星巴克的薪酬计划及人力资源体系

近日，富士通为华东地区(含江苏、浙江等)的星巴克提供的全面ERP解决方案已完成最后的调试工作。此项目于2004年11月正式启动，以富士通的零售企业ERP解决方案平台为基础，共分四个阶段进行。第一阶段主要是与中国电信合作，为星巴克构建并启用IDC数据中心，以及店铺数据的收集和Web人事管理系统的建立;第二阶段主要是各店铺POS系统的构建和导入;第三阶段建立了库存物流管理系统;第四阶段导入门店CRM管理系统。系统上线后，该地区的星巴克总部和所有连锁店的管理、财务、人事、物流等将全部实现统一的信息化管理，整体运作效率得到大幅提升。摘要：本案例不是专注于某个单一的薪酬方案或甚至整个薪酬体系，而是考察该公司的全部薪酬及人力资源体系是怎样和商业目标联系在一起，又是怎样加强公司的文化和价值观的。该公司的文化。价值观及人力资源系统相互支持业务的发展，最终有助于创造出成功的企业故事，使之不再依赖于传统的对待员工的理念。本案例不是专注于某个单一的薪酬方案或甚至整个薪酬体系，而是考察该公司的全部薪酬及人力资源体系是怎样和商业目标联系在一起，又是怎样加强公司的文化和价值观的。该公司的文化。价值观及人力资源系统相互支持业务的发展，最终有助于创造出成功的企业故事，使之不再依赖于传统的对待员工的理念。

公司背景

正如我们今天都知道的，星巴克咖啡公司创建于1987年。现任的董事长兼首席执行官是霍华德·舒尔兹，他于1982年至1985年间与公司的最初创始人一起共事，后来买下了这家公司。在1987年时，星巴克公司有十一家店。最初的商业计划是向投资方承诺在五年内达到125家店铺。

从1982年至1992年间，该公司仍是私营企业，但却以令人震惊的年均80％的增长速度增加到150家店。在1992年6月，该公司上市并成为当年首次上市最成功的企业。今天，星巴克公司是北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者。在北美。英国及环太平洋地区拥有1800家店铺，和布瑞尔公司（生产咖啡冰淇淋）及百事可乐公司（生产一种叫富拉普希诺的瓶装咖啡饮品）达成了战略伙伴关系。1997财政年度收人是9亿6千7百万美元，比上一年几乎增长了39％。公司雇用了25，000多名合伙人（该公司对雇员的称呼）。公司目标是到2000年时在北美地区拥有超过2000家店铺的规模。公司的使命“是使自己成为世界上最好的咖啡的主要供应商，并在发展过程中不折不扣地保持商业原则。”

星巴克公司的文化和价值观：人力资源及薪酬体系的驱动因素

Starbacks是一家价值驱动型的企业，公司内有一套被广泛接受的原则。这家公司总是把员工放在首位并对员工进行了大量的投资。这一切来得绝非偶然，全都出自于首席执行官的价值观和信念。舒尔兹曾说道：“我想建立的公司能给人们带来主人翁意识并能提供全面的医疗保险，最重要的是，工作能给他们带来自尊。人们普遍认该公司是一家能给他们带来自尊的公司，能尊重他们所作的贡献，不管员工的教育程度和工作地点在哪里。”

公司坚信若把员工放在第一位的话，将带来一流的顾客服务水平，换言之，有了对服务相当满意的顾客后，自然会有良好的财务业绩。

通过人力资源及全面薪酬体制加强文化与价值观

为了加强及推动公司的文化，公司实施了一系列的报酬激励计划。对于全职和兼职员工（符合相关标准），公司给提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险。此外，一家叫工作解决方案的公司帮助处理工作及家庭问题。这种情况在零售行业里并不常见，大多数企业不会为兼职员工的福利支付成本。尽管支付兼职员工福利的成本增加了公司的总福利成本，但平均福利成本和对手相比仍然很低。尽管投资巨大，但公司仍支付大量红利。那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情，因而对顾客服务得更加周到。

第二，所有的员工都有机会成为公司的主人。公司在1991年设立了股票投资方案，允许以折扣价购买股票。蚕豆方案是每年提供一定的期权，总金额是基本工资的14％。那些达到最低工作量的兼职员工两个方案均可享受。满足下列条件的员工可以得到期权：从四月一号到整个财政年度末在公司工作，这期间至少有500个工作小时，到一月份发放期权时仍在公司工作的员工。由于星巴克公司的股价持续不断地上涨，给员工的期权价值就很大了；更重要的是，配合公司对员工的思想教育，使得员工建立起自己是公司股东的想法。

可是，加强文化和价值观的培养不只是一个薪酬体系的全部问题。全面薪酬体系，尽管是推动业务的强有力杠杆，只是其中的一个因素，不能与其他正在实施的关键性的人力资源杠杆分割开来。这些其他的杠杆包括广泛的员工培训、公开沟通的环境及一个叫做使命评价的方案，这是一个叫做合伙人快照方案的一部分。合伙人快照方案是想尽量从公司伙伴那里得到反馈。这和意在得到顾客反馈的顾客快照方案是平行的。合伙人快照方案包括公司范围内的民意调查、使命评价及一个相对较新的对公司和员工感兴趣的关键问题进行调查的电话系统。

使命评价是于1990年设立的正式方案，以确保公司按其使命前进。公司在每个地方放置了评论卡谈论有关使命评价的问题，员工可以在他们认为这些决策和后果不支持公司的使命时填写评论卡。相关的经理有两周时间对员工的问题作出回应。此外，一个跨部门的小组在公开论坛上探讨员工对工作的忧虑，并找出解决问题的方法及提交相关报告。这样做不仅使得公司的使命具有生命力，也加强了企业文化的开放性。所有招聘进来的新员工在进人公司的第一个月内能得到最少24小时的培训。培训项目包括对公司的适应性介绍、顾客服务技巧、店内工作技能。另外还有一个广泛的管理层培训计划，它着重于训练领导技能、顾客服务及职业发展。

公开的沟通方式也是星巴克公司原则的一部分。公开论坛一年要开好几次，告诉员工公司最近发生的大事，解释财务状况，允许员工向高级管理层提问，同时也给管理层带来新的信息。此外，公司定期出版员工来信，这些来信通常是有关公司发展的问题，也有员工福利及股东方案的问题。

星巴克公司人力资源和报酬的发展

另外一件星巴克公司关注的事是公司已走过发展的许多阶段，人力资源和全面薪酬体系也应该随之发展。比如，在20世纪80年代后期，该公司还只是只有一个重点产品的区域性公司。公司的人力资源部主要由行政管理人员组成——一群聪明、有主意、以事业为中心的人，但他们同时常常陷于日常事务的处理，大部分的工作由外部咨询师作指导。这期间的报酬和福利（它们将发展为全面薪酬功能）具有401（K）计划中的内容。在20世纪90年代早期，星巴克发展成真正的全国性公司，拥有多条产品线。人力资源经理发展成为项目经理，它们从行政职能转变为人力资源管理职能，为业务提供产品和工具。一些不能为公司提供核心竞争力的东西开始采用外购的方式。公司继续进行人力资源职能更强的自动化服务。报酬和福利成为全面薪酬的一部分，包括额外医疗福利、医疗照顾、同工同酬及员工辅助方案等。

随着公司进人20世纪90年代后半期，在业务范围和业务重点上将更加国际化。同时，人力资源已把自身确定为业务领导的职能：即技术型发展的企业整合所有的业务单位，人力资源提供业务咨询和战略管理。公司建立了无数的零售商合作伙伴，提高了整体报酬的水平。公司执行一体化的国内及国际人力资源计划，以支持业务战略的发展。

最新的结果

这种使得人力资源和全面薪酬体系一体化的结果一方面提升了公司的文化和价值观，另一方面它是否值得投资呢？当然是，公司被《财富》杂志评为100家“最值得工作”的公司之一。公司的财务业绩也是优秀的，1997财政年度的收人近10亿美元。若包括两次股票分拆在内，股价已比最初上升30多倍。员工的流失率，尤其是在商店里的流失率远远低于行业一般水平，约为普遍水平二分之一到三分之一的样子。对员工的满意度调查表明：员工非常喜欢为公司工作，对公司的领导很满意。负责调查的外部公司说星巴克公司的调查结果在与其他大多数公司相比时，好得吓人。

他们能定量分析人力资源的结果与全面薪酬体系之间的相关关系吗？答案是，不可能。然而，公司的高级主管、经理、人力资源及普通员工都强烈地感受到这些方案对公司及其员工的发展贡献多多。

未来将会怎样

随着公司继续在国际国内市场上增设新店，员工数量持续高速增加，人力资源和薪酬体系面临挑战。在公司日益分散化、多元化、巨型化的时候，如何继续提升公司的文化和价值体系并保持活力？随着公司规模扩大，如何能保持小公司的灵敏性？过去成功实施的方案，如蚕豆方案，该如何保持活力？怎样与业务的变化和员工的需求相适应？

人力资源及全面薪酬体系现在和未来要做的工作重点是找到上述问题的答案。必须提升公司的文化和价值观，体现员工第一的思想。若未来与过去一样，就仍能保持令人激动的独一无二的发展势头。对于爱喝咖啡的人人来说，星星巴克((Staarbuuckss)是一一个耳熟熟能详的的名字，它它最早来来源于119世纪纪美国文文坛杰出出大师赫尔曼曼·梅尔维维尔的经经典著作作——《白鲸———莫比··迪克》的的主人公公。19971年年，杰拉拉德·鲍鲍德温和和戈登··波克在在美国西雅图图开设第第一家咖啡豆豆和香料料的专卖卖店星巴巴克公司司。19987年年，霍霍华德··舒尔茨茨（HoowarrdSSchuultzz）斥资资4000万美元元重组星星巴克，推推动了星星巴克向向意式咖咖啡馆的的转型，并并完全以以自己的的理念来来经营星星巴克，为为公司注注入了长长足发展展的动力力。星巴克的布布局星巴克在北北美地区区高达444900家分店店，而开开得过多多过密，大大有自己己和自己己抢市场场的架式式。要想想继续发发展，星星巴克只只有向海海外市场场扩张，所所以在119966年，星星巴克开开始开垦垦北美以以外的新新天地，到20006年年2月为为止，星星巴克在在全球范范围内已已经有超超过90000家家连锁店店，分布布在在北美洲、拉丁丁美洲、欧洲、中东和环环太平平洋地区区，以下下是星巴巴克在各各地区的的简略分分布表：：由上表可看看出星巴巴克主要要的拓展展范围为为亚太地地区，高高达100个国家家共7220家分分店，並並且在星星巴克远远期2000000家分店店中，占占了四分分之一的的发展地地位，可可见星巴巴克对亚亚太地区区的重視視。星巴克在在中国由于以前星星巴克在在中国由由美大、统统一、美美心三个个合伙公公司各自自管理。星星巴克在在中国甚甚至无法法拥有一一个统一一的网站站，其网网站也只只能由三三家公司司分别建建立。除除此之外外，三方方在推出出饮品方方面的速速度与质质量也不不尽相同同，而店店内的附附加产品品销售也也更是全全不一样样。地区区之间的的分割已已经严重重影响到到了品牌牌的整体体管理，也也不再能能有效帮帮助星巴巴克进一一步开拓拓全国市市场。甚甚至有分分析师认认为，“这这种格局局在很大大程度上上影响星星巴克在在华的发发展速度度”。环京物流公公司简介介总部设在北北京的环环京物流流成立于于20002年88月，是是由北京京市粮食食集团及及下属八八家仓储储企业共共同出资资组建的的现代第第三方物物流企业业。自有有出租仓仓库5440000平方米米,车辆辆及外协协车辆2200多多辆，铁铁路专用用线144条。由由于其硬硬件扎实实、资源源丰富、软软件先进进、服务务周到、反反应快速速，被星星巴克相相中，作作为其在在北京地地区的物物流供应应商。众所周知，作作为一家家经营快快速消费费品的连连锁企业业，星巴巴克不光光经营咖咖啡，还还有蛋糕糕和甜点点，这些些临近保保质期的的商品，对对于物流流配送的的要求相相当苛刻刻。咖啡的品质质，不仅仅取决于于原产地地，仓储储同样马马虎不得得，为此此，环京京物流动动用了国国内目前前最先进进的专业业化房式式仓储仓仓，仓长长53米米，宽220米，净净高6..5米，仓仓内建有有通风管管道，保保温、隔隔热、气气密性非非常好。这这些硬件件的投入入，保证证了星巴巴克的咖咖啡的完完美滋味味。环京物流拥拥有几十十个物流流场所，这这些场所所分布在在北京四四、五环环路之间间和六环环沿线，在在不同方方位均衡衡分布，保保证最小小物流配配送半径径，大大大加快了了物流配配送的时时间和效效率，降降低了物物流的成成本。同同时，环环京物流流给配送送的所有有车辆均均装载了了GPSS定位系系统，保保证了配配送的及及时、准准确。星巴克售卖卖的商品品很多，如如何保证证在众多多的配送送厂家中中很快找找到并及及时配送送？环京京物流与与国内外外知名软软件公司司展开全全面合作作，开发发和建设设了一整整套的物物流信息息化管理理系统，包包括应用用仓储、物物流配送送、速递递服务等等系统模模块组成成的物流流企业EERP系系统，全全程信息息化管理理，用现现代电子子商务服服务星巴巴克。环京物流对对星巴克克各店铺铺的配送送范围星巴克物流流解决方方案

能够实实现在同同一区域域业务的的统一管管理，通通过基于于WOBB系统，实实现门店店的各种种数据在在环京物物流公司司集中共共享。环京物物流公司司管理人人员可以以进行及及时正确确的决策策，并将将各个门门店的半半成品咖咖啡的配配送和价价格核算算等功能能有机的的结合在在一起，实实行统一一管理，降降低各个个环节的的成本，（环京对星巴克的服务方式：日配＼隔日）；同时保证各门店的销售高速运行。物流配送管管理方案案（1）配送送委托订订单管理理实现了了公路干干线运输输、铁路路专线运运输、普普货运输输等的运运力配载载、车辆辆调度和和线路优优化运输输安全管管理签收收单管理理（2）运运输管理理运输需需求计划划：根据据各种出出库指令令对商品品的体积积、重量量和送货货地点点生成配配送路线线计划和和车辆送送货计划划。最大大限度的的提高人人员、物物资、金金钱、时时间等物物流资源源的效率率，达到到集约化化，节省省物流成成本。车车辆调度度：车辆辆跟踪：：就是让让用户能能够适时时了解车车辆行驶驶情况。司机管理车队管理：包括自有车队管理和协议车队管理配送网络的的战略意意义环京在运营营管理上上对星巴巴克咖啡啡连锁企企业进行行个性化化定制服服务，目目的是实实现高效效增值。配送模式星巴克采取取第三方方配送模模式，把把业务外外包出去去，产权权分离，属属于合作作型的关关系这样的关系系对星巴巴克的好好处？为星巴克提提供“精精益物流流”；严严格执行行契约规规定，“遵遵信守约约”；在在配送业业务中与与星巴克克互惠互互利、实实现共赢赢，降低低星巴克克物流总总成本，提提高物流流经营效效率，实实现共同同利益最最大化。星巴克所具具备的配配送条件件：市场化需求求程度：：适用于于产品供供应链复复杂，需需求变化化快的产产品.而而星巴克克公司的的供应链链要支持持三种渠渠道：特特殊渠道道、直销销渠道和和零售渠渠道。特特殊渠道道为航空空公司和和别家零零售店服服务，直直销渠道道处理邮邮购业务务，零售售渠道则则为自己己的店铺铺和合资资店铺服服务。星星巴克公公司采用用集中的的供应链链运作模模式来同同时支持持三个渠渠道。供应链体系系的建立立：否则则会增加加相当的的交易成成本和沟沟通成本本按库存生生产模式式：星巴巴克公司司（按库存生生产模式式是传统统的供应应链模式式，适合合大规模模生产，不不考虑个个别客户户的需求求）。信息技术和和物流标标准的推推广：企企业间信信息系统统的对接接；（ＲＦＩＤＤ的应用用）星巴克:择择优录用用的供应应链解决决方案

西西雅图星星巴克公公司的“供供应链系系统支持持”主管管蒂姆..达夫说说:“在在20000个门门店里,,你不可可能让220000个人同同时往箱箱子里装装咖啡”这这个专业业的咖啡啡供应商商,计划划到200世纪末末将目前前的14400个个零售店店扩展到到20000个。为为了确保保每个门门店无须须再拥有有一个员员工车队队支持的的配送系系统,星星巴克正正在考虑虑更新它它的供应应链管理理系统。

令令人惊奇奇的是,,年销售售额自上上市时的的1.003亿美美元发展展到19996年年的7亿亿美元间间,星巴巴克一直直在使用用它最初初的供应应链管理理系统。虽虽然原来来的系统统能够使使用,但但是星巴巴克的管管理层知知道,在在支持供供应链的的过程中中系统浪浪费了很很多资源源。因此此早在119955年,星星巴克就就决定更更新供应应链技术术。它设设定的目目标是::建立一一个技术术水平先先进、集集成的供供应链系系统,该该系统能能极大降降低未被被发现的的成本,,提高客客户服务务水平,,保持稳稳定的产产品质量量。

最最初,星星巴克认认为一个个ERPP软件包将将是最好好的解决决方案。按按照这种种想法,,公司的的供应链链运作和和IT小小组确定定了公司司的需求求,并与与业内的的ERPP厂商进进行了接接洽,然然后当整整个行动动开始了了6个月月后,星星巴克发发现没有有一个EERP软软件包可可以满足足它的需需求。因因此它选选择了择择优录用用的方法法,即将将9个独独立的部部分组合合在一起起(如下下图)。达达夫说::“我们们之所以以选择这这种方法法,是因因为在任任何给定定的时点点,我们们如果需需要升级级供应链链的任何何一个部部分,我我们就能能很容易易地替换换它,而而整个EERP系系统却做做不到这这一点。这这其中最最重要的的是功能能的弹性性-它可可以对企企业环境境的动态态需求做做出反应应”。

虽虽然项目目所需要要的时间间比预期期长,但但是达夫夫反复强强调:“我我们没66-9个个月都会会取得一一定的进进展。过过去我们们总是零零散地看看待问题题,现在在我们有有了一个个整体的的观念”。

择择优录用用需要较较长的时时间的原原因之一一是,星星巴克用用了很多多时间来来挑选和和集成软软件包。达达夫说::“供应应商管理理需要做做很多的的工作,,当你同同一个伙伙伴合作作时,你你必须与与他们建建立用好好、稳定定的工作作关系,,这一切切不是靠靠一朝一一夕能做做到的”。

达达夫认为为:“目目前的挑挑战是如如何管理理好系统统的集成成,以及及保持版版本的不不断更新新,但是是我们有有大量聪聪明优秀秀的人才才,因此此我们相相信一定定可以找找到有效效的解决决方案”。

达达夫说,,到目前前为止,,星巴克克公司对对于择优优录用的的方案非非常满意意。公司司的总库库存、废废品库存存、订单单延迟时时间、紧紧急订单单以及其其他一些些方面都都有明显显的下降降。达夫夫拒绝给给出具体体的数据据,但是是他说他他的部门门可以对对40%%的投资资回报负负责,他他说:“我我非常希希望能够够回去告告诉我们们的CFFO,这这就是我我们投资资所带来来的回报报”。摘要：为为了确保保每个门门店无须须再拥有有一个员员工车队队支持的的配送系系统，星星巴克正正在考虑虑更新它它的供应应链管理理系统。西雅图图星巴克克公司的的“供应链链系统支支持”主管蒂蒂姆.达达夫说::“在20000个个门店里里,你不不可能让让20000个人人同时往往箱子里里装咖啡啡”这个专专业的咖咖啡供应应商,计计划到220世纪纪末将目目前的114000个零售售店扩展展到20000个个。为了了确保每每个门店店无须再再拥有一一个员工工车队支支持的配配送系统统,星巴巴克正在在考虑更更新它的的供应链链管理系系统。令人人惊奇的的是,年年销售额额自上市市时的11.033亿美元元发展到到19996年的的7亿美美元间,,星巴克克一直在在使用它它最初的的供应链链管理系系统。虽虽然原来来的系统统能够使使用,但但是星巴巴克的管管理层知知道,在在支持供供应链的的过程中中系统浪浪费了很很多资源源。因此此早在119955年,星星巴克就就决定更更新供应应链技术术。它设设定的目目标是::建立一一个技术术水平先先进、集集成的供供应链系系统,该该系统能能极大降降低未被被发现的的成本,,提高客客户服务务水平,,保持稳稳定的产产品质量量。最初初,星巴巴克认为为一个EERP软软件包将将是最好好的解决决方案。按按照这种种想法,,公司的的供应链链运作和和IT小小组确定定了公司司的需求求,并与与业内的的ERPP厂商进进行了接接洽,然然后当整整个行动动开始了了6个月月后,星星巴克发发现没有有一个EERP软软件包可可以满足足它的需需求。因因此它选选择了择择优录用用的方法法,即将将9个独独立的部部分组合合在一起起(如下下图)。达达夫说::“我们之之所以选选择这种种方法,,是因为为在任何何给定的的时点,,我们如如果需要要升级供供应链的的任何一一个部分分,我们们就能很很容易地地替换它它,而整整个ERRP系统统却做不不到这一一点。这这其中最最重要的的是功能能的弹性性-它可可以对企企业环境境的动态态需求做做出反应应”。虽然然项目所所需要的的时间比比预期长长,但是是达夫反反复强调调:“我们没没6-99个月都都会取得得一定的的进展。过过去我们们总是零零散地看看待问题题,现在在我们有有了一个个整体的的观念”。择优优录用需需要较长长的时间间的原因因之一是是,星巴巴克用了了很多时时间来挑挑选和集集成软件件包。达达夫说::“供应商商管理需需要做很很多的工工作,当当你同一一个伙伴伴合作时时,你必必须与他他们建立立用好、稳稳定的工工作关系系,这一一切不是是靠一朝朝一夕能能做到的的”。达夫夫认为::“目前的的挑战是是如何管管理好系系统的集集成,以以及保持持版本的的不断更更新,但但是我们们有大量量聪明优优秀的人人才,因因此我们们相信一一定可以以找到有有效的解解决方案案”。达夫夫说,到到目前为为止,星星巴克公公司对于于择优录录用的方方案非常常满意。公公司的总总库存、废废品库存存、订单单延迟时时间、紧紧急订单单以及其其他一些些方面都都有明显显的下降降。达夫夫拒绝给给出具体体的数据据,但是是他说他他的部门门可以对对40%%的投资资回报负负责,他他说:“我非常常希望能能够回去去告诉我我们的CCFO,,这就是是我们投投资所带带来的回回报”。INFO..100000llinkk.coom转载载此文章章只为传传递更多多信息，并并不代表表本网观观点。文文章来源源于中国国物流与与采购联联合会文章来自::万联联网(iinfoo.1000000linnk.ccom))详文文参考：：htttp:://iinfoo.1000000linnk.ccom//newwsdeetaiil.aaspxx?dooc=220099050080000055

由于星巴巴克不是是一家典典型的企企业，因因而这也也就不是是一个典典型的案案例研究究。本案案例不是是专注于于某个单单一的薪薪酬方案案或甚至至整个薪薪酬体系系，而是是考察该该公司的的全部薪薪酬及人人力资源源体系是是怎样和和商业目目标联系系在一起起，又是是怎样加加强公司司的文化化和价值值观的。该该公司的的文化。价价值观及及人力资资源系统统相互支支持业务务的发展展，最终终有助于于创造出出成功的的企业故故事，使使之不再再依赖于于传统的的对待员员工的理理念。

公公司背景景

正正如我们们今天都都知道