人力资源六大模块

1、 人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！目录人力资源规规划招聘与配置置培训与开发发薪资与福利利绩效管理员工和劳动动关系综述各模块的职职能和联联系人力资源规规划(Humaan rresoourcces plaan)被被称为“HHR工作作的航标标兼导航航仪”航行出出海的船船只都需需要确立立一个航航标以定定位目的的地，同同时需要要一个有有效的导导航系统统以确保保它航行行在正确确的路线线之上。最最近的

2、航航线不一一定是最最好的航航线，只只有最合合适的才才是最优优选择，人人力资源源管理也也一样，最最适合本本部门公公司的制制度才是是最优的的选择，这这就需要要确定HHR工作作目标定定位和实实现途径径。人力力资源规规划的目目的在于于结合企企业发展展战略，通通过对企企业资源源状况以以及人力力资源管管理现状状的分析析，找到到未来人人力资源源工作的的重点和和方向，并并制定具具体的工工作方案案和计划划，以保保证企业业目标的的顺利实实现。人人力资源源规划的的重点在在于对企企业人力力资源管管理现状状信息进进行收集集、分析析和统计计，依据据这些数数据和结结果，结结合企业业战略，制制定未来来人力资资源工作作的方案案

3、。正如如航行出出海的船船只的航航标的导导航仪，人人力资源源规划在在HR工作作中起到到一个定定位目标标和把握握路线的的作用！招聘与配置置“引”和“用”的结合合艺术人员任任用讲求求的是人人岗匹配配，适岗岗适人。找找到合适适的人却却放到了了不合适适的岗位位与没有有找到合合适的人人一样会会令招聘聘工作失失去意义义。招聘聘合适的的人才并并把人才才配置到到合适的的地方是是才能算算完成了了一次有有效的招招聘。招招聘和配配置有各各自的侧侧重点，招招聘工作作是由需需求分析析预算算制定招聘方方案的制制定招招聘实施施后续续评估等等一系列列步骤构构成的，其其中关键键又在于于做好需需求分析析，首先先明确企企业到底底需要

4、什什么人，需需要多少少人，对对这些人人有什么么要求，以以及通过过什么渠渠道去寻寻找公司司所需要要的这些些人，目目标和计计划明确确之后，招招聘工作作会变得得更加有有的放矢矢。人员员配置工工作事实实上应该该在招聘聘需求分分析之时时予以考考虑，这这样根据据岗位“量身定定做”一个标标准，再再根据这这个标准准招聘企企业所需需人才，配配置工作作将会简简化为一一个程序序性的环环节。招招聘与配配置不能能被视为为各自独独立的过过程，而而是相互互影响、相相互依赖赖的两个个环节，只只有招聘聘合适的的人员并并进行有有效的配配置才能能保证招招聘意义义的实现现。概念定义人力资资源（HHR）是是社会各各项资源源中最关键的的

5、资源，是是对企业业产生重重大影响响的资源源，历来来被国内内外的许许多专家家学者以以及成功功人士、有有名企业业所重视视。现在在的许多多企业就就非常重重视人力力资源的的管理。人人力资源源配置就就是指在在具体的的组织或或企业中中，为了了提高工工作效率率、实现现人力资资源的最最优化而而实行的的对组织织或企业业的人力力资源进进行科学学、合理理的配置置。基本原则人力资资源管理理要做到到人尽其其才，才才尽其用用，人事事相宜，最最大限度度地发挥挥人力资资源的作作用。但但是，对对于如何何实现科科学合理理的配置置，这是是人力资资源管理理长期以以来亟待待解决的的一个重重要问题题。怎样样才能对对企业人人力资源源进行有

6、有效合理理的配置置呢?必须遵遵循如下下的原则则：1.能级对对应原则则合理的的人力资资源配置置应使人人力资源源的整体体功能强强化，使使人的能能力与岗岗位要求求相对应应。企业业岗位有有层次和和种类之之分，它它们占据据着不同同的位置置，处于于不同的的能级水水平。每每个人也也都具有有不同水水平的能能力，在在纵向上上处于不不同的能能级位置置。岗位位人员的的配置，应应做到能能级对应应，就是是说每一一个人所所具有的的能级水水平与所所处的层层次和岗岗位的能能级要求求相对应应。2.优势定定位原则则人的发发展受先先天素质质的影响响，更受受后天实实践的制制约。后后天形成成的能力力不仅与与本人的的努力程程度有关关，也

7、与与实践的的环境有有关，因因此人的的能力的的发展是是不平衡衡的，其其个性也也是多样样化的。每每个人都都有自己己的长处处和短处处，有其其总体的的能级水水准，同同时也有有自己的的专业特特长及工工作爱好好。优势势定位内内容有两两个方面面：一是是指人自自身应根根据自己己的优势势和岗位位的要求求，选择择最有利利于发挥挥自己优优势的岗岗位；二二是指管管理者也也应据此此将人安安置到最最有利于于发挥其其优势的的岗位上上。3.动态调调节原则则动态原原则是指指当人员员或岗位位要求发发生变化化的时候候，要适适时地对对人员配配备进行行调整，以以保证始始终使合合适的人人工作在在合适的的岗位上上。岗位位或岗位位要求是是在

8、不断断变化的的，人也也是在不不断变化化的，人人对岗位位的适应应也有一一个实践践与认识识的过程程，由于于种种原原因，使使得能级级不对应应，用非非所长等等情形时时常发生生。因此此，如果果搞一次次定位，一一职定终终身，既既会影响响工作又又不利于于人的成成长。能能级对应应，优势势定位只只有在不不断调整整的动态态过程中中才能实实现。4.内部为为主原则则一般来来说，企企业在使使用人才才，特别别是高级级人才时时，总觉觉得人才才不够，抱抱怨本单单位人才才不足。其其实，每每个单位位都有自自己的人人才，问问题是“千里马马常有”，而 “伯乐乐不常有有”。因此此，关键键是要在在企业内内部建立立起人才才资源的的开发机机

9、制，使使用人才才的激励励机制。这这两个机机制都很很重要，如如果只有有人才开开发机制制，而没没有激励励机制，那那么本企企业的人人才就有有可能外外流。从从内部培培养人才才，给有有能力的的人提供供机会与与挑战，造造成紧张张与激励励气氛，是是促成公公司发展展的动力力。但是是，这也也并非排排斥引入入必要的的外部人人才。当当确实需需要从外外部招聘聘人才时时，我们们就不能能“画地为为牢”，死死死的扣住住企业内内部。形式人力资资源配置置工作，不不仅涉及及到企业业外部，更更多的、更更困难的的工作存存在于企企业内部部。从目目前的实实际表现现来看，主主要有以以下三种种人力资资源配置置形式：1.人岗关关系型这种配配置

10、类型型主要是是通过人人力资源源管理过过程中的的各个环环节来保保证企业业内各部部门各岗岗位的人人力资源源质量。它它是根据据员工与与岗位的的对应关关系进行行配置的的一种形形式。就就企业内内部来说说，目前前这种类类型中的的员工配配置方式式大体有有如下几几种：招招聘、轮轮换、试试用、竞竞争上岗岗、末位位淘汰（当当企业内内的员工工数多于于岗位数数，或者者为了保保持一定定的竞争争力时，在在试用过过程或竞竞争上岗岗过程中中，对能能力最差差者实行行下岗分分流。这这便是一一种末位位淘汰配配置方式式）、双双向选择择（当企企业内的的员工数数与岗位位数相当当时，往往往先公公布岗位位要求，然然后让员员工自由由选择，最最

11、后以岗岗选人。这这便是一一种双向向选择的的配置方方式）。2.移动配配置型这是一一种从员员工相对对岗位移移动进行行配置的的类型。它它通过人人员相对对上下左左右岗位位的移动动来保证证企业内内的每个个岗位人人力资源源的质量量。这种种配置的的具体表表现形式式大致有有三种：晋升、降降职和调调动。3.流动配配置型这是一一种从员员工相对对企业岗岗位的流流动进行行配置的的类型。它它通过人人员相对对企业的的内外流流动来保保证企业业内每个个部门与与岗位人人力资源源的质量量。这种种配置的的具体形形式有三三种：安安置、调调整和辞辞退。企业如如何进行行人力资资源配置置1合理调调整生产产一线，特特别是采采掘一线线的人员员

12、结构。要要按照精精干、高高效的原原则，把把不适应应生产一一线工作作的年老老体弱人人员调整整出来，把把身强力力壮的人人员充实实到生产产一线岗岗位上去去，使生生产一线线的职工工队伍始始终保持持精兵强强将的态态势，以以保证生生产一线线人员能能有旺盛盛的精力力去完成成各项生生产任务务。2要根据据生产实实际需要要，参照照生产一一线的人人员数量量和工作作量，按按比例配配置辅助助人员，使使之既能能保质保保量，按按时完成成生产任任务，又又不浪费费劳动力力。3对地面面和机关关岗位的的人员配配置，要要杜绝因因人设岗岗现象的的发生。对对可兼职职作业的的岗位要要予以合合并，以以确保人人力资源源的合理理利用。4要公开开

13、、公平平、公正正地让每每个职工工凭自己己的能力力竞争上上岗。对对上岗人人员要实实行三级级动态管管理。即即：将上上岗人员员划分为为优秀、合合格、临临时三种种上岗身身份，并并根据每每个上岗岗人员的的实际工工作业绩绩，定期期实行三三种身份份相互转转换制度度。让每每个上岗岗人员既既有动力力，又有有压力。5.在人力力资源配配置过程程中，要要打破工工人、干干部的身身份界限限，真正正做到能能者上，庸庸者下。同同时也应应打破大大中专毕毕业生必必须分配配到管理理岗位上上去工作作的观念念，可以以把他们们分配到到一些技技术含量量较高的的工人岗岗位上去去工作。让让他们在在实践中中发挥自自己的聪聪明才智智，用他他们掌握

14、握的理论论知识去去弥补实实践中的的缺陷，以以促进相相关岗位位的技术术进步。6在配备备各个岗岗位的生生产(工作)人员时时，应采采取老、中中、青三三结合的的方式，充充分发挥挥传、帮帮、带的的作用。让让每个岗岗位的年年龄结构构、知识识结构、体体能结构构都符合合优化配配置原则则，使经经验丰富富、技术术水平高高的老职职工与精精力充沛沛、体格格健壮的的年轻职职工之间间形成一一种互补补效应，以以确保能能高效率率地完成成企业的的各项既既定目标标。配置模型人力资资源配置置工作，不不仅涉及及到企业业外部，更更多的、更更困难的的工作存存在于企企业内部部。从目目前的实实际表现现来看，主主要有以以下三种种人力资资源配置

15、置形式：人岗关系型型这种配配置类型型主要是是通过人人力资源源管理过过程中的的各个环环节来保保证企业业内各部部门各岗岗位的人人力资源源质量。它它是根据据员工与与岗位的的对应关关系进行行配置的的一种形形式。就就企业内内部来说说，目前前这种类类型中的的员工配配置方式式大体有有如下几几种：招招聘、轮轮换、试试用、竞竞争上岗岗、末位位淘汰（当当企业内内的员工工数多于于岗位数数，或者者为了保保持一定定的竞争争力时，在在试用过过程或竞竞争上岗岗过程中中，对能能力最差差者实行行下岗分分流。这这便是一一种末位位淘汰配配置方式式）、双双向选择择（当企企业内的的员工数数与岗位位数相当当时，往往往先公公布岗位位要求，

16、然然后让员员工自由由选择，最最后以岗岗选人。这这便是一一种双向向选择的的配置方方式）。移动配配置型这是一一种从员员工相对对岗位移移动进行行配置的的类型。它它通过人人员相对对上下左左右岗位位的移动动来保证证企业内内的每个个岗位人人力资源源的质量量。这种种配置的的具体表表现形式式大致有有三种：晋升、降降职和调调动。流动配配置型这是一一种从员员工相对对企业岗岗位的流流动进行行配置的的类型。它它通过人人员相对对企业的的内外流流动来保保证企业业内每个个部门与与岗位人人力资源源的质量量。这种种配置的的具体形形式有三三种：安安置、调调整和辞辞退。结合以以上人力力资源配配置的三三种形式式，要合合理地进进行企业

17、业内部人人力资源源配置，应应以个人人岗位位关系为为基础，对对企业人人力资源源进行动动态的优优化与配配置，可可遵循以以下的“个人岗位动动态匹配配模型”：这个个个人岗位动动态匹配配模型主主要包括括以下一一些主要要步骤与与成分：人力资资源规划划企业目目标只能能通过配配置合格格的人力力资源来来实现，人人力资源源的配置置需要有有周密的的人力资资源规划划。人力力资源规规划是企企业人力力配置的的前期性性工作，是是一个对对企业人人员流动动进行动动态预测测和决策策的过程程，它在在人力资资源管理理中具有有统领与与协调作作用。其其目的是是预测企企业的人人力资源源需求和和可能的的供给，确确保企业业在需要要的时间间和岗

18、位位上获得得所需的的合格人人员，实实现企业业的发展展战略和和员工个个人的利利益。任任何组织织或企业业，要想想有合格格、高效效的人员员结构，就就必须进进行人力力资源规规划。职位空空缺申请请与审批批人力规规划更多多的是对对企业所所需人员员数量以以及企业业内部所所能提供供的人员员数量的的一种预预测，至至于具体体哪些部部门、哪哪些岗位位存在空空缺，则则需由各各部门主主管提出出职位空空缺与申申请，并并由人力力资源部部进行仔仔细严格格的审批批，如果果没有比比较严格格的审查查，或是是形式上上设立这这个审查查而实质质上根本本不起作作用，那那么就极极有可能能导致公公司整体体的人口口膨胀。因因此，严严格的职职位申

19、请请与审批批是有效效的人力力规划以以及有效效的人力力资源利利用与配配置的基基础。工作分分析确定了了所需招招聘人员员的岗位位以及各各岗位空空缺人员员数量后后，就应应对这些些岗位进进行岗位位分析，以以确定职职位工作作任务、职职责及任任职资格格条件等等。事实实上，工工作分析析应作为为人力资资源管理理的一项项基础性性工作来来做，而而不必等等到有招招聘需求求时临时时来进行行，如果果工作分分析做得得好，形形成了规规范的工工作说明明书，那那么在有有招聘需需求时，就就只需看看随着企企业内外外环境的的变化，该岗位的职责及任职资格等是否有了新的变化。人才测测评有了工工作分析析后，我我们就知知道岗位位对人员员在知识

20、识、技能能、个性性等方面面的要求求，于是是，我们们可据此此来设计计人才测测评的指指标，并并选用相相应的测测量工具具。对求求职者所所进行的的科学的的人才测测评可让让我们了了解他(她)是否能能胜任某某一职位位。从而而为人才才合理配配置提供供依据。由由于企业业人力资资源配置置很多是是在企业业内部完完成的，因因此，通通过人才才测评与与绩效考考评等手手段，对对企业人人力资源源进行普普查，在在此基础础上建立立企业的的人才库库，将非非常有利利于企业业进行人人力资源源配置。招聘与与合理配配置进行了了工作分分析与人人才测评评后，就就要对从从企业内内部或外外部招聘聘来的人人员进行行合理配配置，将将合适的的人安置置

21、在合适适的岗位位上，达达到个人人与岗位位匹配。实实际上，个个人与岗岗位匹配配包含着着两层意意思。一一是岗位位要求与与个人素素质要匹匹配；二二是工作作的报酬酬与个人人的动力力要匹配配。可以以这样讲讲，招聘聘和配备备职员的的所有活活动，都都是要实实现这两两个层面面的匹配配，而且且不能偏偏颇，其其中的道道理并不不复杂，举举例来说说，有一一家企业业想招聘聘一名研研究开发发部经理理，强调调应聘者者一定要要具备什什么样的的知识、技技能、才才干和经经验。应应聘者当当中也的的确有具具备这种种素质的的人。这这是不是是意味着着可以实实现个人人岗位位匹配呢呢?不一定定。如果果招聘企企业给这这个职位位定的报报酬标准准

22、与应聘聘者的期期望有差差距，个个人岗位匹匹配照样样无法实实现。动态优优化与配配置把人员员招进来来并进行行了合理理有效的的配置后后，还必必须通过过调配、晋晋升、降降职、轮轮换、解解雇等手手段对人人力资源源进行动动态的优优化与配配置，因因为随着着企业内内外环境境的变化化，岗位位的任职职资格势势必会有有新的要要求，而而随着时时间的推推移，在在该岗位位上工作作的人，也也可能变变得不再再适合这这个工作作岗位的的要求或或其能力力已远远远超出该该岗位的的要求。因因此，有有必要重重新进行行工作分分析与人人才测评评，对岗岗位责任任、岗位位要求及及现有人人员的知知识、技技能、能能力等进进行重新新的定位位。该升升的

23、升，该该降的降降，使人人力资源源的配置置趋近合合理。这这是企业业人力资资源持续续达到优优化配置置的关键键因素。因因此，领领导者尤尤其是人人力资源源部门应应跟踪企企业内外外环境的的变化，及及时更新新工作分分析文件件，各级级管理者者对岗位位与下属属应有全全面、正正确的了了解，这这样才有有可能使使企业整整体的人人力资源源达到优优化配置置。产出企业采采取正确确的措施施和手段段对人力力资源进进行合理理配置后后，合适适的人工工作在合合适的岗岗位上，这这将会使使得员工工的工作作绩效、工工作满意意度、出出勤率等等得到提提升，从从而提高高组织的的整体效效能。人力资资源配置置是否合合理，无无论是对对企业的的短期绩

24、绩效还是是长远发发展都有有重大影影响，因因此，应应予以足足够的重重视。企企业在完完成人才才招聘后后，还应应遵循人人力资源源配置的的有关理理论与方方法，使使人才达达到人岗匹匹配，尽尽量做到到事适其其人，人人尽其才才，才尽尽其用，人人事相配配，这样样才能减减少内耗耗，最大大限度的的发挥人人力资源源的作用用，促进进企业持持续、稳稳定、快快速发展展。配置分析人力资资源配置置分析涉涉及人与与事的关关系、人人自身的的各方面面条件和和企业组组织机制制及行业业现实等等要素。从从而形成成五个方方面的配配置状况况分析。一、人人与事总总量配置置分析人与事事的总量量配置涉涉及人与与事的数数量关系系是否对对应，即即有多

25、少少事要用用多少人人去做。但但这种数数量关系系不是绝绝对的，而而是随着着企业的的经营和和当期生生产订单单而变化化的。无无论是人人浮于事事还是事事浮于人人，都不不是企业业希望看看到的结结果。当当前许多多企业老老板比较较烦恼的的问题就就是，一一方面普普通和技技能性员员工难招招到，有有事没人人做；另另一方面面又表现现为内部部管理人人员人浮浮于事现现象或缺缺少称职职的管理理人员。在分析析出当期期人力过过剩或人人力不足足或两者者兼而有有之的情情况之后后，应该该更关注注如何合合理配置置人力供供给与需需求。通通常情况况下，在在人员短短缺时，可可考虑：首先，应应当考虑虑在企业业内部调调节，因因为此方方法不仅仅

26、风险小小、成本本低，而而且还可可以使员员工感到到有盼头头、有机机会。其次，可可考虑外外部补充充、招聘聘、借调调、实行行任务转转包等措措施，在在人员富富余时，注注意利用用多种渠渠道妥善善安置，例例如可通通过内部部转岗训训练、缩缩短工作作时间、遣遣散临时时用工、对对外承包包劳务、实实行弹性性工作制制等。二、人人与事结结构配置置分析人与事事的结构构配置是是指事情情总是多多种多样样的，应应该根据据不同性性质、特特点的事事，选拔拔有相应应专长的的人员去去完成。企企业内人人员配置置的一个个重要目目标就是是把各类类人员分分配在最最能发挥挥他们专专长的岗岗位上，力力争做到到人尽其其才、才才尽其用用。正所谓谓：

27、以适适合的人人，做恰恰当的事事。因此此，按照照企业现现有人员员能力和和特点进进行分类类，考察察现有人人员的使使用情况况，并列列出矩阵阵表，从从中可以以分析组组织架构构内现有有人力资资源的实实际使用用情况和和效果。如如通过纵纵横向分分析（列列出各职职位对岗岗位的人人数），找找出当前前人力资资源实际际使用率率和寻找找出造成成实际上上浪费的的可能性性。根据人人力资源源矩阵可可分析企企业有多多少名熟熟练工在在做非熟熟练工工工作，有有多少技技工在做做熟练工工工作；工程技技术人员员中，多多少人在在做熟练练工作，多多少人在在做技工工的工作作；还有有多少名名专业管管理人员员处于半半工作或或不饱满满状态。从从而

28、需要要进行人人力资源源的调节节，避免免再出现现从直接接到间接接的人力力成本浪浪费。三、人人与事质质量配置置分析人与事事质量配配置是指指人与事事之间的的质量关关系，即即事的难难易程度度与人的的能力水水平的关关系。事事有难易易、繁简简之分，人人有能力力高低之之分应应根据每每种事的的特点、难难易和繁繁简程度度，及其其对人员员资格条条件的要要求，选选拔具确确相应能能力水平平的人去去承担。这这是因为为，人力力资源管管理的根根本任务务是合理理配置和和使用人人力资源源，提高高人力资资源投入入与产出出比率。要要合理使使用人力力资源，就就要对人人力资源源构成和和特点有有详细的的了解。可可以这样样说，人人力资源源

29、是由个个体人力力和能力力组成的的，而各各个人员员的能力力由于受受到身体体条件、受受教育程程度、实实践经验验等因素素的影响响而各自自不同，形形成个体体差异。这这种个体体差异，要要求根据据能力大大小、水水平高低低的差异异安排在在相应能能级层次次的岗位位上，使使个人能能力水平平与岗位位要求相相适应。人与事事的质量量配置不不符主要要有两种种情况。第第种是现现有人员员素质低低于现任任岗位的的要求；第二是是现有人人员素质质高于现现任岗位位的要求求。对于于前者，可可考虑采采用技能能性培训训或转岗岗等方法法来调节节现有人人员的使使用情况况；对于于后者，就就应考虑虑将其提提升到更更高的岗岗位担任任工作，以以发挥

30、他他们更大大的潜力力。近年来来，许多多企业人人员招聘聘上普遍遍存在着着“人才高高消费”的倾向向，即在在招聘、选选拔和晋晋升人员员时，过过分追求求学历条条件，尽尽管这样样做会使使得企业业整体文文化素质质上有所所提高，但但能够做做到“量才”与“适用”，才是是人力资资源管理理和开发发的根本本所在：更何况况过分追追求人才才的“高消费费”，其负负面效应应也就不不可避免免：是高才低低用的浪浪费；二是文文凭低、实实用性强强的人才才被扼杀杀；三是“高不成成”与“低不就就”会增加加人力成成本；四是还还有可能能造成内内部人员员之间的的负面和和不安稳稳等。可见，只只有适才才适用和和找到动动态的衡衡量，才才是最有有效

31、的人人力资源源管理方方略。四、人人与工作作负荷状状况分析析人与事事的关系系还体现现在事的的数量是是否与人人的承受受能力相相适应，使使人力资资源能够够保持身身心健康康，这是是因为组组织的各各项活动动是一个个相互联联系、相相互依赖赖、前后后焊接的的有机整整体，每每个部门门的人力力资源配配置都应应与其所所承担的的工作量量相适应应，使得得工作负负荷量与与人力资资源身心心承受能能力相适适应。比如，员员工的劳劳动强度度要适度度，脑力力劳动也也要适度度，工作作时间也也要适度度，不能能超过一一定的范范围，既既如何合合理形成成一种压压力与动动力，又又要保持持员工的的身体健健康和保保持和改改善心理理状态。在实际际

32、操作方方面，若若工作负负荷过重重应减轻轻工作负负担或新新设一个个岗位来来分担原原岗位的的工作；若工作负负荷量不不够，则则应考虑虑合并相相应岗位位或增加加该岗位位工作内内容。无无论是工工作负荷荷过重，还还是工作作负符过过轻，都都不利于于人力资资源的合合理配置置和使用用。五、岗岗位人员员使用效效果分析析人与事事的配置置分析最最终还要要看对在在岗位上上的员工工的使用用情况，这这是动态态衡量人人与事关关系的重重要内容容。一般般来说，人人员使用用效果经经常用态态度为基基础，绩绩效的好好坏与自自身能力力的强弱弱做比较较。在工作作绩效与与能力的的校对方方面，可可根据实实际的资资料（绩绩效的好好坏以及及能力的

33、的高低），将将人员使使用效果果（基本本分析）为为四个区区间。区间AA：为能能力高，绩绩效好的的情况；区间BB：为绩绩效好，但能力低的情况；区间CC：为能能力高，但但绩效差差的情况况；区间DD为能力力低，绩绩效差的的情况。在实操操方面，应应针对上上述情况况，采用用不同的的策略与与改善方方法。首先，区区间A的员工工，是价价值最高高的员工工，单位位要留住住他们，重重用他们们；其次，区区间B的员工工，应在在鼓励他他们保持持原有的的工作热热情的基基础上，通通过培训训提高他他们的能能力，使使其向区区间A靠近；再次，区区间C的员工工，应找找影响绩绩效的因因素，努努力帮助助他们在在今后的的工作中中提高绩绩效；

34、最最后，区区间D的员工工，应该该关注他他们是否否还有可可能改善善目前岗岗位实绩绩的可能能，或通通过培圳圳与评鉴鉴重新调调整岗位位。进行人人力资源源配置状状况分析析，是基基于内部部人力资资源配置置为着陆陆点。然然而，在在内部配配置、调调节都难难满足企企业当前前的实际际需要时时，就要要进行外外部招聘聘。可以以说，外外部招聘聘工作的的关键在在于实现现所招人人员与待待聘岗位位的有效效匹配。这这种匹配配正是要要求将应应聘者个个人特征征与工作作岗位的的特征有有机地结结合起来来，从而而体现“即时能能上岗”的硬道道理，这这更是人人力资源源管理所所期望的的结果。如何实现1、高效处处理人力力资源日日常工作作，缓解

35、解事务性性工作压压力人力资资源从业业者很少少有不加加班的，特特别是一一些大型型企业的的具体HHR事务务操作者者，每天天从事的的都是繁繁琐、单单一重复复、工作作量非常常大的工工作。随随着企业业发展，人人力资源源部的工工作量和和压力越越来越大大，服务务满意度度也越来来越差。因因此，帮帮助人力力资源操操作者们们优化工工作模式式，提升升工作效效率，是是提升HHR效率率，改善善服务形形象的关关键措施施。在信息息系统中中，可以以从三个个方面着着手优化化工作模模式。首先，夯夯实基础础人事管管理。基基础人事事很琐碎碎，占用用工作量量非常大大。如果果陷入这这些繁琐琐事务，很很少有时时间考虑虑战略、规规划、计计划

36、等事事情。对对员工的的入职、调调动、转转正;薪酬的的计算与与发放等等事务性性工作，通通过批量量操作，系系统自动动处理，可可以切实实提升HHR工作作效率，从从中节省省出更多多时间。其次，利利用系统统提供的的预警提提示功能能，将具具有时效效性的工工作提示示出来，例例如：试试用到期期提醒，签定过两次固定期限合同提醒，离职倾向预警等，可极大的减少人力资人力资源管理者在事务性工作上所花费的时间和精力，腾出大量时间去做人力资源规划和咨询等工作。最后，发发动全员员参与。人人力资源源工作者者经常会会接到员员工的电电话咨询询，诸如如工资为为什么少少了?请假流流程批到到哪个环环节了?业务经经理可能能会咨询询部门的

37、的人员资资料信息息，人工工成本信信息等等等。一天天接几十十个类似似的电话话，要是是天天如如此，月月月如此此，会是是什么样样的一种种感觉?通过信信息系统统，可以以将一些些自助服服务的项项目让员员工和业业务部门门自己去去查询，了了解工资资扣了哪哪些、部部门人员员状况怎怎么样等等，类似似的简单单咨询就就不再占占用更多多的时间间。真正正实现从从“事务型型人力资资源管理理”向“战略人人力资源源管理”的转变变，成为为企业高高层真正正意义上上的战略略合作伙伙伴。2、业务流流程电子子化，实实现人力力资源管管理的规规范化人才进进出对企企业的影影响不言言而喻。需需要什么么样的人人进来?在经济济环境不不好时，又又需

38、要哪哪些人出出去?企业假假设要裁裁员，是是不是看看谁的年年薪高就就裁谁呢呢?不是这这样简单单。某个个员工550万的的年薪确确实带来来很大的的成本压压力，但但是他可可能创造造了1亿的价价值。怎怎么办?这就需需要一个个良好的的人才进进出机制制，用机机制来评评估到底底应该裁裁谁，什什么样的的人应该该退出。首先，需需要完善善任职资资格体系系。人才才进出的的依据在在于怎样样衡量这这个人和和他所任任职岗位位能力的的匹配度度，即是是否符合合岗位任任职资格格。利用用eHRR系统的的招聘业业务平台台，可有有效地控控制一些些关键节节点，如如招聘需需求的审审批、应应聘人员员的人岗岗匹配，面面试评估估等功能能，有效效

39、地进行行人才的的甄选，化化解盲目目进人给给企业带带来的风风险。最后，规规范合同同用工管管理。根根据劳劳动合同同法，对对员工劳劳动合同同进行规规范、精精细化管管理非常常重要。信信息系统统不但可可以随时时记录、监监控员工工的劳动动合同状状态，还还可以通通过即时时统计，帮帮助企业业做好人人才成本本分析。3、运用绩绩效系统统，让绩绩效管理理工作更更加公平平、公正正传统的的考核模模式，由由于缺乏乏计算机机的辅助助，考核核成本巨巨大，管管理者不不得不选选取简单单的考核核模式，但但简单的的考核模模式势必必难以实实现量化化、多角角度的衡衡量评价价，过低低的考核核频率必必然带来来“近视效效应”，“晕轮效效应”等

40、，再再加上“老好人人”等人为为因素的的干扰，考考核工作作的公平平、公正正很难保保证。这这些令企企业头疼疼的问题题通过使使用eHHR系统统就可以以迎刃而而解。运用eeHR系系统，可可以在线线完成绩绩效考核核的打分分，自动动计算考考核结果果，还可可以就考考核结果果进行多多角度的的智能对对比分析析，帮助助领导选选拔优秀秀人才;通过员员工自助助平台，员员工还可可以在线线查询个个人的绩绩效考核核结果，员员工的每每一次考考核结果果都会记记录在系系统里，是是优秀的的，还是是不能胜胜任的，通通过系统统一目了了然，如如有不同同意见，还还可以通通过系统统直接进进行反馈馈，使员员工及时时了解自自己的绩绩效情况况。此

41、外外，系统统后台的的各项参参数设置置可以有有效的控控制“老好人人”“泄私私愤”等人为为因素的的干扰，使使考核结结果更加加公平与与公正。信息化化可以帮帮助企业业更好的的实现过过程管理理。员工工在执行行绩效目目标时，上上级管理理者必须须心中有有数，要要在过程程当中做做好控制制。例如如在过程程中，员员工有良良好和不不好的表表现，可可以随时时在系统统里面做做记录。员员工表现现不好，对对工作产产生了影影响，上上级需要要对他进进行指导导，给出出改进建建议，在在过程中中帮助员员工把握握住方向向。绩效效过程管管理的数数据记录录，对绩绩效评估估有非常常重要的的作用。根根据过程程记录，绩绩效评估估时，就就会有充充

42、分的评评估依据据。4、多角度度分析应应用、辅辅助决策策、支持持企业战战略人力资资源管理理的价值值决不是是单纯的的功能应应用，作作为企业业战略的的重要组组成部分分，人力力资源战战略的制制定需要要基于详详实、客客观、深深度的分分析基础础之上，因因此，人人力资源源的各种种分析是是人力资资源战略略决策的的基础。对于总总经理所所代表的的决策层层来说，更更多关心心的是：对人力力资源管管理信息息的全局局把控、人人力资源源状况的的静态结结构分析析、人力力资源状状况的动动态趋势势分析、人人工成本本的构成成情况、人人工成本本的变动动趋势、人人员岗位位结构比比率、人人岗匹配配率、关关键人才才到岗率率/流失率率、员工

43、工满意度度、人均均产出/费用率率等等。综上所所述，eeHR做做为一种种新型的的人力资资源管理理思想和和模型，能能够有效效实现企企业人力力资源的的高效管管理和共共享服务务，从整整体上提提升员工工的满意意度，提提高企业业的核心心竞争能能力。通过eeHR系系统的建建立，可可以实现现：1、将繁繁琐的事事务性工工作外包包给eHHR系统统，使人人力资源源工作者者腾出时时间从事事更有效效的人力力资源管管理战略略性工作作;2、通通过共享享服务中中心的建建立，显显著降低低员工管管理成本本的同时时，极大大的提高高员工满满意度;3、充充分挖掘掘企业计计算机网网络资源源，向信信息技术术要效益益，实现现减人增增效。培训

44、与开发发帮助员工工胜任工工作并发发掘员工工的最大大潜能对于新进进公司的的员工来来说，要要尽快适适应并胜胜任工作作，除了了自己努努力学习习，还需需要公司司提供帮帮助。对对于在岗岗的员工工来说，为为了适应应市场形形势的变变化带来来的公司司战略的的调整，需需要不断断调整和和提高自自己的技技能。基基于这两两个方面面，组织织有效培培训，以以最大限限度开发发员工的的潜能变变得非常常必要。就就内容而而言，培培训工作作有企业业文化培培训，规规章制度度培训，岗岗位技能能培训以以及管理理技能开开发培训训。培训训工作必必须做到到具有针针对性，要要考虑不不同受训训者群体体的具体体需求。对对于新进进员工来来说，培培训工

45、作作能够帮帮助他们们适应并并胜任工工作，对对于在岗岗员工来来说，培培训能够够帮助他他们掌握握岗位所所需要的的新技能能，并帮帮助他们们最大限限度开发发自己的的潜能，而而对于公公司来说说，培训训工作会会让企业业工作顺顺利开展展，业绩绩不断提提高。薪资与福利利员工激励励的最有有效手段段之一薪酬与福福利的作作用有两两点：一一是对员员工过去去业绩的的肯定；二是借借助有效效的薪资资福利体体系促进进员工不不断提高高业绩。一一个有效效的薪资资福利体体系必须须具有公公平性，保保证外部部公平、内内部公平平和岗位位公平。外外部公平平会使得得企业薪薪酬福利利在市场场上具有有竞争力力，内部部公平需需要体现现薪酬的的纵向

46、区区别，岗岗位公平平则需要要体现同同岗位员员工胜任任能力的的差距。对对过去业业绩公平平地肯定定会让员员工获得得成就感感，对未未来薪资资福利的的承诺会会激发员员工不断断提升业业绩的热热情。薪薪酬福利利必须做做到物质质形式与与非物质质形式有有机地结结合，这这样才能能满足员员工的不不同需求求，发挥挥员工的的最大潜潜能。绩效管理不同的视视角，不不同的结结局绩效考核核的目的的在于借借助一个个有效的的体系，通通过对业业绩的考考核，肯肯定过去去的业绩绩并期待待未来绩绩效的不不断提高高。传统统的绩效效工作只只是停留留在绩效效考核的的层面，而而现代绩绩效管理理则更多多地关注注未来业业绩的提提高。关关注点的的转移

47、使使得现代代绩效工工作重点点也开始始转移。体体系的有有效性成成为HRR工作者者关注的的焦点。一一个有效效的绩效效管理体体系包括括科学的的考核指指标，合合理的考考核标准准，以及及与考核核结果相相对应的的薪资福福利支付付和奖惩惩措施。纯纯粹的业业绩考核核使得绩绩效管理理局限在在对过去去工作的的关注，更更多地关关注绩效效的后续续作用才才能把绩绩效管理理工作的的视角转转移到未未来绩效效的不断断提高！员工和劳动动关系实现企业业和员工工的共赢赢员工关系系的处理理在于以以国家相相关法规规政策及及公司规规章制度度为依据据，在发发生劳动动关系之之初，明明确劳动动者和用用人单位位的权利利和义务务，在合合同期限限之

48、内，按按照合同同约定处处理劳动动者与用用人单位位之间权权利和义义务关系系。对于于劳动者者来说，需需要借助助劳动合合同来确确保自己己的利益益得到实实现，同同时对企企业尽到到应尽的的义务。对对于用人人单位来来说，劳劳动合同同法规更更多地在在于规范范其用工工行为，维维护劳动动者的基基本利益益。但是是另一方方面也保保障了用用人单位位的利益益，包括括对劳动动者供职职期限的的约定，依依据适用用条款解解雇不能能胜任岗岗位工作作的劳动动者，以以及合法法规避劳劳动法规规政策，为为企业节节约人力力资本支支出等。总总之，员员工关系系管理的的目的在在于明确确双方权权利和义义务，为为企业业业务开展展提供一一个稳定定和谐

49、的的环境，并并通过公公司战略略目标的的达成最最终实现现企业和和员工的的共赢！综述HR各大模模块的工工作各有有侧重点点，但是是各大模模块是不不可分割割的，就就象生物链链一样，任任何一个个环节的的缺失都都会影响响整个系系统的失失衡。HHR工作作是一个个有机的的整体，各各个环节节的工作作都必须须到位，同同时要根根据不同同的情况况，不断断地调整整工作的的重点，才才能保证证人力资资源管理理保持良良性运作作，并支支持企业业战略目目标的最最终实现现！(1)、人人力资源源规划：1、组织织机构的的设置，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的

50、编制与执行；（国际际人力资资源管理理1、职业业生涯发发展理论论 2、组组织内部部评估33、组织织发展与与变革； 4、计计划组织织职业发发展；55、比较较国际人人力资源源管理综综述 66、开发发人力资资源发展展战略计计划 77、工作作中的绩绩效因素素 8、员员工授权权与监管管）(2)、招招聘与配配置：11、招聘聘需求分分析，22、工作作分析和和胜任能能力分析析，3、招聘聘程序和和策略、4、招聘渠道分析与选择，5、招聘实施，6、特殊政策与应变方案，7、离职面谈，8、降低员工流失的措施(3)、培培训和开开发 11、理论论学习，2、项目评估，3、调查与评估，4、培训与发展，5、需求评估与培训，6、培训

51、建议的构成，7、培训、发展与员工教育，8、培训的设计、系统方法，9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、项目管理：项目开发与管理惯例。(4)、绩绩效管理理：1、绩效效管理准准备阶段段，2、实施施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。(5)、薪薪资福利利管理：（补偿偿、激励励和收益益）1、薪酬酬，2、构建建全面的的薪酬体体系（岗岗位评价价与薪酬酬等级、薪薪酬调查查、薪酬酬计划、薪薪酬结构构、薪酬酬制度的的制定、薪薪酬制度度的调整整、人工工成本核核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、

52、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4、评估绩效和提供反馈。(6)、劳劳动关系系：1、就业业法，22、劳动动关系和和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理执业健康和安全）人力资源管管理与竞竞争 11、人力力资源管管理与竞竞争优势势，2、人力力资源管管理的发发令以及及环境，3、人力资源规划，4、工作分析，5、人员招聘 6、培训和发展员工 7、员工绩效评估 8、提高生产力方案。各模块的职职能和联联系招聘是是一个比比较重要要的职能能，一是是作为输输血的源源头，招招聘力度度大，

53、可可以持续续不断的的供给高高质量的的人力资资源；二二是作为为企业人人力资源源素质和和效能的的关口，招招到好的的人，培培训可以以少投入入，少花花时间，甚甚至他可可以作为为母体来来培训影影响其他他人，考考核方面面会减少少博弈成成本，使使复杂问问题简单单化；薪薪酬方面面会有高高性价比比的收效效，员工工关系和和企业文文化也会会有较大大改善。找找到有才才能的人人，可以以减少企企业研发发、技术术投入，可可以使企企业快速速扩张和和复制，从从容切入入从未涉涉足的行行业。三三是可以以成为企企业内外外人力资资源的渗渗析调节节器。比比如企业业人力资资源素质质低下，人人才密度度低，就就要引进进人才，使使内外平平衡；如

54、如果人员员庸庸碌碌碌，就就要引进进鲇鱼，如如果企业业人才缺缺乏竞争争，一支支独大，就就要引进进制衡者者。培训的的功能一一是造血血，提升升人员的的能力、知知识、态态度，使使其成为为人才资资源；二二是造机机器，教教授新的的流程及及其知识识、技术术，造就就技术、管管理的机机器；三三是造人人，即改改造人，这这是从个个体而言言，个人人的提升升、职业业发展需需要教育育培训来来配合，个个体的改改造也使使其获得得成就感感。培训训做的好好，可以以省去高高层次人人才的招招聘费用用，降低低高层次次人才的的聘用费费用，增增强规范范化和标标准化，降降低运营营成本。反反过来说说，受薪薪资或地地域条件件限制，招招的人素素质

55、低，可可以培训训提升。考考核跟培培训有关关系吗？如果企企业人员员素质提提高，职职业化规规范化程程度强，还还用得上上对那些些低级指指标进行行考核吗吗？就像像海尔最最初要求求员工不不能随地地小便一一样。后后来肯定定脱离了了这个层层次，可可以说培培训对考考核亦有有所贡献献，减少少了考核核成本。这这就是像像有句话话说：你你办事，我我放心。考核是是另一重重要环节节。所谓谓没有规规矩不成成方圆，有有了规矩矩，不成成方圆，如如何办？需要度度量、校校正、奖奖惩。考考核表面面上是立立规矩、看看结果、行行奖惩。其其实这些些都是过过程，目目的是改改善优化化绩效。考考核到了了绩效好好的人，可可以总结结模型，招招聘和培

56、培训的要要点和原原则就出出来了；考核找找出了问问题所在在，招聘聘可以避避免此类类人员，培培训的需需求也因因此出现现了。当当然最直直接的是是兑现奖奖惩，责责权利匹匹配，充充分调动动积极性性。薪酬管理是是事关公公平和激激励的基基础，也也是影响响企业流流失率的的重要因因素，薪薪酬要兼兼顾外部部公平和和内部公公平。薪薪酬低了了，招聘聘力度再再大，人人员留不不住。薪薪酬高了了，也会会形成官官僚和门门槛，人人人都不不愿做有有责任的的事情，怕怕丢饭碗碗，而且且会武大大郎开店店，设立立诸多条条件，尽尽力排斥斥外来人人员。薪薪酬也对对绩效管管理有影影响，兑兑现力度度大了，是是有刺激激性，但但是会引引导员工工短视

57、，盯盯住眼前前指标，使使长远绩绩效偏离离。需要要长、中中、短期期激励合合理搭配配，才能能充分发发挥效能能。人力资源管管理六大大模块人力资源规规划:HHumaan rresoourcces plaan:招聘与配置置:Emmplooymeent advverttisee annd ddispposiitioon培训与开发发:Trrainningg annd ddeveeloppmennt绩效管理:Achhievvemeentss maanaggemeent薪酬福利管管理Saalarry wwelffaree maanaggemeent劳动关系管管理Woork rellatiionss maanag

58、gemeent一、人力资资源的规规划1、组织机机构的设设置2、企业组组织机构构的调整整与分析析3、企业人人员供给给需求分分析4、企业人人力资源源制度的的制定5、人力资资源管理理费用预预算的编编制与执执行：（国际人力力资源管管理1、职业业生涯发发展理论论2、组织织内部评评估3、组织织发展与与变革；4、计划划组织职职业发展展；5、比较较国际人人力资源源管理综综述6、开发发人力资资源发展展战略计计划7、工作作中的绩绩效因素素8、员工工授权与与监管）二、人力资资源的招招聘与配配置1、招聘需需求分析析2、工作分分析和胜胜任能力力分析3、招聘程程序和策策略4、招聘渠渠道分析析与选择择5、招聘实实施6、特殊

59、政政策与应应变方案案7、离职面面谈8、降低员员工流失失的措施施三、人力资资源培训训和开发发1、理论学学习2、项目评评估3、调查与与评估4、需求评评估与培培训5、培训与与发展6、培训建建议的构构成7、培训、发发展与员员工教育育8、培训的的设计、系系统方法法9、开发管管理与企企业领导导；开发发自己和和他人10项目管管理；运运作管理理：项目目开发与与管理惯惯例四、人力资资源的绩绩效管理理1、绩效管管理的准准备阶段段2、实施阶阶段3、考评阶阶段4、总结阶阶段5、应用开开发阶段段6、绩效管管理的面面谈7、绩效改改进的方方法8、行为导导向型考考评方法法9、结果导导向型考考评方法法五、人力资资源的薪薪酬福利

60、利管理（补补偿，激激励和收收益）1、薪酬2、构建全全面的薪薪酬体系系：岗位评价与与薪酬等等级、薪薪酬调查查、薪酬酬计划、薪薪酬结构构、薪酬制度的的制定、薪薪酬制度度的调整整、人工工成本核核算3、福利和和其他薪薪酬问题题：福利保险管管理、企企业福利利项目的的设计、企企业补充充养老保保险和补补充医疗疗保险的的设4、评估绩绩效和提提供反馈馈六、人力资资源的员员工和劳劳动关系系管理1、就业法法2、劳动关关系和社社会3、行业关关系和社社会4、劳资谈谈判5、工会化化和劳资资谈判：安全、保安安和健康康、安全全和健康康项目安安全和健健康的工工作环境境促进工工作场所所的安全全和健康康管理执执业健康康和安全全人力