链管理内容包含：物料实体供给链中流动企业内部与企业间运输、仓储和实物分销战略性供给商和用户合作搭档关系管理供给链产品需求预测和需求计划管理供给链设计（节点企业、资源、设备等评价、选择和布局）与优化企业内部各工序与企业之间物料供给与需求同时管理基于供给链管理产品设计与制造管理、集成化生产计划、跟踪和控制基于供给链用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理企业间资金流管理（融资、汇率、资金使用成本等问题）供给链企业间信息交互管理供应链管理要素与运行机制第29页供给链管理重视总成本（从原材料到最终成产品费用综合，totalownedcost)与客户服务水平之间关系，为此要把供给链各项职能活动有机结合在一起，从而最大程度发挥出供给链整体力量，到达供给链企业群体获益目标。供应链管理要素与运行机制第30页美国俄亥俄州立大学兰伯特教授及其研究小组提出供给链管理三个基本组成部分：供给链网络结构、供给链业务流程、供给链管理要素供给链网络结构：主要包含工厂选址与优化，物流中心选址与优化，供给链网络结构设计与优化。供给链业务流程：主要包含客户关系管理CRM，客户服务管理，需求管理，订单配送管理，制造流程管理，供给商关系管理SRM，产品开发与商业化，回收物流管理。供给链管理要素：主要包含运作计划与控制，工作结构设计（指企业怎样完成工作任务），组织结构，产品流形成结构（基于供给链采购，制造、配送整体流程结构），信息流及其平台结构，权利和领导结构，供给链风险分担和利益共享，文化与态度。供应链管理要素与运行机制第31页图2-2-1供给链网络结构供应链管理要素与运行机制第32页供给链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供给商第一层供给商用户消费者/最终用户图2-2-2供给链业务流程33供应链管理要素与运行机制第33页归结为:

对物流网络、信息流集成、业务流程以及供给链关系管理。正向供给链供给链网络规划物流网络设计业务流程设计合作搭档选择合作关系管理回收与拆卸采购与供给运输与配送分销与需求生产作业仓储与库存零件再造材料再生供给链集成化组织与绩效评价基于Internet全球信息网络集成与共享信息网络企业资源计划计划与控制系统集成同时性计划与控制

生产管理

仓储管理

运输与配送

包装方式库存管理

装卸搬运

34供应链管理要素与运行机制第34页1.物流网络职能管理创造客户价值，并降低物流成本，以提升企业价值；协调物流与制造作业，实现同时化运作；提供个性化客户服务，提升客户服务满意度；提供各结点企业物流信息反馈，协调供需矛盾。2.物流信息流管理搜集信息，整合运输系统、定单系统和生产制造系统以进行全方面物流管理；关注定单改变情况，依据定单改变修正生产、物流及仓储计划。供应链管理要素与运行机制第35页3.供给链管理流程管理供给链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供给商第一层供给商用户消费者/最终用户三个基本组成部分：供给链网络结构供给链业务流程供给链管理元素/10/10供应链管理要素与运行机制第36页4.供给链关系管理客户关系管理（CRM）改进与用户关系最大目标就是树立客户对企业忠诚度，其次是降低企业成本，实现客户与企业互动。供给商关系管理（SRM）致力于改进与供给链上游供给商关系实现有效供给商管理，必须建立起共赢合作搭档关系，双方经过长久信任合作提升效率，降低交易成本、管理成本、改进质量、加紧产品开发进度供应链管理要素与运行机制第37页2.2.2供给链管理系统关键要素供给链管理领域十大主要问题需求与供给链计划管理供给链库存管理供给链网络设计供给链合作关系管理物流管理供给链资金流管理供给链信息流管理企业组织结构绩效评价与激励机制供给链风险管理供应链管理要素与运行机制第38页图2－3供给链管理领域主要关键要素结构39供应链管理要素与运行机制第39页1、需求与供给链计划供给链计划在整个供给链系统中处于中心位置，是连接全部相关供给链企业制造系统与外部市场枢纽，是供给链管理中最主要关键要素之一。供给链计划制订，由关键企业主导。主要功效：1.了解和掌握市场需求，采取先进需求管理和预测技术，将互联网时代碎片化需求整合，准确掌握客户需求信息和客户动态2.定义供给链活动范围3.规划供给链客户订单承诺能力（ATP）、多供给商物流计划、分销需求计划、集中与分散交货计划、订单交付周期压缩计划4.制订主生产计划，包含需求预测和需求管理、主生产计划编制、制造支持、降低库存资金占用、供给链需求反查功效、物流资源匹配支持等40供应链管理要素与运行机制第40页412、供给链信息流信息流是供给链上各种计划、订单、报表、库存状态、生产过程、交付过程等指令和其它关键要素相互之间传递数据流，包含了整个供给链中相关库存、运输、绩效评价与激励、风险防范、合作关系、设施和用户信息和对信息分析。信息流直接影响物流、资金流、商流及其它关键要素运行质量，所以加强对信息流有效管理，对企业响应速度和资源利用效率至关主要。供应链管理要素与运行机制第41页供给链信息与其它关键要素关系结构42客户服务管理风险防范机制绩效评价与激励机制企业组织结构合作关系管理设施选址决议运输管理库存管理供给链计划供应链管理要素与运行机制第42页433、客户服务管理

为了提升“客户满意度”，企业必须将潜在客户和现有客户作为管理中心，将企业供给链运行围绕着客户进行，所以，企业必须完全掌握客户信息，把握客户动态，快速响应个性化需求，提供便捷购置渠道、良好售后服务与客户关心等，一直提供优质可靠服务。供应链管理要素与运行机制第43页444、库存管理

库存功效，是经过维持一定量库存来克服因为市场需求改变和供给不确定性风险对供给链带来不利影响，以下列图3所表示。企业为了提升客户订单按时交付率，经常要维持足够库存量，这么即使供给链上企业出现问题，也不至于影响整个供给链服务水平，然而，增加库存水平必定造成成本上升，也会减弱供给链竞争力。怎样控制好供给链中库存水平，是供给链管理要处理主要问题。供应链管理要素与运行机制第44页45各类风险事件等计划供应商采购生产交付顾客信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流原材料库存成品库存图3库存在供给链管理中角色定位供应链管理要素与运行机制第45页465、运输管理运输管理功效，是经过供给链物理链路—物流网络，借助于运输工具把产品/物料快递、高校送到客户手中，如图4所表示，一旦物理链路中止，整个供给链系统就会瘫痪，所以运输管理对供给链十分主要。供应链管理要素与运行机制第46页47供给商分销商制造商用户运输链路运输链路运输链路图4运输在供给链管理中作用供应链管理要素与运行机制第47页486、设施选址决议设施，指生产和运作过程得以进行硬件伎俩，通常是由工厂、车间、设备、仓库、配送中心等物质实体所组成。设施选址是指怎样利用科学方法确定设施数量、地理位置、规模，并分配各设施所服务市场范围，使之与供给链整体经营运作系统有机结合，以实现有效、经济供给链运作。确保设施选址决议合理性和正确性是供给链运行前提。供应链管理要素与运行机制第48页497、合作关系管理为了降低供给链总成本、降低供给链上库存水平、增强信息共享水平、改进相互之间交流、保持战略搭档之间操作一贯性，必须着重构建供给链企业间战略合作关系。只有供给链整体竞争力提升了，每个企业才能在从中取得成长。供应链管理要素与运行机制第49页508、供给链企业组织结构组织创新是企业关键能力组成要素之一，是提升企业组织效率、管理水平和竞争能力有效办法。供给链组织创新是企业组织优化主要组成部分，而且这种优化超越了企业边界，联结起供给链上、下游企业，致力于形成一个当代、能够支持整个供给链管理全新组织体系，不但对提升供给链竞争能力起着非常主要作用，而且创造了新组织管理理论。供应链管理要素与运行机制第50页519、供给链绩效评价与激励机制供给链激励目标主要是经过一些激励伎俩，调动合作双方主动性，兼顾合作双方共同利益，消除因为信息不对称和败德行为带来风险，使供给链运作愈加顺畅，实现供给链企业共赢目标。假如机制设置不妥将会造成系统无法正确判断供给链运行情况，以及不利于各组员合作关系协调。供应链管理要素与运行机制第51页5210、供给链管理中风险防范机制供给链管理实践中，存在很多造成供给链运行中止风险，如911恐怖攻击事件、非典、地震等。供给链风险防范机制功效相当于微机安装防火墙软件，不时对系统数据进行备份和拦截外界病毒攻击，使系统良好运行。供给链管理经过该机制，能快速应付无法预测风险发生，以最低成本、最有效地确保供给链依然能正常运行。该机制设置合理性和灵活性是供给链正常运行确保。供应链管理要素与运行机制第52页53

2.2.3供给链管理与传统管理模式区分

主要表达在以下几个方面：（1）供给链管理把供给链中全部节点企业看做一个整体，供给链管理涵盖整个链上物流、从供给商到最终用户采购、制造、分销、零售等职能领域过程。（2）供给链管理强调和依赖战略管理。

供应链管理要素与运行机制第53页54（3）供给链管理关键是对全部相关企业采取集成管理思想和方法，而不但仅是把各个节点企业简单连接起来，或将业务外包出去。（4）供给链管理强调在企业间建立合作搭档关系，经过提升相互信任程度和合作关系水平，提升整个供给链对客户服务水平。（5）建立供给链管理协调与激励机制是最具挑战性任务，假如没有供给链企业之间协调运作，以上所提出供给链管理目标都是极难实现。传统企业管理不曾碰到这么问题。供应链管理要素与运行机制第54页供给链管理系统关键要素——设施选址首钢为何迁居一、矛盾焦点是环境保护首钢距北京市中心天安门只有17公里，地处城市西部上风向首钢涉钢系统，在北京石景山地域集中了焦化、烧结、炼铁、炼钢和轧钢等高耗能、耗水及高排放生产工序。首钢产能与产业规模不停扩大，对北京市区空气环境质量产生了巨大负面影响，使得首钢发展与首都环境、以及产业结构矛盾日益突出。首钢迁居事件让王岐山市长以及陆昊副市长颇费一番心思，迁居包括到搬迁费用、城市税收以及10多万人员安置等等。供应链管理要素与运行机制第55页供给链管理系统关键要素——设施选址首钢为何迁居二、曾经选择方案北京市政府工业局局长曾提出问题：“假如首钢不迁居，而是把迁居资金投入在环境保护设备上是否能够改进？”当北京成功申办年奥运会后，首钢为尽快减轻北京环境压力，在钢铁市场“热火朝天”时候，承受着销售收入降低80亿元，4.5万职员成为充裕人员压力，作出底压缩北京地域钢产能200万吨决定。之后，首钢熄高炉、灭焦炉、停特钢电炉，为了头顶首都蓝天不惜本身利益于损失，采取了一个接一个重大步骤。尽管首钢不停努力寻求与首都“双赢”局面，然而来自国家相关部门和到首钢进行实地考查许多教授依然认为，首钢环境保护工作即使已经取得了较高水平，但与北京极低大气环境容量相比，依然存在无法彻底处理矛盾。供应链管理要素与运行机制第56页供给链管理系统关键要素——设施选址首钢为何迁居三、首钢搬迁最终决议2月18日，国家发改委经报请国务院领导同意，正式作出批复，标准同意首钢实施压产、搬迁、结构调整和环境治理方案，并同意在河北省唐山地域曹妃甸建设一个含有国际先进水平钢铁联合企业作为首钢搬迁载体。供应链管理要素与运行机制第57页供给链管理系统关键要素——设施选址首钢为何迁居四、首钢搬迁引申出教训它环境投资欠账太多，现在全部环境保护投资都只能属于“补课”性质。首钢1995年更换领导后到现在，累计投入15多亿元人民币用于治理环境污染，仅环境保护投入就达2.41亿，几乎相当首钢一年利润50％。不过，相比投资110亿元“造芯”计划，环境保护投资还是少而又少。最终，“新型”产业并未能使首钢转型（北京芯片产业也最终没有撑起来），还不得不使钢铁主体产业彻底迁居。供应链管理要素与运行机制第58页供给链管理系统关键要素——风险防范◎一场大火引发危机

3月17日晚上8点，美国新墨西哥州大雨滂沱，电闪雷鸣。雷电引发电压陡然增高，不知从哪里迸出火花点燃了飞利浦企业第22号芯片厂车间，工人们即使奋力扑灭了大火，但火灾依然带来了巨大损失：塑料晶体格被扔得满地都是，足够生产数千个手机8排晶元被烧得粘在电炉上动弹不得，车间里烟雾弥漫，烟尘落到了要求非常严格净化间，破坏了正在准备生产数百万个芯片。晶片是移动电话中关键部件，突然间一场大火使处理无线电信号RPC芯片一下子失去了起源。面对如此重大变故，飞利浦需要花几周才能使工厂恢复到正常生产水平。

诺基亚企业和爱立信企业都是这家飞利浦企业晶片生产厂客户，面对移动电话销售火爆情况，关键元件缺位无疑是致命。面对这场危机，诺基亚和爱立信两家企业反应形成了鲜明对照，其结果也有天壤之别。火灾成全了诺基亚，害苦了爱立信。谁能想到，这场连续了10分钟火灾竟然改变了这两家著名移动电话生产企业实力平衡。

供应链管理要素与运行机制第59页供给链管理系统关键要素——风险防范面对危机，诺基亚企业采取了主动应对办法：

一、向飞利浦企业表明芯片供给对诺基亚主要性，随时了解飞利浦企业供给能力；

二、重新设计芯片，找到了日本和美国供给商，让其负担生产几百万个芯片任务；

三、要求飞利浦企业发掘潜力或改变生产计划，尽可能减轻火灾造成供给量降低；

四、设计专门快速生产计划，方便火灾恢复后，飞利浦企业能快速地生产芯片。供应链管理要素与运行机制第60页612.3供给链结构分类2.3.1供给链系统特征供给链是一个网链结构，由围绕关键企业供给商、供给商供给商和用户、用户用户组成，是一个经典复杂系统。供应链管理要素与运行机制第61页复杂性：多层、多级、多类。供给链节点企业包括跨度（层次）不一样，供给链往往由多个不一样类型甚至多国企业组成，所以供给链结构模式比普通单个企业结构模式更为复杂。动态性：为了企业战略和适应市场需求改变需要，节点企业动态更新。响应性：快速响应市场需求，用户需求变动是供给链中信息流、产品／服务流、资金流运作驱动源。交叉性：节点企业多重身份。节点企业能够是这个供给链组员，同时又是另一个供给链组员，众多供给链形成交叉结构，增加了协调管理难度。供应链管理要素与运行机制第62页632.3.2供给链类型按照不一样划分标准，供给链可分为以下类型：1.稳定供给链和动态供给链依据供给链在市场环境中运作特点，能够将供给链分为稳定供给链和动态供给链。基于相对稳定、单一市场需求而组成供给链稳定性较强；基于相对频繁改变、复杂得需求而组成供给链动态性较强；实际运作管理中，需要依据不停改变需求，对应改变供给链组成。供应链管理要素与运行机制第63页2.平衡供给链和失衡供给链依据供给链综合能力和用户需求关系来划分平衡供给链和失衡供给链。每个供给链在一定时期，在相对稳定生产技术和管理水平条件下，由全部节点企业，包含供给商、制造商、分销商和零售商等形成一定设备容量和生产能力。当供给链综合能力可满足用户需求时，供给链处于平衡状态，各项技术经济指标能够到达比很好状态；当市场需求改变加剧，供给链企业不是在最优状态下运作，造成供给链成本、库存和浪费增加等现象时，供给链处于失衡状态。供应链管理要素与运行机制第64页平衡供给链能够实现各主要职能，比如：采购追求低采购成本、生产追求规模效益、分销追求低运输成本、市场追求产品多样化和财务追求资金周转快之间均衡。失衡供给链使各主要智能及其绩效水平恶化供应链管理要素与运行机制第65页客户需求供给链综合能力市场需求新产品生产比较均衡、成本水平基本稳定、库存维持均衡客户需求供给链综合能力市场需求增加

生产超时、成本增加、库存增加、浪费增加图2-1平衡供给链和失衡供给链供应链管理要素与运行机制第66页3.效率型供给链与响应型供给链基于需求特征产品类别分析

供给链组成类型与特点与它所支持产品在市场表现有很大关系；每条供给链都有看上去相同但竞争方式差异很大产品；依据产品在市场表现，竞争方式差异很大产品类别（Fisher教授）功效性产品（functionalproducts)：满足客户基本功效需要;创新性产品（innovativeproducts)：满足特定需求生产产品;供应链管理要素与运行机制第67页需求特征功效性产品创新性产品

产品寿命周期超出2年3个月-1年

边际贡献率5-20%20-60%

产品多样性

低(每一目录10到20个)

高(每一目录上千)

平均预测失误率10%40-100%

平均缺货率1-2%10-40%

季末降价率0%10-25%（MTO)按订单生产产品提前期6个月-1年1天-2周供应链管理要素与运行机制第68页针对功效性产品和创新性产品不一样，人们依据在实践中总结经验，提出两种类型供给链：效率型供给链（efficientsupplychain)与响应型供给链（responsivesupplychain)。效率型供给链（efficientsupplychain)主要表达供给链物料转换功效，即以最低成本将原材料转化成零部件、半成品、产品以及在供给链运输等。响应型供给链（responsivesupplychain)主要表达供给链对市场需求响应功效，即把产品分配到满足用户需求市场，对未预知需求做出快速反应等。供应链管理要素与运行机制第69页效率型供给链与响应型供给链比较功效性产品→边际贡献率低→缺货损失不大→目标在于降低成本→有效性供给链。创新性产品→边际贡献率高→缺货损失较大→快速响应需求改变→反应性供给链。供应链管理要素与运行机制第70页效率型供给链响应型供给链基本目标

以最低成本供给可预测需求对不可预测需求做出快速反应,使缺货、降价、库存尽可能低产品特征产品技术和市场需求平稳产品技术和市场需求改变很大产品设计绩效最大化而成本最小化模块化，尽可能延迟产品差异定价策略边际收益低，采取低价格策略边际收益高，采取高价格策略订货提前期不增加成本缩短提前期采取主动方法（大量投资）降低提前期制造策略保持较高设备利用率配置缓冲库存，柔性制造库存策略追求高回报，合理最小库存消除大量规划零部件和成品缓冲库存运输策略低成本运输快捷运输供给商选择以成本和质量为关键以速度、柔性和质量为关键供应链管理要素与运行机制第71页产品类别与运作模式相互匹配

能够预测不可预测改变极少改变很多品种少品种多价格稳定价格先高后低提前期短提前期长利润低利润高功效性产品创新性产品匹配匹配不匹配不匹配市场需求运作资源响应型作业效率型作业柔性供给商合理配置库存加工时间短快速反应低成本供给商库存最小化利用率高低成本供应链管理要素与运行机制第72页有效性与反应性供给链侧重有效性供给链运作目标集运运作:批量运输，降低成本质量确保:全方面质量管理→零缺点订货－发送－交货模式生命周期支持:闭环供给链、降低成本反应性供给链运作目标快速反应：预测消费者需求，高速订货－发送运作

降低库存：控制库存资产和库存周转率

降低差异供应链管理要素与运行机制第73页4.精细化供给链与灵敏性供给链（１）精细供给链源于精细生产，采取按时制生产方式按时生产方式（JustInTime，JIT）日本丰田汽车企业从20世纪60年代开始推行；意在消除生产过程中各种浪费；运作特点：前道工序按计划生产，向下推进供给后道工序继续加工；后道工序依据生产需要到前道工序提取自己所需在制品。供应链管理要素与运行机制第74页精细生产方式（LeanProduction）美国MITJohnKrafoik教授依据按时生产方式提出精细生产方式；“精”是指精简、质量高；“细”是指全部经营活动有效率、有效益、没有浪费；一句话概括：毁灭浪费，创造价值。供应链管理要素与运行机制第75页精细生产方式与大量生产方式比较大量生产方式精细生产方式产品特点标准化品种单一品种规格多样系列化工艺装备专用,高效,昂贵柔性高,效率高劳动分工细致，简单而重复较粗，多技能而丰富操作工人不需专门技能多技能库存水平高低制造成本低更低产品质量高更高权责分配集中分散供应链管理要素与运行机制第76页精细化供给链精细化供给链关键：尽可能降低“浪费”，消除不增值物流作业，最大程度地满足客户需求。功效特征：供给链结构简练面向定单同时性运作企业间工作流集成企业间分工与合作关系动态联盟协同组织采购与供需协调性基于因特网/EDI电子业务模式开放式企业信息系统供应链管理要素与运行机制第77页（２）灵敏供给链源于灵敏制造，采取基于时间竞争战略，追求零时间灵敏制造模式（AgileManufacturing，AM）美国国会委托里海大学首次提出灵敏制造概念面正确竞争环境：几乎无法预测、快速改变强调企业之间更大范围、更高程度上集成与合作灵敏思想立足于对产品市场综合分析不停全方面协调与提升企业各项职能灵敏制造强调“竞争—合作—协同”供应链管理要素与运行机制第78页灵敏性供给链以改变需求为出发点以缩短产品开发周期和物流周期为目标以柔性生产技术为特点由含有关键竞争力企业整合而成虚拟企业(VirtualEnterprise)或动态联盟灵敏供给链功效特征：市场快速响应性信息集成与共享性拟实动态模拟性动态合作联盟组织流程动态集成性供应链管理要素与运行机制第79页灵敏物流模式虚拟组织网络通讯流程一体化市场响应性ERP系统JIT生产JIT物流需求管理供应链管理要素与运行机制第80页灵敏供给链与精益供给链区分灵敏供给链精益供给链竞争战略时间领先成本事先供给目标快速响应市场需求、最大化客户满意度最小化供给链成本关重视点利润率高，要求有效利润率低，要求高效需求特征市场需求难以预测有历史数据，能够预测库存策略生产中保持适量缓冲库存、柔性化生产JIT生产，追求零库存搭档选择灵敏性、柔性、质量水平、协调能力成本、质量水平生命周期短较长生产方式多品种、小批量少品种、大批量组织形式虚拟企业、动态联盟企业长久合作、战略合作人力资源灵敏型员工专业分工、个人操作技能供应链管理要素与运行机制第81页低(功效性产品)高(创新性产品)低(稳定流程)高(改变流程)需求不确定性供给不确定性杂货、服装、视频、石油和天然气时装、加剧、计算机、流行音乐水力发电、一些食品加工电信、高端电脑、高端手机低(功效性产品)高(创新性产品)低(稳定流程)高(改变流程)需求不确定性供给不确定性效率型供给链响应型供给链风险躲避供给链灵敏供给链.图2-13考虑需求不确定性和供给不确定性供给链类型供应链管理要素与运行机制第82页5.推进式供给链与拉动式供给链推进式供给链普通是以制造企业生产为中心，以制造商为驱动源点；传统供给链几乎都属于推式供给链，侧重于供给链效率；强调供给链各组员企业按基于预测预先制订计划运行。

供应链管理要素与运行机制第83页供给商制造商分销网络批发商零售商消费者推进源点制造商零售商产品市场需求定单生产和分销决议都依据长久历史需求预测结果做出，难以应付改变市场需求；依据历次订单需求量预测来安排当期生产决议，轻易产生牛鞭效应；为了应对不缺货而设置大量安全库存；服务水平下降，缺货和积压并存；订货提前期长，轻易出现过时滞销损失。供应链管理要素与运行机制第84页拉动式供给链以消费端客户需求为中心，以销售商为驱动源点；供给商制造商分销网络批发商零售商拉动源点消费者拉动式供给链制造商零售商产品市场需求当期需求信息拉动式运作供应链管理要素与运行机制第85页推进式与拉动式比较推进式运作拉动式运作反应能力较差很好库存过时风险较大较小库存水平较大较小提前期普通较大普通较小服务水平普通较低普通较高对提前期长产品支持好差运输和制造经济规模较高较低供应链管理要素与运行机制第86页推-拉式供给链上游几层以推进形式运作，而其余层次采取拉动式模式推进部分与拉动部分接口处被称为“推拉边界”优点：降低库存与物流成本；增加最终产品型号，满足用户差异化需求；实现规模生产和规模运输；缩短交货提前期，提升快速反应能力；降低需求不确定性，减小企业经营风险；实施难度相对不大，含有可行性。最终客户推进方式基于历史预测生产和补充零部件拉动方式依据最终客户准确需求装配产品原材料推拉边界供应链管理要素与运行机制第87页传统电脑生产商运作模式：备货式生产（MaketoStock）问题：订货提前期长、交货成本高、不能满足个性化需求依据长久预测确定需求量原材料供应商最终用户生产装配制造中心配送中心商店制造Push推进式成品库存成品库存成品库存供应链管理要素与运行机制第88页Dell电脑生产商运作模式：采取推拉供给链模式总体预测、模块化制造、延迟装配策略原材料供应商最终用户生产装配制造中心配送中心商店零件库存根据预测生产推进依据需求和装配线能力生产客户需求牵引没有成品库存供应链管理要素与运行机制第89页

1.采购者在Internet下单2.在网上处理订单，节约成本40到50美元3.确认交易成立仅用60秒4.戴尔为供给商每年节约15亿美元最快1天内完成生产并出货至戴尔交货前13周将预估数量通知代工厂交货前2周向代工厂商确认交货数量6.修改订单用2小时7.每15分钟确认一次生产情况5.每隔1小时更新一下订单戴尔供给链威力1.用户下单到出货时间存货周转天数4天2.每人每小时生产效率，提升160%3.订单处理效率提升50%4.订单错误率降低50%5.每座工厂零件存货空间100平方英寸6.每间工厂成品存货空间09.在8到12小时内出货经过5至7天代工厂完成生产8.戴尔出货时间不出2小时供应链管理要素与运行机制第90页6.集中性供给链与分散性供给链供给链计划集中与分散计划绩效：按时交货

订单推行提前期

资金周转时间

供给链管理成本供给商客户运作计划供给计划采购计划制造计划物流计划销售计划采购计划采购制造销售物流送货作业采购作业生产作业物流作业送货作业采购作业信息系统集成与共享采购定价订货提前期单位生产成本资源利用率物流成本计划执行度订单推行质量订单执行时间供应链管理要素与运行机制第91页集中＆分散优缺点集中＆分散？考查绩效：按时交货订单推行提前期资金周转时间供给链管理总成本集中计划分散计划平滑需求波动灵活性好较高准确性轻易产生本位主义供应链管理要素与运行机制第92页供给链采购集中与分散分散采购模式市场特征表现为买方市场、市场价格稳定交易性物料适合采取分散型采购模式程序简单，便于操作，采购周期比较短，有利于及时满足企业对该物料需求极难形成规模经济效益集中采购模式企业联合采购；内部集中采购；供需合作供货成本优势，运行优势，战略优势供应链管理要素与运行机制第93页供给链配送集中与分散集中型配送：一个中心机构为整个分销链作出货物配送决议分散性配送：分销网络中多个结点部门单位分别作出配送决议

集中配送分散配送决议中心数量集中指挥，可能只有一个决议点授权管理，决议点最少两个以上决议效果有效度分销链网络系统整体最优化分销链网络系统局部最优化多组织实施难度多组织下共同决议，较难实现多组织下自行决议，轻易实现信息共享难度轻易实现信息集成与共享信息集成与共享比较困难客户服务水平高于同等数量库存分散型同等库存数量下服务水平较低库存数量水平低于相同服务水平分散型相同服务水平下库存数量较高需求预测精度平滑需求波动，预测精度较高分散预测再汇总，预测总体误差大订单牛鞭效应较小较大供应链管理要素与运行机制第94页配送方式直接运输配送直接运往用户不经配送中心经过仓储配送仓库保持库存依据用户所需从仓库向用户配送直接转运配送仓库为配送协调点，不是储存点产品抵达仓库，然后转运往用户库存期不长于12小时制造厂家配送中心客户直接运输配送转运配送供应链管理要素与运行机制第95页配送方式优缺点比较配送方式优点缺点直接运输配送节约了物流中心运行成本交货提前期缩短分销渠道中产品库存小

没有货物集聚，无法利用风险分担零担运输可能增多，运输成本高经过仓储配送货物集聚，利用风险分担多产品组合一起并单配送运输整车性程度提升库存持有成本提升交货提前期将延长直接转运配送

无仓库保管成本多产品组合一起并单配送运输整车性好且交货期短配送中心运作管理难度高配送中心运作计划很关键物流运作信息化投资大供应链管理要素与运行机制第96页一号店案例：集成化供给链仓储物流管理1号店一直把“怎么样给用户想要商品，在他想要地方和时间送到他手上，而且保质保量”为关键。展示商品、促销，把用户吸引过来，最终实现这一切还需要物流支持，和有效服务保障。这一切就需要供给链管理。供应链管理要素与运行机制第97页一号店面临什么样挑战？

我们知道电子商务互联网经济整个在迅猛发展，而且我们还同时知道中国电子商务还处于婴儿期，还有巨大空间，大家看到订单增加，因为各种各样促销和竞争对手促销，订单改变很大，经常能够一天数倍改变，这个时候你怎么样处理，因为它是一个快速增加。1号店我们爆仓了最少5次，从最初6千多平米仓库现在已经到26万平米仓库，这个增加是好事情，不过全部这些到了最终还是有很多物理限制。比如刚才讲爆仓，仓库太大成本很高，仓库太小了很多东西没有方法实现。供应链管理要素与运行机制第98页一号店模式一号店希望整个供给链模式相当有柔性，就供给链单模式来讲，极难变得有柔性，降低成本，提效力，有实体商品，有服务性虚拟商品，仓库假如有寄送话就是有一些藏品，仓储成本基本上由供给链负担，还有转单模式，比如平台接收了大量流量，用户订单，然后转给供给商，让供给商去完成最终全部物流和最终服务。供应链管理要素与运行机制第99页一号店配送模式配送步骤有多个模式，能够自配送，能够到供给商处自己取货配送，或者供给商直接配送。一号店把用户分为个人用户、企业用户和团购，这么物流方式是不一样，很多时候企业用户大量商品，给他们员工福利，或者节假日买商品都是成箱成箱，甚至一车一车买，这时候不需要经过一号店处理，就直接由供给商品我们企业用户运过去。供应链管理要素与运行机制第100页供应链管理要素与运行机制第101页集成化平台

有两个关键点：一个叫做最终一公里，就是对于怎么样把商品送到企业，这时候由一号店自己配送团体去做。有一个叫做第一公里，第一公里大家轻易忽略，其实就是一号店希望自己库存要少，不过太少了会影响缺乏率，这时候假如是依赖供给商配送经常按照他时间表去配送，太少了他不愿意送，他要集中到一定量才，这么其实是增大了一号店库存，同时也经常造成缺货。假如把很多供给商货接过来，叫第一公里去取货，大家会必定几个好处。第一我能够按照自主频率去取货，第二提升效率，能够一次把多个供给商把货取回来，这么出货率高，同时让自己仓储成本下降。

供应链管理要素与运行机制第102页这些概念首先要有一个集成化平台，这是我们做电商开始就非常重视这一点，以前亚马逊叫做下一代明天，我当初思索这几点非常主要，第一就是这个系统一定是要集成化，不能有很多独立，是一个系统。第二，它要时时，我能够随时知道任何一件商品，这件商品处于什么状态，在哪里，是在供给商仓库里，还是在运输过程中，还是在分检过程中，还是包装过程中，还是最终送到用户过程当中，对每一件商品，整个供给链时时性非常主要。供应链管理要素与运行机制第103页供给链集成化化信息平台就供1号店内部用，给供给商用，供我们物流配送商用，供我们用户用，基本上我们全部合作搭档都能够用这个平台。从这个平台上我们分享是同一个信息，不过每一个功效用不一样，而且我们自己1号店就是下达物流指令，采购指令，跟踪全部配送状态等等，这么就相当于一个平台被多个不一样用户同时使用。供应链管理要素与运行机制第104页总结供给链管理是电子商务关键竞争力，因为这个直接关系到用户体验，关系到我们能够把成本足够降低，让商务模式改进。管理系统，一个是集成化，能够看到全部系统在一个大平台上共享数据，共享服务，这些服务全部都被得到。还有就是全部数据必须是实时，让供给链透明，要有足够荣幸，能够随时改变商务模式，伴随规模最大成本要逐步下降。一号店体验就是经过这几年连续改进，一号店成本是连续在下降，效率在提升，周转率也在增快，就是从开始到现在一号店周转率确实连续下降了，不过还有很大改进空间，就是连续逐步稳健去改进。供应链管理要素与运行机制第105页2.4集成化供给链管理集成化供给链管理：经过信息、制造和当代管理技术，将企业生产经营过程中相关人、技术、经营管理三要素有机集成并优化运行，经过对生产经营过程中物料流、管理过程中信息流和决议过程决议流进行有效控制和协调，将企业内部供给链与外部供给链有机集成起来进行管理，以适应新竞争环境下市场对各个企业生产和管理过程提出高质量、高柔性和低成本要求，才能最终实现供给链全局动态最优终极战略目标。供应链管理要素与运行机制第106页导入案例立丰企业是全球供给链管理中著名创新者。它地处香港，为全世界约26个国家（以美国和欧洲为主）350个经销商生产制造各种服装。但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产工人。它在很多国家和地域（主要是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等）拥有7500个生产服装所需要各种类型生产厂家（如原材料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等等），并与它们保持非常亲密联络。该企业最主要关键能力之一，就是它在长久经营过程中所掌握、对其全部供给厂家制造资源进行统一集成和协调技术，它对各生产厂家管理控制就像管理自家内部各部门一样熟练自如。供应链管理要素与运行机制第107页下面以企业接收欧洲零件商10000件服装订单为例来说明它处理订单管理过程。为了这个客户，企业可能向韩国制造商购置纱，而在台湾纺织和染色。因为日本有最好拉链和纽扣，但大部分在中国制造，那么企业就找到YKK（日本最大拉链制造商），向中国工厂订购适当数量拉链。考虑到生产定额和劳动力资源，立丰选择在泰国最好加工地点，同时为了满足交货期要求，企业在泰国5个工厂加工全部服装。5周以后，10000件服装全部抵达欧洲，如同出自一家工厂。供应链管理要素与运行机制第108页在这个过程中，立丰企业甚至还帮助该欧洲客户正确地分析市场消费者需要，对服装设计提出提议，从而最好地满足订货者需要。现在，人们在服装上越来越爱时髦，一年好像有6、7个季节似，衣服式样或颜色改变很快。所以，定或者从本身利益出发，经常是先提前10周订货，但很多方面如颜色或式样还事先定不下来。经常是，只能在交货期前5周订货者才告诉企业衣服颜色，而衣服式样甚至在前3周才能知道。供应链管理要素与运行机制第109页面对这些高要求，立丰企业能靠着与其它供给商网络之间相互信任以及高超集成协调技术，能够向纱生产商预定未染纱，向相关生产厂家预定织布和染色生产能力。在交货前5周，立丰从订货者那里得知所需颜色并快速通知相关织布和染色厂，然后通知最终整衣缝制厂：“我还不知道服装特定样式，但我已为你组织了染色、织布和裁剪等前面工序，你有最终3周时间制作这么多服装。”最终结果当然是令人满意。按照普通情况，假如让最终缝制厂自己去组织前面这些工序话，交货期可能就是3个月，而不是5周。供应链管理要素与运行机制第110页显然，交货期缩短，以及衣服能跟上最新流行趋势，全靠立丰企业对其全部生产厂家统一协调控制，使之能像一个企业那样行动。总之，它拥有市场和生产信息、供给厂家网络、以及对整个供给厂家协调管理技术是其最主要关键能力。这种能力使它能像大企业一样思索和赢利，而像小企业一样灵活自如。供应链管理要素与运行机制第111页集成管理是一个管理理念，既是组成管理系统方式，又是处理复杂系统综合方式。整个系统集成管理系统要素集成管理系统功效集成管理特征：整体优化性整合性协同性层次性动态性供应链管理要素与运行机制第112页集成化供给链管理关键第一个控制回路（运作回路）：用户化需求——集成化计划——业务流程重组——面向对象过程控制第二个控制回路（策略回路）：用户化策略——信息共享——调整适应性——创造性团体第三个控制回路（性能评价回路）：作业回路每个作业形成各自对应作业性能评价与提升回路。供应链管理要素与运行机制第113页业务流程重组面向对象过程控制集成化计划用户化需求调整适应性协调性评价价值增值性创造性团体同时性评价满意度评价信息共享用户化策略集成化供给链管理作业回路策略回路性能评价回路2.4.1集成化供给链管理理论模型供应链管理要素与运行机制第114页集成化供给链系统信息流物流资金流组织流供给商制造商分销商零售商商流工作流供应链管理要素与运行机制第115页供给链集成是为管理产品流、服务、信息、资金流等，使整个供给链系统向用户提供价值最大服务。供给商制造商分销商零售商

用户价格利益关键流：原材料、产品，服务，信息，资金供给链系统供应链管理要素与运行机制第116页调整适应性—业务重组回路主要包括供需合作关系问题、战略搭档关系、供给链（重建）精细化策略等问题。面向对象过程控制—创造性团体回路主要包括面向对象集成化生产计划与控制策略、基于价值增值多级库存控制理论、资源约束理论在供给链中应用、质量确保体系、群体决议理论等。用户化（定制化）需求—用户化（定制化）策略回路主要包括客户满意度策略、客户满意评价理论、面向定制化产品决议理论研究、供给链柔性灵敏化策略等。信息共享—同时化计划回路主要包括JIT供销一体化策略、供给链信息组织与集成、并行化经营策略。供应链管理要素与运行机制第117页2.4.2集成化供给链管理实现1.实施供给链管理要处理若干问题

当前企业要实施集成化供给链管理，就必须面对和处理许多相关供给链问题，比较经典问题主要包含：供给链企业之间合作关系不紧密。供给链高成本（大约占净销售值5%～20%）供给链库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月）供给链信息共享性性差，信息扭曲现象经常出现，部门之间冲突目标重构产品寿命周期变短，订单交付不及时外部竞争加剧，企业与企业之间协调性差缺乏应对不停增加客户需求和经济发展不确定影响采购价格和汇率影响用户个性化、多样化需求，要求越来越高，等等。供应链管理要素与运行机制第118页要处理这些问题，真正实现集成化供给链管理，企业要进行以下几个方面转变：（1）企业要从供给链整体出发，考虑企业内部结构优化问题和供给链结构优化匹配问题；（2）企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体多维空间思维方式转变；（3）企业要放弃“小而全，大而全”封闭经营思想，向与供给链中相关企业建立战略搭档关系为纽带优势互补、合作关系转变；（4）企业要建立分布、透明信息集成系统，保持信息沟通渠道通畅和透明度；（5）全部人和部门都应对共同任务有共同认识和了解，去除部门障碍，实施协调工作和并行化经营；（6）建立风险分担与利益共享合作机制。供应链管理要素与运行机制第119页集成化供给链管理制造商、供给商、分销商信息交换与处理示意图需求方

销售商（用户）订货向供给方

发来浏览请求

发出数据

用户和订货信息下载

向供给商公布

制造商生产与

采购需求信息

库存信息处理

主生产计划处理

企业内部浏览物料需求计划

生成原材料外购件需求计划在制品

完工产品车间生产作业

信息

入库信息计划

材料与人工设备消耗成本执行核实

Internet

Internet

生产进度信息

Internet

供应链管理要素与运行机制第120页2.集成化供给链管理实现步骤企业从传统管理模式转向集成化供给链管理模式，普通要经过五个阶段，包含从最低层次基础建设到最高层次集成化供给链动态联盟，各个阶段不一样之处主要表达在组织结构、管理关键、计划与控制系统、应用信息技术等方面，其步骤如图2-11所表示。供应链管理要素与运行机制第121页122物料流采购物料控制生产销售分销用户服务物料流用户服务物料管理制造管理分销物料流用户服务物料管理制造管理分销物料流用户服务供给商内部供给链用户源供给链联盟汇阶段2：职能集成阶段3：内部供给链集成阶段4：外部供给链集成阶段5：集成化供给链动态联盟阶段1：基础建设集成化供给链管理实施步骤模型图供应链管理要素与运行机制第122页阶段1：基础建设这一阶段是在原有企业供给链基础上分析、总结企业现实状况，分析企业内部影响供给链管理阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场特征和不确定性作出分析和评价，最终对应地完善企业供给链。在传统型供给链中，企业职能部门分散、独立地控制供给链中不一样业务。企业组织结构比较涣散。这时供给链管理主要含有以下特征：123供应链管理要素与运行机制第123页企业关键重视于产品质量。因为过于重视生产、包装、交货等质量，可能造成成本过高，所以企业目标在于以尽可能低成本生产高质量产品，以处理成本-效益障碍。关于销售、制造、计划、物料、采购等控制系统和业务过程相互独立、不相匹配，因部门合作和集成业务失败造成多级库存等问题。组织部门界限分明，单独操作，往往造成相互之间冲突。采购部门可能只控制物料起源和原材料库存；制造和生产部门经过各种工艺过程实现原材料到成品转换；销售和分销部门可能处理外部供给链和库存，而部门之间关联业务往往就会因各自为政而发生冲突。供应链管理要素与运行机制第124页处于这一阶段企业主要应加强供给链管理观念转变，在各自管理层次落实基于流程化思想，使各级管理者尽快摆脱过去那种只重视各自职能目标思维方式，对出现困难要一个一个地处理。与此同时，企业要强调办公自动化，加强信息化建设，转变观念同时，优化业务流程，建立基于信息化管理流程平台，逐步形成一体化思维方式。供应链管理要素与运行机制第125页10/10/Copyright西安理工大学工商管理学院蒲国利pgl@126阶段2：职能集成管理

职能集成强调满足用户需求。实际上，用户需求在今天已经成为驱动企业生产主要动力，而成本则在其次，但这么往往造成第二阶段生产、运输、库存等成本增加。此时供给链管理主要有以下特征：•将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职能中来。•强调降低成本而不重视操作水平提升。•主动为用户提供各种服务，满足用户需求。•职能部门结构严谨，都有库存做缓冲。•含有较完善内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等。•主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。供应链管理要素与运行机制第126页职能集成职能集成阶段集中于处理企业内部物流，企业围绕关键职能对物流实施集成化管理，对组织实施业务流程重构，实现职能部门优化集成，通常能够建立交叉职能小组，参加计划和执行项目，以提升职能部门之间合作，克服这一阶段可能存在不能很好满足用户订单问题。在集成化供给链管理第二阶段普通采取MRP系统进行计划和控制。对于分销网，需求得不到准确预测和控制，分销基础设施也与制造没有有效联接。因为用户需求得不到确切了解，从而造成计划不准确和业务失误，所以在第二阶段要采取有效预测技术和工具对用户需求做出较为准确预测、计划和控制。供应链管理要素与运行机制第127页以上采取各项技术之间、各项业务流程之间、技术与业务流程之间都缺乏集成，库存和浪费等问题仍可能困扰企业。供应链管理要素与运行机制第128页阶段3：内部集成化供给链管理这一阶段要实现企业直接控制领域集成，要实现企业内部供给链与外部供给链中供给商和用户管理部分集成，形成内部集成化供给链。集成输出是集成化计划和控制系统。为了支持企业内部集成化供给链管理，主要采取供给链计划（SupplyChainPlanning，SCP）和ERP系统来实施集成化计划和控制。这两种信息技术都是基于客户/服务（Client/Server）体系在企业内部集成中应用。有效SCP集成了企业全部主要计划和决议业务，包含：需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束生产计划和作业计划、物料和能力计划、采购计划等。ERP系统集成了企业业务流程中主要执行职能，包含：订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能。SCP和ERP经过基于事件集成技术联结在一起。供应链管理要素与运行机制第129页本阶段企业管理关键是内部集成化供给链管理效率问题，主要考虑在优化资源、能力基础上，以最低成本和最快速度生产最好产品，快速地满足用户需求，以提升企业反应能力和效率。这对于生产多品种或提供各种服务企业来说意义更大。投资于提升企业运作柔性也变得越来越主要。在第二阶段需构建新交叉职能业务流程，逐步取代传统职能模块，以用户需求和高质量预测信息驱动整个企业供给链运作。因满足用户需求而造成高服务成本是此阶段管理主要问题。这一阶段能够采取DRP系统、MRPII系统管理物料，利用JIT等技术支持物料计划执行。JIT应用能够使企业缩短市场反应时间、降低库存水平和降低浪费。在这个阶段，企业能够考虑同时化需求管理，将用户需求与制造计划和供给商物料流同时化，降低不增值业务。同时企业能够经过广泛信息网络（而不是大量库存）来取得巨大利润。供应链管理要素与运行机制第130页此阶段供给链管理含有以下特征：

强调战术问题而非战略问题。制订中期计划，实施集成化计划和控制体系。

强调效率而非有效性，即确保要做事情尽可能好、尽可能快地完成。提升信息透明度，从采购到分销完整系统含有可见性。信息技术（InformationTechnology，简称IT）应用。广泛利用EDI和Internet等信息技术支持与供给商及用户联络，取得快速反应能力。EDI是集成化供给链管理主要工具，尤其是在进行国际贸易合作需要大量关于运输文件时，利用EDI能够使企业快速取得信息和更加好地为用户提供优质服务。与用户建立良好关系，而不是“管理”用户。供应链管理要素与运行机制第131页阶段4：外部供给链集成实现集成化供给链管理关键在于第四阶段，将企业内部供给链与外部供给商和用户集成起来，形成一个集成化供给网链。而与主要供给商和用户建立良好合作搭档关系，即所谓供给链合作关系（SupplyChainPartnership），是集成化供给链管理关键之关键。此阶段企业要尤其重视战略搭档关系管理。管理焦点要以面向供给商和用户取代面向产品，增加与主要供给商和用户联络，促进相互之间了解（产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定一致性，实现信息共享等，企业经过为用户提供与竞争者不一样产品/服务或增值信息而赢利。供应链管理要素与运行机制第132页供给商管理库存（VendorManagementInventory，简称VMI）和共同计划预测与库存补充（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment，简称CPFR）应用就是企业转向改进、建立良好合作搭档关系经典例子。经过建立良好合作搭档关系，企业就能够很好地与用户、供给商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供给链运作。对于主要用户，企业普通建立以用户为关键小组，这么小组含有不一样职能领域功效，从而更加好地为主要用户提供有针对性服务。供应链管理要素与运行机制第133页处于这个阶段企业，生产系统必须具备更高柔性，以提升对用户需求反应能力和速度。企业必须能依据不一样用户需求，既能按订单生产（Make-To-Order），按订单组装、包装（AssembleorPackage-To-Oder），又能按备货方式生产（Make-To-Stock），这么一个依据用户不一样需求对资源进行不一样优化配置策略称为动态用户约束点策略。延迟技术（Postponement）能够很好地实现以上策略。延迟技术强调企业产品生产加工到一定阶段后，等候收到用户订单以后依据用户不一样要求完成产品最终加工、组装，这么企业供给链生产就含有了很高柔性。供应链管理要素与运行机制第134页为了到达与外部供给链集成，企业必须采取适当信息技术为企业内部信息系统提供与外部供给链节点企业很好接口，到达信息共享和信息交互，到达相互操作一致性。这些需要采取Internet信息技术。本阶段企业采取销售点驱动同时化、集成化计划和控制系统。它集成了用户订购数据和合作开发计划、基于约束动态供给计划、生产计划等功效，以确保整个供给链中组员同时化地进行供给链管理。供应链管理要素与运行机制第135页阶段5：集成化供给链动态联盟（供给链管理发展趋势）在完成以上四个阶段集成以后，已经组成了一个网链化企业结构，我们称之为供给链共同体，它战略关键及发展目标是占据市场领导地位。为了到达这一目标，伴随市场竞争加剧，供给链共同体必将成为一个动态网链结构，以适应市场改变、柔性、速度、革新、知识等需要，不能适应供给链需求企业将从供给链联盟中被淘汰。供给链从而成为一个能快速重构动态组织结构，即集成化供给链动态联盟。企业经过Internet网络商务软件等技术集成在一起以满足用户需求，一旦用户需求消失，它也将随之解体。而当另一需求出现时，这么一个组织结构又由新企业动态地重新组成。在这么一个环境中求生存，企业怎样成为一个能及时、快速满足用户需求供给商，是企业生存、发展关键。供应链管理要素与运行机制第136页集成化供给链动态联盟是基于一定市场需求、依据共同目标而组成，经过实时信息共享来实现集成。主要应用信息技术是Internet/Intranet集成，同时化、扩展供给链计划和控制系统是主要工具，基于Internet电子商务取代传统商务伎俩。这是供给链管剪发展必定趋势。供应链管理要素与运行机制第137页集成化供给链管理在华为实践削华为足，适IBM履

1998年8月，华为与IBM企业合作开启了“IT策略与规划（ITS&P）”项目，开始规划华为未来3～5年需要开展业务变革和IT项目，其中包含IPD（IntegratedProductDevelopment，集成产品开发）、ISC（IntegratedSupplyChain，集成供给链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中重点。上六个月，数十位IBM教授撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，包括企业价值链各个步骤，是华为有史以来影响最为广泛、深远一次管理变革。

花费如此代价进行业务流程变革，华为为何？供应链管理要素与运行机制第138页过去间，中国企业与国际对手竞争主要依靠两种比较优势，一是人力资源成本优势，二是基于中国市场特点营销能力。不过，这些都是由企业外部环境所组成外在优势，伴随时间推移，在全球化竞争环境中，这些优势正在快速消失。中国企业一贯采取粗放管理模式，在企业做大之后，就会产生规模而不经济通病。华为在与IBM合作之前，已经开始出现“增产不增收”效益递减现象。任正非逐步认识到，只有对整个经营过程优化，在规模扩张同时做到精益求精，不停提升人均效益，才能逐步缩小与国际企业在关键能力上差距，实现企业可连续性发展。供应链管理要素与运行机制第139页

创业阶段，华为避开了与跨国企业正面竞争，在它们不愿顾及农村市场中站稳了脚跟。不过，与世界一流企业相比，华为管理水平和员工职业化素养都存在显著差距，“农民+手工作坊”创业发展模式，已经成了制约企业连续发展最大障碍。

1998年，恰好是华为成立第10个年头。华为交换机、接入网、智能网、光网络等产品开发和市场应用都已经取得重大突破，企业销售额到达了89亿元，已经到了必须在国内外主流市场与国际一流电信设备制造商一争高低时候。此时，任正非提出了“管理与国际接轨”口号，开启了业务流程变革。供应链管理要素与运行机制第140页1997年年底，任正非访问了美国休斯企业、IBM企业、贝尔试验室和惠普企业。其间对IBM产品开发模式、供给链管理模型等做了比较全方面了解，他决定向IBM学习。另外，任正非朝思暮想是“长治久安”，IBM80多年历史中积累经验与教训，尤其是上个世纪90年代“死而复生”经历，是华为这么一家年轻企业非常希望学习和借鉴。

任正非在IPD动员大会上这么说：“世界上还有非常多好管理，不过我们不能什么都学，那样结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”供应链管理要素与运行机制第141页业务流程变革：IPD与ISC

华为每年将销售额10%投入产品开发，不过研发费用浪费百分比和产品开发周期依然是业界最正确水平两倍以上。华为销售额即使连年增加，但产品毛利率却逐年下降，人均效益只有Cisco、IBM等企业1/3～1/6。能够取得今天成就，能够说是华为人牺牲了个人时间，加班加点赶出来。“我们没有时间将事情一次性做好，却总有时间将事情一做再做！”这是华为人对自己真实评价。

产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现问题经