质量问题的纠正预防措施

B&D(Suzhou)PUR/SQE

王太义TerryWang1What’sBlack&&Deckerdrawings??ThisdocumentisthepropertyofBlack&&DeckerInc..ThecontentsofthisdocumentareconfidentialandconstitutetradesecretsproprietarytoBlack&&DeckerInc..Neitherthisdocumentnorit’’scontentsshallbedisclosedtoanyunauthorizedperson..CopiedorpublishedwithoutpriorwrittenconsentofBlack&&DeckerInc.Black&&Deckerdrawingstosuppliers8D解决问题题流程2课程内容容什么是8D?8D使用的特特性何时要用用8D？8D的8大步骤8D的优缺点点课程回顾顾以及实例分析析3什么是8D?

8D的原名叫做8Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之後已成为QS9000/ISOTS16949、福特公司的特殊要求。凡是做FORD的零件，必需采用8D作为品质改善的工具，目前有些企业并非FORD的供应商或汽车业的合作夥伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。有人把8D解决问题流程归纳为以下几点：鉴定和确认问题；建立暂时的或过渡期的围堵措施；用定量的或测量的术语表述问题；用数据和基本的统计学工具去分析问题；挖掘问题的根本原因；用消除根本原因的方式去纠正问题。48D使用的特特性使用8D解决问题题时应注注意以下下特性：：8D只针对在在标准和和规格层层面上被被定义的的和具体体化的问问题；对问题的的全方面面的分析析；为被提议议的问题题解决方方法提供供理论基基础；收集了问问题以及及解决方方案的关关键数据据；8D是一个以以团队为为导向的的问题解解决流程程；计划纠正正措施的的实施，，以及评评估纠正正措施的的有效性性；8D本身不提提供解决决问题的的方法和和途径，，它只是是解决问问题很有有用的工工具。5何时要用用8D？在什么时时候使用用8D解决问题题流程？？在遇到紧紧急重要要的问题题时，这这些问题题可能来来自供应应商，企企业内部部和客户户；当产品重重要特性性的标准准或规格格得不到到满足时时；当产品的的生产或或服务过过程失控控时；当被提议议的问题题解决方方法需要要正式的的证据时时。68D的8大步骤8D的8大步骤如如下：Discipline1..成立改善善小组(FormtheTeam)；Discipline2..描述问题题(DescribetheProblem))；Discipline3..实施及确确认暂时时性的对对策(ContaintheProblem)；Discipline4..原因分析析及验证证真因(IdentifytheRootCause))；Discipline5..选定及确确认长期期改善行行动效果果(FormulateandVerifyCorrectiveActions)；Discipline6..改善问题题并确认认最终效效果(CorrecttheProblemandConfirmtheEffects)；Discipline7..预防再发发生及标标准化(PreventtheProblem)；Discipline8..恭禧小组组(CongratulatetheTeam)。78D—Step1由议题之之相关人人员组成成，通常常是跨功功能性的的，说明明团队成成员间的的彼此分分工方式式或担任任的责任任与角色色。D1的目标如如下：选择小组组成员；；确立各小小组成员员的角色色和职责责；确立小组组行动的的范围和和目标。。

Discipline1.成立改善小组(FormtheTeam)8小组成员员：老板专业技术术人员或或专家问题区域域的负责责人员小组成员员人数：：4至6人比较理理想，要要易于加加强小组组成员之之间的协协作能力力，促进进小组成成员之间间的沟通通，确保保组内工工作任务务的实施施和完成成。范围，目目标，角角色和职职责：确认什么么是小组组所需要要从事的的；确认小组组成员的的日程安安排是否否与小组组的行动动冲突；；确认小组组成员作作决定授授权的层层次。8D—Step19D1小组行动动目标：评估问题题的数量量级以及及相关数数据的回回顾，以以便于问问题的阐阐明；确认小组组成员的的角色，，责任，，范围和和目标；；小组头脑脑风暴式式的给出出潜在的的和问题题相关的的疑点；；搜集问题题区域的的相关数数据；讨论解决决问题的的大致计计划。8D—Step110D1小组行动动检查表：被报告的的问题是是否被确确认？被报告问问题的具具体特性性是否被被确认？？改善小组组是否成成立？是否建立立了被小小组确认认的例会会制度和和作决定定的流程程？是否拥有有了一个个大致的的项目计计划？8D—Step111将问题尽尽可能量量化而清清楚地表表达，并并能描述述中长期期的问题题而不是是只有眼眼前的问问题.步骤2的目标如如下：以数据性性的形式式将所要要分析和和解决的的问题定定义下来来；给出正式式的问题题阐述述。8D—Step2Discipline2.描述问题(DescribetheProblem)12D2的一般流流程：1.总结和解解释所搜搜集的数数据A.解释所搜搜集的数数据，在在有必要要的情况况下搜集集更具体体的数据据以便把把问题阐阐述清楚楚；考虑使用用4W1H（Who,,What,,When,,Where,How))的原理来来阐释问问题；使用基本本的统计计工具以以适当的的格式来来描述数数据和展展示问题题发现点点；搜集来的的数据应应该在考考虑是否否符合规规格和标标准的基基础上被被评估。。B.将数据与与业务目目标，业业绩衡量量标准和和适用用的产品品规格标标准相比比较。8D—Step2132.建立并写写下正式式的问题题陈述写下“当当前状态态”来描描述目前前的情形形；写下“期期望状态态”来描描述规格格和标准准所要求求的情形形；确认以上上两者的的差距；；综合以上上三项建建立问题题陈述。。8D—Step214问题陈述述一个清晰晰的问题题陈述是是由一些些定量的的术语体体现出来来的。必须是基基于数据据，而不不是一些些随意的的猜测；；不能有原原因的暗暗示；不能对解解决对策策作提示示；不能有责责难的体体现；不能太笼笼统。2.问题陈述述必须包包括：“当前状状态”来来体现目目前的情情形；“期望状状态”来来描述规规格和标标准所要要求的情情形；“当前状状态”和和“期望望状态””的差距距或差别别。8D—Step215问题陈述述-案例报告的问问题客户的业业务处在在危险状状态客户的测测试的失失效率太太高基于对所所搜集的的数据的的分析，，给出如如下的问问题陈述述:我们的产产品在客客户端的的测试通通过率为为75%（当前状状态），，所要求求的最小小测试通通过率为为95%（期望状状态），，也就是是说客户户端的测测试通过过率比要要求的测测试通过过率低了了20%（差距或或差别））。对于以上上问题陈陈述的评评论是否基于于数据？？是是否有原原因的暗暗示？否是否对解解决对策策有提示示？否是否阐述述的过于于笼统?否结论：该该问题陈陈述基本本符合要要求8D—Step216D2小组行动动目标：分析搜集集的问题题数据以以确认问问题；将数据与与业务目目标，业业绩衡量量标准和和适用用的产品品规格标标准相比比较；用搜集来来的数据据来建立立“当前前状态””，“期期望状态态”和““差距或或差别””；给出正式式的问题题陈述。。8D—Step217D2小组行动动检查表：是否确认认了适用用的标准准或规格格？是否搜集集了与问问题相关关的数据据以及对对其分析析？问题是否否以4W1H的形式给给予确认认？问题是否否以一些些定量的的术语进进行定义义？客户是否否提供了了关于问问题的信信息？是否拥有有合适的的小组成成员开展展下一步步的工作作？8D—Step218在根本原原因还在在调查以以及纠正正措施实实施以前前，防止止问题扩扩大或持持续恶化化以至于于影响客客户而采采取的紧紧急的围围堵措施施，典型型的围堵堵措施包包括清库库存、可可疑产品品或材料料的隔离离、挑选选、客户户确认的的返工以以及再检检、加派派人力等等。D3的目标如如下：鉴别和选选择围堵堵措施；；实施围堵堵计划；；分析围堵堵措施的的有效性性。8D—Step3Discipline3.实施及确认暂时性的对策(ContaintheProblem)198D—Step3D3的一般流流程采用头脑脑风暴式式的集体体讨论并并选择围围堵措施施；围堵措施施的实施施计划；；实施围堵堵措施；；确认围堵堵措施的的实施以以及其有有效性。。208D—Step3D3头脑风暴暴法--利用团队队的创造造能力去去产生想想法作用：确认问题题的区域域；找出问题题的潜在在的原因因；给出可选选择的对对策方案案。指导方针针：庭外判决决原则，，评判判必须放放到最后后阶段，，此前不不能提出出批评和和评价；；欢迎各抒抒己见，，创造一一种自由由的气氛氛，激发发参加者者狂热想想法；追求数量量，意见见越多，，产生好好意见的的可能性性越大；；探索取长长补短和和改进办办法，鼓鼓励参加加者对已已提出的的设想进进行补充充、改进进和综合合。形式：有组织的的参与者按按顺序轮轮流发言言；参与者在在会上写写下自己己的想法法。无组织的的参与者随随机的发发言，畅畅所欲言言。218D—Step3D3---头脑风暴暴法的一一般流程程确认合适适的主持持者主持持会议；；保持会议议的推动动；促进提出出想法的的数量；；以询问的的方式激激起参与与者的思思维“灵灵感”。。设会议记记录人员员；要求认真真将与会会者每一一设想不不论好坏坏都完整整地记录录下来；；对所有提提出的设设想编制制可见的的名称一一览表。。定义讨论论的议题题；定义会议议的时间间。228D—Step3D3---围堵措施施的实施施计划目的是确确保围堵堵措施是是在被系系统性的的实施，，以及用用系统性性的工具具对实施施计划进进行管理理和追踪踪，例如如甘特图图就是被被推荐的的。总体流程程：把任务分分成可完完成的步步骤；指派任务务职责；；建立具体体的时间间进程表表；为围堵措措施的实实施进程程建立追追踪文件件；对于实施施计划内内的沟通通，承诺诺，计划划外的偶偶发事件件以及评评估措施施的效果果要有额额外的考考虑。238D—Step3248D—Step3D3小组行动动目标：选择合适适的围堵堵措施；；建立必要要的围堵堵措施实实施计划划；实施围堵堵措施；；确认围堵堵措施的的实施以以及其有有效性。。258D—Step3D3小组行动动检查表：：可能的或或潜在的的围堵措措施是否否被确认认？围堵措施施是否被被确认？？围堵措施施是否被被实施？？是否所有有的被影影响的产产品（库库存，运运输中，，客户库库存等））都被考考虑在内内？围堵措施施是否有有效的让让客户不不受影响响？围堵措施施是否被被验证？？是否拥有有合适的的小组成成员开展展下一步步的工作作？26用统计工工具列出出可以用用来解释释问题起起因的所所有潜在在原因，，将问题题说明中中提到的的造成偏偏差的一一系列事事件或环环境或原原因相互互隔离测测试并确确定产生生问题的的根本原原因。步步骤4的目标如如下：鉴别出现现问题的的可能的的原因（（要考虑虑发生和和流出原原因）；；选择并验验证问题题的根本本原因；；鉴别和阐阐明可能能的纠正正措施。。8D—Step4Discipline4.原因分析及验证真因(IdentifytheRootCause)278D—Step4D4的一般流流程确认可能能的原因因回顾客户户的要求求和规格格；采用头脑脑风暴法法列出潜潜在的原原因，并并把它们们组织起起来（因因果图或或鱼骨图图等）；；将这些原原因分层层；确认可能能的原因因；再将这些些确认的的原因依依照与结结果问题题的紧密密度划分分为：强强，中，，弱。分析可能能的原因因为这些可可能的原原因搜集集数据；；定义数据据搜集方方法（例例如检查查表）；；将搜集的的数据进进行分析析，汇总总以及展展示出来来，确认认哪些是是阻碍达达到“期期望状态态”的根根本原因因。288D—Step4选择根本本原因为为之采取取措施将根本原原因划分分优先等等级；选择将要要为之采采取行动动的根本本原因；；确定将要要采取的的措施是是否在小小组的能能力范围围之内，，或者说说是否需需要额外外的资源源加入到到小组中中来；设计并执执行必要要的实验验来验证证根本原原因；如有必要要修改问问题陈述述。298D—Step4D4---因果图分分析法（（鱼骨图图）因果图分分析法是是有组织织的头脑脑风暴法法的一种种形式；；鉴别，探探索和展展示出结结果问题题与所有有可能原原因的关关系。因果图分分析法的的作用分析和分分解问题题；讨论分析析的指导导方式；；类别分层层的技术术；评价认知知的流程程；数据搜集集；培训工具具，常规可能能原因的的种类人（人员员），机机（机器器），料料（材料料），法法（方法法），环环（环境境）。308D—Step431ElectricityWasteMethodMANMachineMATERIALMEASUREMENTInefficiencyofaircompressorNoindividualPowermeterforCPG&&IPGChaoticlightingManagementENVIRONMENTTemperatureVolatilityControlNoise*NoEnergy--savinglamps*NolightingOn/OffprocedureChaoticControlofair-conditionOn/Off*BelackofProcedureofA-COn//offCriteria*PoorVentilationSysteminOfficeWorkshopDesign*PoorcontrolElec.&&AirOn//OffatlineLeakageofcompressedairatworkshopPoorperformanceofConnectorNOinvertcontrolFECTCoolingdeviceEnergyconservationAir-conditionsystemWorkshopEntryPoorAwarenessofenergyconversationNoEducationInappropriateCostallocationHugeMotorinFECTNoSolarequipment8D—Step4328D—Step4D4小组行动动目标：用头脑风风暴法列列出产生生问题的的可能的的原因，，并画出出因果鱼鱼骨图；；将可能的的原因划划分等级级，并搜搜集相关关数据；；选择根本本原因；；运行相关关试验验验证根本本原因，，如有必必要将问问题重现现；如有必要要修改问问题陈述述。338D—Step4D4小组行动动检查表：：问题陈述述是否被被从新回回顾过？？可能的原原因是否否被确认认？针对这些些可能的的原因，，是否搜搜集了相相关数据据？是否选择择了根本本原因并并对其优优先排序序？根本原因因是否被被验证？？是否确认认一些可可能的或或潜在的的纠正措措施和解解决对策策？是否拥有有合适的的小组成成员开展展下一步步的工作作？34拟订改善善计划、、列出可可能解决决方案、、选定与与执行长长期对策策、验证证改善措措施，清清除D4发生的真真正原因因，通常常以一个个步骤一一个步骤骤的方式式说明长长期改善善对策，，可以以应用专专案计划划甘特图图(GanttChart))。D5的目标：：评估可能能的纠正正措施和和解决对对策；选择要执执行的纠纠正措施施和解决决对策；；拟定小组组一致确确认的纠纠正措施施实施计计划。8D—Step5Discipline5.选定及确认长期改善行动效果(FormulateandVerifyCorrectiveActions)358D—Step5D5的一般流流程选择纠正正措施一一般要考考虑的几几大因素素：时间资源控制成本利用这几几大因素素去选择择最好的的纠正措措施从每个小小组成员员得到意意见输入入；用头脑风风暴法列列出所有有的意见见；评估意见见的优缺缺点；整合意见见；投票选择择出在小小组能力力范围之之内的最最好纠正正措施。。368D—Step5拟定纠正正措施的的实施计计划包含纠正正措施的的项目和和对应时时间表；；安排所需需资源，，如有需需要包括括供应商商和客户户；指派工作作任务，，并作出出确认；；考虑纠正正措施的的可测量量性，以以及可能能带来得得负面效效果，并并运行适适当的小小批量试试样。378D—Step5D5小组行动动目标：用头脑风风暴法列列出潜在在纠正措措施的想想法；决定并选选择最好好的纠正正措施；；拟定纠正正措施的的实施计计划。388D—Step5D5小组行动动检查表：：可能的或或潜在的的纠正措措施是否否被过滤滤和整合合？是否确认认了选择择纠正措措施的标标准？是否拟定定了实施施纠正措措施的计计划？纠正措施施对其他他工艺流流程和其其他客户户的影响响（负面面效果））是否被被评估？？根据评估估纠正措措施是否否可以消消除根本本原因以以至于消消除问题题？是否拥有有合适的的小组成成员开展展下一步步的工作作？39实施纠正正措施，，确定过过程控制制方法并并纳入文文件，以以确保根根本原因因的消除除。在生生产中应应用该措措施时应应监督其其长期效效果。D6目标如下下：测试并验验证选定定的纠正正措施，，如有必必要修改改计划；；实施纠正正措施并并确认根根本原因因被消除除；废除临时时性的围围堵措施施并确认认问题不不会重复复发生。8D—Step6Discipline6.改善问题并确认最终效果(CorrecttheProblemandConfirmtheEffects)408D—Step6D6的一般流流程纠正措施施实施前前的准备备回顾问题题陈述；；回顾根本本原因分分析；回顾纠正正措施实实施计划划关于实施施计划对对所有的的相关人人员进行行培训。。实施纠正正措施实施纠正正措施计计划；废除临时时性的围围堵措施施；追踪实施施进程；；和相关人人员保持持持续的的沟通交交流。418D—Step6评估纠正正措施的的有效性性为评估纠纠正措施施的有效效性搜集集结果数数据（提提示：包包括客户户反馈））；将数据进进行分析析与以下下对比：：先前的分分析；业务或业业绩目标标；“期望状状态”.决定是否否还存在在差距.完成评估估工作致力于改改善差距距（如果果有）；；鉴别并解解决有纠纠正措施施带来的的新问题题（如果果有).428D—Step6标准化文文件和体体系更改改列出所有有的需要要更改的的标准程程序文件件，要考考虑到实实际，程程序文件件和系统统等一切切可以使使初始问问题发生生的标准准化体系系。更新适用用的程序序文件并并正式受受控，提提供培训训的平台台并确保保ISO文件一致致，例如如：检验计划划和程序序；制程参数数规格；；机器操作作指导书书；操作指导导书；标准化作作业程序序；产品或元元件的图图纸和规规格。438D—Step6D6小组行动动目标：回顾问题题陈述并并确认根根本原因因被消除除；回顾纠正正措施实实施计划划；实施纠正正措施；；废除临时时性的围围堵措施施；评估纠正正措施的的有效性性；标准化体体系的更更改。448D—Step6D6小组行动动检查表：：小批量的的试样生生产是否否被执行行？试样的结结果数据据是否被被搜集；；根据验证证纠正措措施的有有效性和和客户的的反馈，，是否成成功的达达到了目目标？是否有新新的问题题被发现现？临时性的的围堵措措施是否否被废除除？是否拥有有合适的的小组成成员开展展下一步步的工作作？45修改现有有的管理理系统、、操作系系统、工工作惯例例、设计计与规程程以防止止这一问问题与所所有类似似问题重重复发生生。D7的目标如如下：确认纠正正措施实实施计划划被执行行；对其实现现体系的的或系统统的控制制；看是否可可以将纠纠正措施施应用到到其他项项目的机机会。8D—Step7Discipline7.预防再发生(PreventtheProblem)468D—Step7D7的一般流流程确认纠正正措施实实施计划划是否完完成纠正措施施实施计计划是否否存在着着未完成成项目或或由纠正正措施带带来的新新问题，，确保它它们被解解决或有有正式的的计划存存在；确保有过过足够的的检查以以保证采采取措施施以后的的结果是是持续一一致的回顾质量量控制计计划确保控制制计划对对改善后后制程的的关键参参数进行行监控；；评估控制制计划是是否可以以不良趋趋势出现现以后问问题出现现以前引引发一些些预防或或纠正的的行动。。478D—Step7实现和实实施系统统的控制制确认可能能使问题题发生和和流出的的系统，，实践活活动，程程序文件件和规规格规范范；确认纠正正措施是是否将根根本原因因永久的的消除；；更新相关关的系统统，程序序文件，，规格规规范和培培训材料料等。看是否可可以将纠纠正措施施应用到到其他项项目与公司业业务相关关的其他他产品，，流程，，操作和和客户等等可能从从相同的的纠正措措施中受受益。488D—Step7D7小组行动动目标：确认纠正正措施实实施计划划已被执执行以及及标准化化系统已已被更新新；更新或设设计控制制计划；；