如何做好品质管理-2T

如何做好品质管理主讲:周士量课程索引引第一讲：：何为质质量第二讲：：质量管管理是什什么第三讲：：如何制制定质量量管理的的方针第四讲：：“三三按”、、“三检检”第五讲：：品管““三大控控制”第六讲：：品质管管理的发发展与变变革第七讲：：品质管管理与全全员改善善第八讲：：品质管管理与TQM第九讲：：品质管管理与ISO9000第十讲：：品质管管理与6sigma第十一讲讲：品质质管理与与ZD第一讲：：何为质质量质量（Quality），也称称品质。。表示产产品所具具备的特特质或属属性。质质量有优优劣，也也可以说说有高有有低。人人们往往往将品质质优的产产品（或或服务））视为““质量好好”，将将品质低低劣的产产品（或或服务））视为““质量差差”。到底是什什么样的的产品才才是有““品质””的产品品质量的定定义是指指符合要要求没有“好好”的质质量，只只有符合合要求的的质量。。？？？？？？？？五个误解解第一个错错误的假假设—质量是美美好东西西。第二个错错误的假假设—质量是无无形的抽抽象名词词，无无法评估估或测试试。第三个错错误的假假设—质量有经经济成本本。第四个错错误的假假设—会造成问问题的假假设，认认为所有有问题都都是实际际在生产产线上作作业的人人员造成成的。第五个错错误的假假设—认为要求求质量是是质管部部门的人人所该做做的事。。五个错误误的假设设1、质量是是由顾客客决定的的消费者作作主的时时代来临临了产品到顾顾客手中中，无论论标榜的的是多么么豪华的的配备、、性能是是多么卓卓越、包包装是多多么的精精美，但但是，并并不是顾顾客所需需要的，，结果是是淘汰一一途。因此，制制造商的的立场与与观念：：用“最适适质量””取代““最佳质质量”；；而“最最适质量量”即是是让顾客客感到““最满意意的质量量”。质量的要要素质量满足购买买者现在在的需求求保障购买买者未来来的需求求符合特定的规格功能好使用方便外观良好，无明显缺陷经久耐用，不易发生故障安全可靠外在环境影响小为客户设想周到2、所谓好好质量的的认知好的质量量就是符合合客户需需要所制造出出来的产产品服务务好质量＝理所当然然好的产产品＋周到的服服务另外附加加价值，，以运输输的服务务质量来来看送货时按按照约定定的时间间到达运货便宜宜不伤害货货物等都都是具有有决定性性的因素素以冰箱为为例：冰箱的冷冷藏、冷冷冻温度度是否足足够寿命长电量消耗耗小，等等等3、质量是是在企业业中的误误区企业中员员工恐吓吓检验员员的事情情企业中成成群结队队的检验验员企业中的的检验员员要不要要存在企业中的的“片警警”式员员工4、注意质质量可以以降低成成本以制造业业而言，，不良率率下降，，成本就就下降理理由：不需要花花费检验验、修正正不良品品的成本本（亦即即不良品品的善后后处理费费用降低低的缘故故）；没有太多多的不良良品，既既能节省省材料更更换、机机器调整整的费用用；因不良品品的减少少而又更更多生产产机会；；同样的设设备与人人员，在在不良率率减少的的情形下下，可以以改善生生产的持持续生产产能力。。提高质量量就是要要提高成成本×第二讲：：品质管管理是什什么所谓的品品质管理理。就是是将产品品质量的的不稳定定减到最最低，甚甚至剔除除；也就就是说管管理就是是管理者者为了达达到部门门的目标标，所进进行的一一切活动动。1、从不稳稳定的产产品质量量抓起不稳定的的因素来来源于人员设备材料方法不稳定环境2、品质质管理基基础—标标准化野蛮制造造的“克克星”标准化是是管理不不稳定质质量出现现不可或或缺的准准则统一化通用化系列化简便化3、品质质管理基基础—信息化数据化可可以说对对偶发不不稳定的的管理最最有效的的办法。。所谓数数据化，，就是尽尽量将事事情用数数值表示示。内部质量量信息与与外部质质量信息息的处理理客户销售部质量部处理结果果1工序2工序3工序4工序处理结果处理结果处理结果4、品质质管理基基础—质量教育育持续提高高员工质质量意识识是企业业永恒的的主题，，让员工第第一次做做对。5、品质质管理基基础—质量成本本分析预防成本本鉴定成本本故障成本本6、品质质管理基基础—质量缺陷陷分析轻微缺陷陷一般缺陷陷严重缺陷陷致命缺陷陷产品质量量缺陷严严重性分分级缺陷级别涉及方面致命缺陷（A）严重缺陷（B）一般缺陷（C）轻微缺陷（D）安全性所以缺陷不涉及不涉及不涉及运行情况会引起难以纠正的非正常情况可能引起易纠正的非正常情况不会影响运行不涉及寿命会影响寿命可能影响寿命不影响不涉及可靠性必然造成易于修复的故障不会造成故障不涉及装配—肯定造成困难可能影响装配不涉及使用安装肯定造成困难可能影响安装不涉及不涉及外观—外观难以接受外观影响较大有影响下道工序肯定造成下道工序的混乱给下道工序造成较大困难影响较大有影响处理权限总工程师检验负责人工程师检验组长严格性100%严格检验正常检验抽样检验放宽检验7、品质质管理基基础—设备管理理设备优化化设备保养养设备优化化由传统的的大型化化、通用用化、高高速度转转变到小小型化、、专业化化、低价价化。U型设备要要求的原原则是：：速度不不快、品品质稳定定、故障障率低、、折旧压压力小。。混流生产产流水线生生产混合生产产单元生产产设备的日日常“三三级保养养”一级保养养由操作作人员负负责二级保养养由班组组长负责责三级保养养由设备备管理部部门负责责一级保养养由操作作人员负负责(上）每日工作作前检查查：a.将尘埃、、污物擦擦拭干净净，滑动动部分的的清洁润润滑；b.不必要的的物品不不放置于于设备或或传动部部位或管管线上；c.润滑系统统是否足足够；d.各部位螺螺丝是否否松动；e.空转试车车正常与与否，传传动部分分有无异异状或异异声。一级保养养由操作作人员负负责(中）工作中：：a.不得超越越设备性性能范围围外的工工作；b.因故离开开机器时时应请人人照看或或停机；c.注意运转转情况，，有否异异常声音音、振动动、松动等情情况；d.轴承或滑滑动部位位有无发发烫现象象；e.油路系统统畅通与与否；f.注意加工工物的优优劣，以以决定是是否停机机；g.发现不良良，应立立即报告告。一级保养养由操作作人员负负责(下）工作后：：a.取下工作作物;b.清扫铁屑屑、污物物、擦拭拭设备，，清扫周周围环境境;c.检视设备备各部位位是否正正常;d.工具、仪仪器及其其附件等等应保持持清洁并并置于固固定定位位置;e.擦拭滑动动面干净净后，并并稍注机机油防锈锈。二级保养养由班组组长负责责督促一级级保养人人员并指指导；特殊部位位的润滑滑及定期期换油；；突发故障障的排除除及精度度的调整整；一级保养养人员异异常报告告的处理理；机件损坏坏时，依依情况需需要得自自行处理理或报告告上级主主管处理理；每日上午午九时以以前检查查一级保保养人员员的绩效效，并做做记录；；新设备的的安装与与试用。。三级保养养由设备备管理部部门负责责设备的整整修，性性能校正正与改善善。做定期保保养日程程，定期期保养实实施精度度校正。。协助二级级保养人人员的请请求。委托外部部、专家家修理、、保养………第三讲：：如何制制定质量量管理的的方针1、质量宣宣言（让大家家说一说说质量宣宣言）2、质量量方针的的执行与与实施实施质量量方针不不能停留留在口头头上，要要得到落落实，需需要设计计一套适适合企业业的“游游戏规则则”。借鉴的企企业“游游戏规则则”“下道工工序上道道工序的的客户””做到三不不政策：：不制造造不良品品；不流出不不良品；；不接受不不良品。。确保“三三不政策策”的执执行原则则追溯索赔赔原则看板原则则（实行行“假想想敌人””机制））员工技能能交叉原原则3、企业业质量目目标的制制定与实实施制定品质质目标，，作为交交易过程程责任追追溯的依依据。企业品质质目标部门品质质目标班组品质质目标个人品质质目标第四讲：：“三按按”、““三检””“三按””“三检””1、“三三按”要求员工工按工艺艺、按图图纸、按按标准操操作（上上岗前培培训及现现场指导导）；要求检验验员按工工艺、按按图纸、、按标准准检验；；要求技术术部编制制工艺、、绘制图图纸、制制定标准准。2、“三三检”员工自主主检验巡回检验验员工之间间互检第五讲三大控制制1、进料控控制与库库存品质质管理2、过程控控制与SPC3、终端控控制与顾顾客满意意1、进料控控制与库库存品质质管理进料控制制的5R原则5R原则则是指适适时、适适质、适适量、适适价、适适地的采采购物料料。1、适时时RightTime在需用的的时候，，及时地地供应材材料，不不断料。。2、适质质RightQuality购进的材材料和仓仓库发出出的材料料，质量量符合标标准。3、适量量RightQuantity采购数量量与存量量控制适适当，防防止呆料料和过多多地占用用资金用用合理的的成本取取得所需需材料。。采购管理理的5R原则5R原则则物料管理理的5R原则是是指适时时、适质质、适量量、适价价、适地地的采购购物料。。1、适时时RightTime在需用的的时候，，及时地地供应材材料，不不断料。。2、适质质RightQuality购进的材材料和仓仓库发出出的材料料，质量量符合标标准。3、适量量RightQuantity采购数量量与存量量控制适适当，防防止呆料料和过多多地占用用资金用用合理的的成本取取得所需需材料。。4、适价价原则RightPrice用合理的的成本取取得所需需材料。。5、适地地RightPlace从距离最最近或供供应最方方便的供供料商那那里进货货，确保保随时可可以进料料。对于于植物类类材料，，产地对对质量关关系较大大，故产产地也是是考虑因因素。实现了5R，就可以确确保需求求、成本本、品质质等各方方面对物物料供应应的要求求库存过大大的缺点点库存使资资金积压压，引起起资金周周转困难难预期投资资利润的的损失由于不时时兴、陈陈腐化，，使积压压品增大大由于减价价出售，，利润降降低难以更换换新产品品降低了建建筑物的的有效面面积库存相关关人员的的增加，，库存精精度的恶恶化在制品过过多，生生产效效率降低低库存费用用增加库存过小小的缺陷陷由于商品品、产品品脱销而而错过销销售机会会，使信信誉降低低不能解决决订货、、生产、、销售各各阶段的的突发情情况由于紧急急订货使使物价上上涨、物物流成本本增加增加了接接受订货货生产期期增加了延延期交货货的情况况增加了应应对产品品脱销混混乱的间间接人员员在受季节节影响大大的公司司作业水水平会降降低预防呆料料出现过过多要防止呆呆料过多多，各部部门都必必须履行行其物流流管理方方面的职职责1、设计部部门设计完成成后，先先经过试试制后再再决定是是否大大批订购购材料加强设计计管理，，避免因因设计错错误而产产生大量量呆料如果可能能，设计计时主、、尽量使使用库房房现有的的材料2、销售部部门销售人员员接受的的订货内内容应确确实把握握，并把把正确而而完整的的订货内内容传递递至计划划部门。。加强市场场预测，，尽量利利用订单单制定销销售计划划，避免免销售计计划频繁繁变更，，使购进进的材料料失利用用价值而而变成仓仓库中的的呆料。。顾客的订订货应确确切把握握，尤其其是特殊殊订货应应设法降降低顾客客变更的的机会，，以免已已经准备备的材料料，尤尤其是特特殊型号号和规格格的材料料造成呆呆料。3、供应与与物控部部门物控部门门对存量量加以控控制，不不要使存存量过多多。强化仓储储管理，，确保账账物的一一致性。。避免物料料的过多多采购4、质量验验收部门门要新旧产产品的更更替时期期要周密密安排，，以防止止旧材料料变成呆呆料。加强与销销售部门门的沟通通，增加加生产计计划的稳稳定性，，对紧急急订单妥妥善处理理，尽量量减少因因生产计计划错误误而造成成备料错错误，进进而产生生呆料。。生产线加加强发料料，退料料的管理理。

5、进货验验收供应商将将物料送送到厂后后，库管管人员和和质人员员按程序序进行验验收，并并将结果果及时通通报相关关部门。。6、备料准准备生产产货仓部门门和生产产部门按按照生产产计划或或生产命命令单进进行生生产，如如果在生生产过程程中发现现重大的的材料问问题时，，应及时时通知物物控部门门及采购购部门，，以便进进行重点点跟踪。。企业物质质流动要要经过供供、验、、管、产产、存、、销等多多个环节节，这决决定了企企业物流流管理必必须是各各个部门门协同工工作，任任何一个个环节控控制不力力，都可可能产生生呆料。。2、过程控控制与SPC——统计过程程控制SPC（（StatisticalProcessConrtol）随着国内内经营环环境的改改变，消消费水准准提高，，国内各各企业全全力加强强品管，，而居品品管工作作主角之之一的统统计过程程控制，，更是各各企业的的焦点。。1、过程品品质管理理计划的的拟定2、设备点点检与仪仪器校验验3、首件检检查4、操作人人员自主主检查5、过程巡巡回检查查6、品质异异常处理理7、检验记记录8、不良统统计分析析（七大大工具应应用）9、不良良品的区区隔与标标示10、控制图图的应用用11、限度样样品的应应用12、看板管管理的实实施不良统计计分析—QC新旧七大大工具的的应用旧七大工工具一、统计计法二、排列列图三、因果果分析图图四、分层层法五、散布布图六、控制制图七、直方方图一、统计计法亦即将多多种多样样的数据据，因应应的目的的的需要要分类成成不同的的类别。。统计法的的应用，，主要是是一种系系统概念念，即在在于要想想把相当当复杂的的资料进进行处理理，然后后加以分分门别类类的归纳纳及统计计。范例：某某部门将将上个月月生产的的产品作作出统计计，总计计不良数数为414个，其中中不良项项目依次次为：顺序不良项目不良数（件）占不良总数比率（%）累计比率（%）1破损19547.12变形9021.768.83刮痕6515.884.64尺寸不良4510.995.55其他194.5100总计414100二、排列列图（柏柏拉图））在厂里，，要解决决的问题题很多，，但往往往不知从从那里着着手，但但事实上上大部分分的问题题，只要要能找出出几个影影响较大大的要因因，并加加以处置置与控制制，就可可以解决决问题的的80%%以上。。绘制排列列图4003002001000100%%80604020不良数比率频数（件）N=414累计百分分比（%）破损变形刮痕尺寸其它项目47.121.715.810.94.5范例（2）沿上题鉴鉴于主要要不良项项目为破破损，此此破损为为当月份份生产许许多产品品的破损损总合，，再将产产品用排排列图进进行分析析：如下：破损不良良数=195件件产品依次次为破损不良良产品统统计表顺序产品不良数（件）占不良总数比率（%）累计比率（%）1A13066.72B3517.984.63C105.189.74D84.193.85其他126.2100总计195100三、因果果分析图图所谓因果果分析图图，就是是将造成成某项结结果的众众多原因因，以系系统的方方式进行行图解，，即以图图来表达达结果与与原因之之间关系系。因其其形状像像鱼骨，，又称（（鱼骨图图）这个概念念是日本本品管权权威石川川馨博士士提出的的。又可可以称为为“石川川图”也可以叫叫树枝图图。是QC小小组进行行课题攻攻关的一一种方法法。基本造型型机人法环料质量问题题四、分层层法将混合的的数据分分别开来来，然后后进行比比较的图图。ABCABC五、散布布图观察二种种数据之之间关系系的图。.六、控制制图判断制造造过程、、数据是是否正常常的图。。七、直方方图观察数据据的分配配状况的的图新QC七七大手法法简要说说明手法目目的的图图示亲和图法将语言资资料依其相互之之亲和性关系作作图以说明问题题者关连图法以原因结结果的的方式来挖挖掘问题题，寻求对策策矩阵图法将两种或或数种的的事项于矩矩阵图上上表示其关关系，进进而找出着着眼点系统图法以目的手手段的的方式有系统统地展开开寻找方案案箭头图法以箭头之之方式作作好日程计计划表PDPC法在计划时时为免发发生不理想之之处而事事先考虑补救救方法矩阵数据解析法将矩阵图图的行与与列透过主成成分分析析法求出其间之之关系3、终端控控制与顾顾客满意意最高主管管的决心心和承诺诺让客户永永远“忠忠诚于我我们”争取品质质要求严严格的顾顾客推行全员员“一票票否决制制”的活活动建立员工工满意的的企业环环境重视教育育训练建立好的的环境品品质永远培育育供应商商理念第六讲：：品质管管理发展展与变革革从ISO9000与企业之之间差距距谈起新质量管管理理念念是全员员参与，，实现生生活质量量到工序序质量到到产品质质量保证证质量管理理应该从从哪开始始到哪里里变革与与发展第七讲：：品质管管理与全全员改善善1、5S、6S与与全员改改善2、TPM与与全员自自主改善善5S与质量管管理的关关连图1S整理3S清扫4S清洁2S整顿5S素养消除质量不稳定隐患第一次做做对针对“人人”使每个人人养成良良好习惯并遵遵守规则则做事随时保持持美观干净净将要的物物品划分定位位将不要的的物品清扫扫掉区分“要要用的””与“不用用的”针对“地地”、““物”5S的来源与与6S的管理5S活动源于于日本，，它指的的是在生生产现场中，，对材料料、设备备、人员员等生产要素进进行相应应的“整整理、整整顿、清清扫、清洁洁、素养养”等活活动，为为其他管管理活动的的开展打打下良好好的基础础，它是日本产产品在二二战后品品质得以以提升，，并行销全全世界的的一大法法宝。由于用罗罗马字拼拼写这几几个日语语词汇时时，它们们的第一一个字母母都是S，所以日本本人称为为5S。随着人们们对活动动的不断断认识，，相应增增加到““安全””的内容容，就有有了6S的管理活活动。6S口诀诀只有整理理没整顿顿,物品真难难找得到到;只有整顿顿没整理理,无法取舍舍乱糟糟糟;整理整顿顿没清扫扫,物品使用用不可靠靠;3S之效果怎怎保证?清洁出来来献一招招;标准作业业练素养养,安全生产产最重要要;日积月累累勤改善善,公司管理理水平高高.6S推行口号号工作效率率想提高高,整理整顿顿先做好好.清扫清洁洁大家做做,安全环境境真不错错.培养良好好素养,营造团队队力量.全力以赴赴,追求卓越越,严格自律律,从我做起起.

1、5S、6S与全员改改善整理（SEIRI）：区分分要用与与不用的的物品，，不用的的坚决清清离现场场，只保保留要用用的。整顿（SEITON）：把要要用的物物品，按按规定位位置摆放放整齐，，并做好好标识管管理。清扫（SEISO）：扫除除现场中中设备、、环境等等生产要要素的赃赃污部位位，保持持干净。。清洁（SEIKETSU）：维持持以上整整理、整整顿、清清扫后的的局面，，所以也也称为““3S”活动。素养（SHITSUKE）：每个个人都要要遵守公公司的规规章制度度，养成成良好的的工作习习惯安全（SAFETY）：按操操作规程程进行工工作，避避免事故故的发生生。2、TPM与全全员自主主改善T：Total((全员参与与）P：Productive（生产性性）M：Maintenance（保全））全员参加加的生产产性保全全活动指公司在在包括生生产、开开发、设设计、销销售及管管理部门在内内的所有有部门，，从最高高管理层层到一线线员工全员参参与和开开展重复复小团队队活动，，以追求求生产极限为为目标，，构筑能能预防所所有浪费费的体系系，挑战故障障为零、、浪费为为零、不不良为零零的高效效率企业，以以及部门门、班组组自主改改善活动动的活力力型企业。TPM的目标及及期待效效果四大目标标：灾害“零零”化故障“零零”化不良“零零”化浪费“零零”化期待效果果：有形效果果无形效果果提高品质质降低成本本缩短生产产与管理理周期库存量的的减少提高劳动动生产率率、设备备效率工作浪费费的减少少减少市场场投诉减少各类类损耗杜绝安全全隐患改善提案案件数的的上升有形效果果无形效果果增强员工工的改善善意识提高员工工的技能能水平培养积极极进取的的企业文文化第八讲：：质量管管理与TQM1、了解质质量管理理之父—戴明2、TQC与TQM3、QCC——品管圈小小集团活活动1、了解质量量管理之之父—戴明戴明主要要思想理理念—管管理十四四要点1、提高高产品与与服务要要有持续续不变的的目的；；2、采取取新观念念；3、停止止靠检验验来提高高质量；；4、废除除以最低低价竞标标的制度度；5、不断断地提高高生产与与服务系系统，以以提高质质量与生生产力；；6、建立立在职训训练制度度；7、建立立领导体体系；8、排除除恐惧，，使人人人都能有有效地为为公司工工作；9、消除除那些要要求员工工做到零零缺陷及及高生产产力水准准的口号号，训示示及目标标；10、破破除部门门与部门门间的藩藩篱；11、废废除工作作现场的的工作标标准量，，代之以以领导；；12、排排除那些些不能让让工人以以技术为为荣的障障碍；13、建建立一个个有活力力的教育育与自我我提高机机制；14、让让公司每每个人都都致力于于转型。。戴明式公公司与一一般公司司的比较较一般公司戴明公司品质是高代价的。品质可以使成本降低。检验是品质的关键。产品品质到检验时已经太迟了。如果工人能制造无缺陷产品，检验制度是可以取消的。管理与检验专家可以保证品质品质是在董事会的会议室中制造出来的。产品缺陷是由工人造成的。大部分的产品缺陷是由制度造成的。运用工作标准、配额、目标等可以改进生产力。工作标准和配额导致了不良产品的增加。恐惧和奖赏是引发动机的正途。恐惧导致灾难。工人可以被当作商品来看待；有需求时多买进，需求少时裁员。应该使工人觉得对他的工作有安全感。奖赏表现最好的、惩罚最差的人员，就可以提升生产力与创造性。评估的制度摧毁了团队意识及公司本身。以最低成本购入。从重视品质的供应商处购入。用一个供应商来牵制另一个。是合作而不是利用供应商。频繁更换供应商，一切以价格为准。投入时间和知识，协助供应商改进品质与降低成本，形成制造的双赢局面。利润是一个企业最看重的东西。仅以利润为着眼点来经营一个企业，就像是只看反光镜开汽车；你只知道走过了那里，却不知道去何方。PDCA管理循循环计划（Plan)执行(Do))检查(Check))总结(Action)PACDPDCAPDDAPDCAPDCAPDCA原有水平平新的水平平PDCA管理循环环工作流流程阶段步骤管理方法序号名称措施常用方法P1找出存在问题1、理论与技术分析2、发扬民主，调查研究3、现场调查4、场外信息5、管理上的薄弱环节排列图、直方图、控制图、能力分析图、因果图、相关图、实验图2找出原因3分析原因主次4研究措施，制定计划QC小组活动1、负责单位；2、完成日期；3、责任人；4、方法；D5实行计划1、QC小组活动2、生产实践及科学实验1、优选法；2、多元分析；3、加强基础管理；C6调查效果1、检验部门；2、工艺部门排列图、直方图、控制图A7巩固措施标准化建立1、新标准的建立；2、操作标准及管理标准作业标准；3、修订标准8遗留问题处理设计、工艺、标准、检验部门与QC小组共同研究反映到下一个PDCA2、TQC与TQMTQM（全面质质量管理理）是一种能能够在最最经济的的水平上上，考虑虑到使客客户充分分满意的的情况，，进行市市场研究究、设计计、制造造和售后后服务，，把企业业各个部部门的质质量开发发、质量量维持和和提高的的活动构构成一体体的有效效体系全员、全全过程、、全企业业的质量量管理质量管理理的演变变操作者工长检验员统计全面19001918193719601980全面质量量管理的的主张““一开始始就不出出错”工作质量量产品质量量全面提高高设计过程程质量管管理制造过程程质量管管理辅助过程程质量管管理使用过程程质量管管理第九讲：：质量管管理与ISO9000ISO9000是质量保保证体系系ISO9000：1994版的四大大益处：：系统化化、记录录化、标标准化、、合理化化ISO9000：2000版注重过过程管理理、目标标管理、、流程管管理，搞搞好品质质就是客客户满意意。ISO9001品质系统统架构图图4.5文件及资料的控制4.1管理责任4.16品质记录的控制4.2品质制度4.3合同评审4.8服务的鉴别与追溯性4.12检验与测试状况4.11检验、量测与测试设备的控制4.10检验与测试4.4设计控制4.6采购4.7客户供应品的控制4.9流程控制4.13不符合事项的控制4.15搬运、储存、包装、保存与交货4.19服务4.20统计技术4.17内部品质稽核4.14纠正与预防措施4.18训练ISO9001：2000版条文结结构客户要求客户满意度不断改进进5、管理理职责7、过程程管理8、量测测、分析析、改进6、资源源管理产品输入输出良好沟通通第十讲：：质量管管理与6SigmaSigma是用来描描述一过过程参数数的平均均值的分分布或离离散程度度，“标标准偏差差”，6Sigma是“6倍的标准准偏差””，在质质量上表表示每百百万坏品品率（PPM）少于3.4。6Sigma表示生产产质量的的合格率率达到99.9997%，而3Sigma则代表93.32%的合格率率。6Sigma是一个标标准尺度度6SigmaPPM值Cp值正品率（%）16915000.3330.8523085370.6676932462101.3399.3852331.66799.97763.4299.999666Sigma是一种管管理方法法定义测量分析改进控制6Sigma是一个目目标1236542Sigma以以下较较差企业业的水平平3~4Sigma一一般企业业的水平平6Sigma世世界级级企业的的目标6世界级企业水平质量成本占销售额5%3~4一般企业水平质量成本占销售额25~30%2以下较差企业水平质量成本占销售额35~50%6Sigma是一个卓卓越的管管理系统统是一项以以客户为为关注焦焦点，以以数据为为基础，，以统计计技术为为突破口口，实施施供方、、输入、、过程、、输出、、客户的的项目来来达到最最佳效果果。6Sigma是评估方方法，更更是组织织文化6Sigma质质量管理理系统的的好处多多种多样样，其富富有吸引引力之处处在于：：减少成本本，提高高生产力力，增加加市场份份额为组织中中所有人人设计绩绩效目标标提供高质质量产品品，增减减顾客获获得的价价值加快改进进速度，，促进组组织内学学习和互互相学习习更快地执执行战略略转移，，根据市市场而转转变第十一讲讲：质量量管理与与ZD零缺陷管管理（ZeroDefectPlanning）零缺陷管管理是由由美国质质量管理理大师克克罗斯比比首创的的质量理理念和管管理方法法。其前前提是：：针对工工作现场场存在的的双重工工作态度度的业绩绩，即人人们愿意意在一些些领域中中接受不不完美的的状况，，而在另另一些领领域人们们又期望望零缺陷陷。这种种双重态态度得到到发展的的条件是是因为人人，而人人就要犯犯错误。。然而，，零缺陷陷说明如如果人们们致力于于细节和和避免错错误，就就会不断断接近零零缺陷的的目标。。1、零缺缺陷第一次做做对建立预防防系统第一次做对

在企业中要花一半的运行费用在做错事情的代价上，做错事情的代价大约是销售收入的25%，而企业却认为是天经地义的。第一次做对，就是可以避免这个代价，质量就是符合要求，质量就使利润。建立预防系统1、传统的观念把重点放在产品完工后的检验和售后补救，2、零缺陷管理思想是从人的价值层面、精神领域入手，通过改变人们的态度与习惯，改变人们做人做事的方式，从而提高产品质量。2、零缺缺陷的基基本原则则零缺陷管管理的基基本原则则就是企企业改进进质量以以达到产产品缺陷陷为零的的指导方方针。质