安徽自考《人力资源开发与管理》学习笔记

1、安徽自考人力资源开发与管理学习笔记安徽自考人力资源开发与管理学习笔记安徽自考人力资源开发与管理学习笔记安徽自考人力资源开发与管理学习笔记编制仅供参考审核批准生效日期地址： 电话：传真: 邮编:第一章 人力资源概述人力资源的含义：是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并能够被组织所利用的体力和脑力的总和。它的本质是劳动能力，这个能力是社会财富的源泉，而且这个能力可以被组织所利用。人力资源的数量和质量：1、数量。对企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量。对于国家而言，人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。潜在的人力资源数量由适龄就业人口、未成年就业人口、老年

2、就业人口、失业人口、暂时不能参加社会劳动的人口和其他人口构成。而现实的人力资源数量则由未成年就业人口、适龄就业人口、老年就业人口构成。影响人力资源数量的因素包括人口的总量以及人口的年龄结构。 2、质量。人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。人力资源质量的最直观表现，是人力资源或劳动要素的体制水平、文化水平、专业水平以及心理素质的高低、道德情操水平等。此外，也可以用每百万人口中接受高等教育的人数、小学教育普及率、中学教育普及率、专业人员占全体劳动者比重等经济社会统计常用指标来表示。劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。就劳动者的体能素质而言，又有先天的体质和

3、后天的体质之分；智能素质包括经验知识和科技知识两个方面，而科技知识又可分为通用知识和专业知识两个部分，此外，劳动者的积极性和心理素质是劳动者发挥其体力和脑力的重要条件。人口资源、人力资源和人才资源的关系：人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量。人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。在数量上，人口资源是最多的，它是人力资源形成的数量基础，人口资源中具备一定脑力和体力的那部分是人力资源；而人才资源又是人力资源的一部分，是人力资源中质量较高的那部分，也是数量最少的。人力资源和人力资本的关系：1、在与社会财富和社会价值的关系上，两

4、者是不同的。人力资本是由投资而形成的，强调以某种代价获得的能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。它与社会价值的关系应该说是一种由因索果的关系。而人力资源作为一种资源，劳动者拥有的脑力和体力对价值的创造起了重要的贡献作用。人力资源强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、创造财富，促进经济发展。它与社会价值的关系应当说是一种由因溯果的关系。 2、两者研究问题的角度和关注的重点也不同。人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，它强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研

5、究的是价值增值的速度和幅度，关注的重点是收益问题，即投资能否带来收益以及带来多少收益的问题。人力资源则不同，它将人作为财富的来源来看待，是从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济发展的推动力有多强。 3、人力资源和人力资本的计量形式不同。众所周知，资源是存量的概念，而资本则兼有存量和流量的概念。人力资源是指一定时间、一定空间内所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。而人力资本，如果从生产活动的角度看，往往是与流量核算相联系的，表现为经验的不断累积、技能的不断增进、产出量的不断变化和体能的不断损耗；如果从

6、投资活动的角度看，又与存量核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结。人力资源的性质：能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、可开发性人力资源的作用：1、人力资源是财富形成的关键要素。 2、人力资源是经济发展的主要力量。 3、人力资源是企业的首要资源。人力资源的分布和结构：1、国家的人力资源分布和结构。在对国家的人力资源分布和结构进行分析时，主要针对现实的人力资源，即从事劳动的人口。包括年龄构成、产业分布。 2、企业的人力资源分布和结构。一般来说，企业人力资源的分布和结构主要有以下几种形式：年龄构成、学历构成、职位分布、部门分布、素质构成。除以上几种形式外，还有性别

7、构成、工龄构成、职称构成、专业构成以及地域构成、国别构成等。 第二章 人力资源管理概述人力资源管理的含义：简单地说就是现代的人事管理，它是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程人力资源管理的功能：1、吸纳。主要是指吸引并让优秀的人才加入本企业。（基础） 2、维持。是指让已经加入的员工继续留在本企业。（保障） 3、开发。是指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能。（手段） 4、激励。是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。（核心）人力资源管理的目

8、标：1、最终目标。实现企业的整体战略和目标。 2、具体目标。保证价值源泉中人力资源的数量和质量。（借助人力资源规划和招聘录用等职能活动来实现）为价值创造营建良好的人力资源环境。（借助职位分析和设计、员工调配、培训与开发、员工激励等职能活动来实现）保证员工价值评价的准确有效。（借助绩效管理）实现员工价值分配的公平合理。（借助薪酬管理）人力资源管理的职能：包括人力资源规划、职位分析、招聘录用、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、员工关系管理，他们之间相互联系、相互影响，共同形成了一个有机的系统人力资源管理的地位：1、人力资源管理是企业管理的组成部分，而且还是很重要的一个组成部分。 2、人力资源管理代表

9、不了企业管理，人力资源管理并不能解决企业管理的全部问题人力资源管理的作用：1、人力资源管理与企业绩效。在人力资源管理职能正常发挥的前提下，它将有助于实现和提升企业的绩效，这是人力资源管理的一个重要作用。 2、人力资源管理与企业战略。在人力资源管理职能正常发挥的前提下，它还有助于企业战略的实现。 第三章 人力资源管理的产生与发展人力资源管理产生的基础：依据西方学者的观点，西方人力资源管理产生的基础有九个方面：工业革命的影响、集体谈判的出现、科学管理运动的推动、早期工业心理学的实践、公务员服务委员会的成立、私营企业对人事管理的态度以及人事专家的出现、人际关系运动的发展、行为科学的研究、相关的立法，

10、正是这几个方面的理论和实践活动，为人力资源管理的产生奠定了广泛而坚实的基础。在此基础上，人力资源管理才得以产生并逐步发展起来。西方国家人力资源管理的发展阶段：1、萌芽阶段。即工业革命时代，时间大致从18世纪末到19世纪末。 工人的协同劳动成为主体，在工人的管理方面产生了各种朴素的管理思想。 2、建立阶段。即科学管理时代，时间大致从20世纪初至1930年左右。人力资源管理的一些基本职能在这一阶段初步形成，专门的人事管理部门在这一阶段也出现了。 3、反省阶段。即人际关系时代，时间大致从20世纪30年代到第二次世界大战结束。霍桑实验发现了人际关系在提高劳动生产率中的重要性，揭示了对人性的尊重、人的需

11、要的满足、人与人的相互作用以及归属意识等对工作绩效的影响。 4、发展阶段。即行为科学时代，从20世纪50年代到70年代。5、整合阶段。即权变管理时代，从20世纪70年代到80年代。强调管理的方法和技术要随企业内外环境的变化而变化，应当综合运用各种管理理论而不只是某一种。 6、战略阶段。即战略管理时代，从20世纪80年代至今。 第四章 人力资源管理者和人力资源管理部门 人力资源管理者和部门承担的活动：可以将人力资源管理者和部门所从事的活动划分为三大类：1、战略性和变革性的活动。2、业务性的职能活动。3、行政性的事务活动。人力资源管理者和部门的角色：和其他管理者一样，人力资源管理者在组织中也要扮演

12、一定的角色，而所有人力资源管理者角色的集合就形成了人力资源管理部门的角色。美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源管理专家。同样，密歇根大学的戴夫乌里奇教授也将人力资源管理者和部门应扮演的角色划分为四种：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。人力资源管理者应具备的素质：1、专业知识。指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。 2、业务知识。指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务。 3、实施能力。主要指人力资源管理人员要具

13、备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。 4、思想素质。指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。人力资源管理部门的组织结构：1、对于小型企业来说，由于工作量不大，因此往往没有设置独立的人力资源管理部门，而是将这部分职能并在其他部门中，多数都放在行政管理部门，但是一般会有专门的人力资源管理人员。 2、对于大中型和特大型的企业来说，人力资源管理部门往往是单独设立的，又分为两种情况，一种是人力资源管理部门的部门层次只有一个，大中型企业多是这种情况；另一种是人力资源管理部门的部门层次有多层，特大型的企业多是这种情况。 3、以客户为导向、以流程为主线的新的组织结构形式。在这种新型的组织结构中，人力

14、资源管理部门以一种服务提供者的身份出现，内部的工作和人员划分为三个部分：第一个部分是服务中心，主要是完成一些日常的事务性工作；第二个部分是业务中心，主要是完成人力资源管理的各种职能活动；第三个部分是专家中心，相当于人力资源管理部门的研发中心，主要是出台相关的制度政策，向其他部门提供有关的咨询等。人力资源部门的组织结构发生了什么样的变化：近年来，随着流程再造思想的推广和普及以及计算机和网络技术的发展，人力资源部门的架构也发生了根本性的变化，产生了一种以客户为导向、以流程为主线的新的组织结构形式。在这种新型的组织结构中，人力资源管理部门以一种服务提供者的身份出现，内部的工作和人员划分为三个部分：第

15、一个部分是服务中心，主要是完成一些日常的事务性工作；第二个部分是业务中心，主要是完成人力资源管理的各种职能活动；第三个部分是专家中心，相当于人力资源管理部门的研发中心，主要是出台相关的制度政策，向其他部门提供有关的咨询等。通过这种转变，人力资源管理部门的工作具有了清晰的层次，业务中心和专家中心的人员摆脱了日常事务性工作的纠缠，可以集中精力来进行高附加值的工作，这有助于更好地发挥人力资源管理的作用，提升人力资源管理的地位。人力资源管理的责任：1、所有的管理者都要承担人力资源管理的责任，原因有三：第一，企业制定的各种个人力资源管理制度和政策，做出的各种人力资源管理决策必须反映本企业的实际，才有助于

16、经营发展。而要想具有针对性，就必须充分了解企业的状况和各部门的需求，这一方面需要人力资源部门去调查研究；另一方面也需要各个部门及时准确地反馈情况，只有这样才能保证制度、政策和决策具有可行性。第二，企业的各种人力资源管理制度和政策只有真正落在实处才能发挥效用，而制度和政策的实施单单依靠人力资源管理部门是不够的，还需要各个部门的支持和配合，只有它们积极地在本部门推行，相关的制度和政策才能有效地落实。第三，也是最重要的一点，人力资源管理的实质是要提高员工的工作技能，激发员工的工作热情，从而推动企业目标的实现，因此人力资源管理工作要贯穿于对员工的日常管理之中而员工是分散在各个部门中的，所以各个部门的管

17、理者就要承担起这种责任，在平常的工作中对员工进行培训和激励。 2、虽然人力资源管理是所有管理者的责任，但是他们的工作重点却是不同的，主要体现在三个对应关系上：第一个是制度制定与制度执行的关系，人力资源管理部门负责制定相关的制度和政策，非人力资源管理部门来贯彻执行。第二个是监控审核与执行申报的关系，人力资源管理部门要对其它部门对人力资源管理制度和政策的执行情况进行指导监控，防止执行过程发生偏差，同时还要对其他部门申报的有关信息进行审核，从公司整体出发进行平衡，防止过分高强部门利益；非人力资源管理部门则要如实地执行相关的制度政策，及时进行咨询，同时要按时上报各种信息。第三个是需求提出和服务提供的关

18、系，非人力资源管理部门根据自己的情况提供有关的需求，人力资源管理部门要及时地提供相应的服务，满足它们的要求。人力资源管理部门的绩效：评价人力资源部门的绩效，一般来说要从两个方面进行：1、评价人力资源部门本身的工作。在评价人力资源管理部门本身的工作时，从理论上讲，应当将它所承担的各项工作分解成一系列可以量化的指标，用这些定量的指标来反映它的工作业绩。但在实践中，人力资源管理部门的有些工作是无法用量化指标加以衡量的，因此还要借助一些定性的指标。为了避免评价标准的不一致，可以将这些定性的指标划分成不同的等级并且给出每个等级的定义，然后让评价者根据实际的状况来对应选择各个指标所处的等级，通过这种方式尽

19、量淡化评价的主观色彩，增强其客观性。在使用各种指标对人力资源管理部门的绩效进行评价时，必须将各指标的实际“得分”与事先设定的标准进行比较，才能衡量出人力资源管理部门工作的数量和质量到底如何。 2、衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献。因为人力资源部门的工作成效一般很难直接体现在企业的经营业绩上，往往需要通过中间的变量加以传递或者转化。因此，衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献，可以转化为对中间变量的测量。目前，使用较多的中间变量主要是工作满意度这一指标。对工作满意度的测量，一般是通过标准化的问卷来完成的。常见的评价方法有工作满意度测量、组织承诺度、人力资源有效性指数以及人力

20、资源指数等。对人力资源管理部门的绩效进行衡量的意义：它可以使企业的高层和其他部门更加直观、更加具体地看到人力资源管理部门的工作业绩，以及对企业经营业绩的贡献，这有助于强化对人力资源管理的重视，提升人力资源管理部门在企业中的地位。 第五章 人力资源管理的环境人力资源管理环境的分类：以企业系统为边界划分，可以将人力资源管理的环境划分为内部环境和外部环境。人力资源管理环境的辨认：对人力资源管理环境的辨认，即对环境的分析和评价，主要考虑两个方面的要素：一个是环境的复杂性，也就是说要辨认对人力资源管理活动产生影响的因素的数量是多还是少，以及这些因素在不同时期的相似程度是高还是低；另一个是环境的稳定性，也

21、就是说要辨认对人力资源管理活动产生影响的因素的变化是大还是小。如果将这两个要素中的一个看作是横轴，另一个看作是纵轴，就会形成一个四象限的交叉图。由此就会出现四种情况：第一种是低度不确定性的环境。即影响人力资源管理的环境因素数量较少、相似程度较高而且变化程度也较小。在这种情况中，人力资源管理的活动也是最简单的，它完全可以根据以往的经验和管理做出确定的决策。第二种是中低不确定性的环境。在这种环境中，影响人力资源管理的环境因素数量较多而且相似程度也较低，但是这些因素的变化却比较小。对于这种环境，由于影响因素的变化程度不大，因此进行人力资源管理活动的关键是确认到底是哪些因素在起影响作用，只要能够确认这

22、些影响因素，就可以做出比较确定的决策。第三种是中高不确定性的环境。在这种环境下进行人力资源管理活动，难度要大于第二种情况，这是因为虽然影响人力资源管理的环境因素在数量少少于上一种情况而且相似程度更高，但是它们的变化程度比较大，因此需要进行分析判断，需要对影响人力资源管理活动的因素的变化作出预测，而这也正是存在难度的地方。最后一种是高度不确定性的环境。也是最复杂的一种情况。在这种情况中，影响人力资源管理的因素不但数量较多，相似程度较低，而且变化程度也大，这样就不仅需要对影响的因素进行确认，还要对它们的变化做出预测，因此人力资源管理的难度是最大的，往往需要做出很多新的决策，制定很多新的方案。人力资

23、源管理的外部环境主要由哪些因素构成它们是如何影响人力资源管理的1、政治因素。这里所讲的政治因素主要包括一国的政治环境、政府的管理方式以及政府的方针政策等内容。政治环境的影响。对于单个企业来说，政治环境一般并不能直接作用于其内部的人力资源管理活动，但是能够影响到整个企业系统，进而影响到作为企业子系统的人力资源管理系统。一国的政治环境对于在该国进行经营的企业来说是非常重要的外部因素，政治局面的稳定是企业生存的必要条件，动荡的政治环境必然会导致企业无法正常的运转，进而危及企业的生存。企业的发展状况会影响到其自身的人力资源管理。政府管理方式和方针政策的影响。与政治环境相比，政府管理方式和方针政策的作用

24、方式相对就要直接一些，因为它们都是针对企业而言的，能够直接影响甚至决定企业人力资源管理的很多活动。对于它们的影响，可以从纵向和横向两个角度来进行分析。纵向的影响主要体现在政府管理方式和方针政策的连贯性和延续性方面。如果政府的管理方式和方针政策经常发生变化，那么企业的人力资源管理也必须相应地经常变动，这就会造成企业内部人力资源管理活动的波动，而人力资源管理政策的频繁变动，不仅会影响人力资源管理的效果，而且也不利于企业的经营发展。与纵向影响相对应，政府管理方式和方针政策的具体内容给企业人力资源管理活动带来的影响可以理解为它的横向影响。如果政府对企业控制过严，就会削弱企业的自主权，企业人力资源管理的

25、活动空间相应就比较狭窄；反之，企业就会拥有较大的自主权，人力资源管理的活动空间也影响比较大。工会。在政治因素中，还有一个重要的内容就是工会。在大多数国家，工会已经发展成为一种不容忽视的政治力量，在某些国家，工会甚至有了自己的政党。一方面，工会通过自己的努力，可以影响政府相关政策和法律的制定；另一方面，工会通过不同层次的劳资协商和集体谈判，可以影响或者参与企业人力资源管理的相关决策，从而对企业的人力资源管理活动产生影响。 2、经济因素。影响企业人力资源管理的经济因素主要包括经济体制、经济发展状况以及劳动力市场状况等要素。经济体制的影响。简单地说，经济体制是指一个国家经济运行的具体方式，它集中体现

26、为资源的配置方式，经济体制主要有两种形式：一种是计划经济体制；另一种是市场经济体制。在计划经济体制下，资源的配置是通过政府有计划的直接调配来实现的，企业更多地是在执行政府的政策，与此相适应，企业人力资源管理方式也相对比较简单，只需要按照统一的规定进行事务性的操作即可。市场经济体制则不同，在这种体制下，市场成为资源配置的主体，价格杠杆发挥着重要的调节作用，企业拥有了相对独立的自主权，政府只从宏观上进行调控，并不直接干预企业的决策；相应地，人力资源管理的方式也发生了变化，企业要根据内外部的各种因素来自行做出决策，职能性和战略性的工作成为人力资源管理的主体。经济发展状况和劳动力市场状况的影响。如果说

27、经济体制是企业人力资源管理的外生变量，那么经济发展状况和劳动力市场状况就是内生的，人力资源管理很多职能活动的实施往往需要引入这些变量。经济发展状况和劳动力市场状况会对企业的多方面产生影响。比如企业的人力资源规划、薪酬管理、招聘录用、辞退解聘等等。 3、法律因素。法律对企业人力资源管理活动的影响主要体现在它的约束和规范作用上。但需要强调的是，法律的这种规范和约束只是一种底线，也就是说企业在进行人力资源管理时绝对不能低于这些标准，但在标准之上，法律是不能进行干涉的。 4、文化因素。对于整个社会而言，文化具有重要的社会整合和社会导向作用，由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式，因此它会对人力资源

28、管理产生重要的影响。在不同的文化传统下，人力资源管理的模式也是不同的。 5、竞争者。在新经济时代，企业之间的竞争日益激烈，而所有竞争的焦点则集中于人力资源，在某种意义上甚至可以说，人力资源竞争的成败将决定企业竞争的成败。正因为如此，企业对人力资源，尤其是关键性人力资源的争夺已趋于白热化，在这种背景下，竞争对手的人力资源政策将成为企业决定自身人力资源政策时需要考虑的重要因素。人力资源管理的内部环境主要由哪些因素构成它们是如何影响人力资源管理的企业发展战略。作为企业经营发展的最高纲领，战略对企业各方面的工作都具有重要的指导意义。而企业的发展，目前越来越多地是在战略的指引下进行的，因此企业的人力资源

29、管理活动必然会受到企业发展战略的影响。发展战略一般有三种类型：成长战略、稳定战略和收缩战略。成长战略又可分为内部成长战略和外部成长战略。在内部成长战略下，企业发展的重点是增强自身的实力，要借助内部的资源来实现企业经营规模或经营领域的扩大，为此企业就需要从外部招聘大量的人员，为了使员工更快地适应新的岗位，提供相应的培训就显得非常必要；同时在这一战略下，由于企业发展的任务是比较重的，因此对员工的薪酬和绩效管理都要与目标和结果联系起来，这样才能更好地激发大家的工作积极性和主动性，实现既定的战略目标。外部成长战略则不同，它实现企业壮大的途径是兼并或收购其他企业，由于不同的企业具有不同的制度和文化，因此

30、人力资源管理的各项活动都是以消除差别、整合力量为目标的。在稳定战略下，由于企业的规模要保持不变、企业的运行要维持稳定，因此员工队伍也要保持相应的稳定，对于人力资源管理活动来说，就要提供内部公平性较好的薪酬待遇；此外，由于稳定战略关注的重点是企业运行的质量，因此对员工的绩效管理应该强调工作的质量，与此相适应，培训与开发要侧重提高员工现有的知识技能水平。至于收缩战略，由于企业的规模要缩小，因此人员必然会产生流动，但是为了企业今后的发展，必须稳定核心的员工队伍，提高他们的士气，在薪酬方面应当将员工的收入与公司的业绩挂钩，对员工的绩效管理也应当转变为行为导向，侧重对员工工作态度的评价。 2、企业组织结

31、构。企业组织结构是指企业内部部门和岗位的设置以及组合方式，不同的组织结构，其岗位和部门的设置及组合方式是不同的，而人力资源管理一个很重要的目标就是要实现人与岗位的相互匹配，因此不同的组织结构会导致人力资源管理的实践活动也不同。企业存在着两种不同性质的组织结构：机械式组织和有机式组织。机械式组织的特点是：严格的层级关系、固定的职责、高度的正规化、正式的沟通渠道、集权的决策；有机式组织的特点是：合作、不断调整的职责、低度的正规化、非正式的沟通渠道、分权的决策。根据这两种类型组织结构的不同特点。人力资源管理活动必然会存在差异。 3、企业生命周期。企业生命周期对人力资源管理的影响可以从静态和动态两个角

32、度来理解。以静态的观点来看，在生命周期的各个阶段中，由于内外部环境的不同，企业是具有不同特点的，因此随着企业在生命周期中所处的阶段的不同，作为企业管理子系统的人力资源管理也是不同的；以动态的观点来看，生命周期是一个发展演进的过程，企业只有顺利地从一个阶段过渡到下一个阶段，才能够持续地生存并发展下去，因此随着企业的发展，人力资源管理也必须进行相应的调整。一般来说，企业的生命周期包括创业阶段、集体化阶段、正规化阶段和合作阶段。在创业阶段，人力资源管理的各项职能活动比较简单，其决策和活动大多由企业主直接进行。在集体化阶段。人力资源管理要根据发展战略的不同来提供不同的支持。人力资源管理的各项职能是由单

33、独的人力资源部门或专门的人力资源管理人员来实施的，企业领导者不再直接从事人力资源管理的专业职能活动。在规范化阶段。企业的人力资源管理活动更加规范，要依照既定的制度和程序来进行。同时需要人力资源管理部门加强企业文化的建设，改变传统的分工模式，实施团队的工作方式。在合作阶段。人力资源管理活动方面要强化对企业价值观念的灌输，实行团队薪酬和团队绩效。 4、企业文化。企业文化对人力资源管理的影响主要表现在它能够影响甚至决定人力资源管理的方式、内容等。在不同的企业文化下，人力资源管理的具体活动是不同的。 第六章 人力资源管理的环境X理论Y理论：X理论Y理论中，麦格雷戈将传统的人们对人性的假设称为X理论，X

34、理论的观点与我国古代的性恶论十分类似，认为“人之初，性本恶”。在这种理论的指导下，必然会形成严格控制的管理方式，以金钱作为激励人们努力工作的主要手段，对消极怠工的行为采取严厉的惩罚，以权力或控制体系来保护组织本身和引导员工。基于X理论，麦格雷戈提出了与之完全相反的Y理论，Y理论的观点与我国古代的性善论十分类似，认为“人之初，性本善”。以这一理论为指导，管理的方式方法必然也会不同，管理者的重要任务不再是监督控制，而是创造一个使人得以发挥才能的工作环境；同时对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励。麦格雷戈认为Y理论比X理论更优越，因此管理应该按照Y理论来行事。四种人性假设理论：1、经济人假设。

35、这种假设就相当于麦格雷戈提出的X理论。沙因将经济人假设的观点总结为以下几个方面：人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。经济诱因在组织的控制之下，因此，人总是被动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作。人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，总是力图用最小的投入获得满意的报酬。人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制人的感情。 2、社会人假设。这种假设是人际关系学派的倡导者梅奥等人提出的，按照社会人的假设，管理的重点就是要营造和谐融洽的人际关系。沙因总结如下：人类工作的主要动机是社会需要，人们要求有一个良好的工作氛围，要求与同事之间建立良好的人际关

36、系，通过与同事的关系获得基本的认同感。工业革命和工作合理化的结果， 使得工作变得单调而无意义，因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。 非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。人们对领导者的最强烈的期望是能够承认并满足他们的社会需要。 3、自我实现人假设。这种假设相当于麦格雷戈提出的Y理论，此外马斯洛的“需求层次理论”中自我实现的需要和克里斯.阿吉里斯的“不成熟-成熟”理论中个性的成熟也都属于自我实现人的假设，沙因归结如下：人的需要有低级和高级之分，从低级到高级可以划分为多个层次，人的最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义。

37、人们力求在工作上有成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境。人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和外部的控制会对人产生威胁，产生不良后果。个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的，而是能够达成一致的，在适当的条件下，个人会自动地调整自己的目标使之与组织目标相配合。 4、复杂人假设。这种假设类似于约翰.J.莫尔斯和杰伊.W.洛希提出的超Y理论。沙因认为上述三种假设并不是绝对的，他们在不同的环境下针对不同的人分别具有一定的合理性，由于人们的需要是复杂的，因此不能简单地相信或使用某一种假设，为此他提出了复杂人假设，观点如下：每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机

38、不但非常复杂而且变动性也很大，人们的动机安排在各种需求层次上，这种动机阶层的构造不但因人而异，而且对不同的人来说，在不同的时间和地点也是不一样的。人的很多需要不是与生俱来的，而是在后天环境的影响下形成的，一个人在组织中可以形成新的需求和动机，因此一个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机模式与组织经验交互作用的结果。人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式。一个人在组织中是否感到心满意足，是否肯为组织奉献，取决于组织的状况与个人的动机结构之间的互相关系，工作的性质，本人的工作能力和技术水平，动机的强弱以及同事之间的关系等都可能对人个人的工作态度产生影响。人们依据自己的动机能力以及工作

39、性质，会对一定的管理方式会产生不同的反应。激励理论主要有几种类型，每种类型的激励理论的主要内容是什么，对人力资源管理有什么意义：内容型激励理论。内容型激励理论主要是研究激励的原因和起激励作用的因素的具体内容，马斯洛的需要层次理论，奥尔德弗的ERG理论，赫茨伯格的双因素理论和麦克莱兰的成就激励理论是最为典型的几种内容激励理论。根据马斯洛与奥尔德弗的理论，在人力资源管理中，为了调动员工的工作积极性和主动性，管理者必须首先明确员工的哪些需要没有得到满足，以及员工最希望得到的是哪些需要，然后再有针对性地来满足员工的这些需要，这样才能最大限度地刺激员工的动机，发挥激励的效果。双因因素对于人力资源管理的指

40、导意义在于，能够促使管理者注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们与工作丰富化和工作满足的关系。促使管理者在激励员工时必须要区分激励因素和保健因素。在人力资源管理过程中要采取有效的措施，将保健因素尽可能地转化为激励因素，从而扩大激励的范围。麦克莱兰的成就激励理论对于管理者来说具有非常重要的指导意义。首先，在人员的选拔和安置上，测量一个人需要体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。最后，麦克莱兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。在进行人力资源管理时，管理者

41、应当充分发掘和培养员工的成就需要，给员工安排具有一定挑战性的工作和任务，从而使员工具有内在的工作动力。过程型激励理论。过程型激励理论主要是研究行为是如何被引发、怎样向着一定的方向发展、如何保持以及怎样结束这种行为的全过程，其中比较典型的有期望理论、公平理论和目标理论。按照期望理论的观点，人力资源管理要达到激励员工的目的，就必须对绩效管理系统和薪酬管理系统进行相应的改善。在绩效管理中，给员工制定的绩效目标要切实可行，必须是员工经过努力能够实现的；同时，要及时地对员工进行绩效反馈，帮助员工更好地实现目标。对薪酬管理而言，一方面要根据绩效考核的结果及时给予各种报酬和奖励；另一方面要根据员工不同的需要

42、设计个性化的报酬体系，以满足员工不同的需求。从激励的角度来看，公平理论的意义更多地是在于消除员工的不满意，保持他们的满意度，从而避免员工降低工作积极性，减少自己的投入。与公平理论相比，目标理论对人力资源管理的意义更多地体现在绩效管理方面。按照目标理论的要求，在制定员工的绩效目标时要注意以下几个方面：一是目标必须要具体、明确；二是目标要有一定的难度；三是制定目标时要让员工一起参与，使员工能够认同和接受这一目标。行为改造型激励理论。这一理论主要研究如何来改造和转化人们的行为，变消极为积极，以期达到预定的目标，行为改造激励理论以美国哈佛大学心理学教授BF斯金纳的强化理论最典型。强化理论对人力资源管理

43、的借鉴意义在于要建立完善的绩效管理体系和惩罚制度，对员工的绩效考核不仅要注重目标，还要注意过程，要及时发现员工的有效行为和不良行为并及时给予奖励或惩罚，以达到引导和纠正员工行为的目的。此外还要加强人力资源管理的培训活动，通过培训对员工的行为进行有计划、有目的的训练，通过不断的强化，使员工的行为与组织的目标紧密结合起来。综合型激励理论。综合型的激励理论试图综合考虑各种因素，从系统的角度来理解和解释激励问题，这种理论主要有勒温的早期综合激励理论、LW波特和EE劳勒的综合激励理论。勒温的早期综合激励理论。最早期的综合激励理论是由心理学家勒温提出来的，他借助物理学中磁场的概念，认为人的心理和行为决定于

44、内部需要和环境的相互作用。因此，要测定人的心理与行为就必须了解完成这一行为的内在的心理力场和外在的心理力场的情景因素。当人的需求未能满足时，就会产生内部力场的张力，环境起着导火线的作用。波特和劳勒的综合激励理论。这是美国学者LW波特和EE劳勒在弗鲁姆理论的基础上，于1968年提出的一种综合型的激励理论。它包括以下几个主要的变量：努力程度、工作绩效、工作报酬、满足感。波特和劳勒认为，员工的工作行为是受多种因素综合激励的结果。要想使员工做出好的工作绩效，首先要激发他们的工作动机，使他们努力工作；然后，要根据员工的工作绩效实施奖励，在奖励过程中要注意公平，否则就会影响员工的满足感；而员工的满足感反过

45、来又会变成新的激励因素，促使员工努力工作获得新的绩效，如此循环反复。 需要层次论的基本内容是什么，怎样应用：美国心理学家马斯洛在1943年出版的人类激励的一种理论一书中首次提出了需求层次理论，1954年在激励与个性一书中又对该理论作了进一步的阐述。他将人们的需要划分为五个层次：1、生理的需要。这是人类为了维持其生命最基本的需要，也是需要层次的基础。 2、安全的需要。当一个人的生理需要得到了一定的满足之后，他就想满足安全的需要。即不仅考虑到眼前，而且考虑到今后，考虑自己的身体免遭危险，考虑已获得的基本生理需要及其他的一切不再丧失和被剥夺。 3、社交的需要。当生理及安全的需要得以相当的满足后，社交

46、的需要便占据主导地位。 4、自尊的需要。当一个人开始满足归属感的需要以后，他通常不只是满足做群体中的一员，而且要产生自尊的需要。即希望别人对自己的工作、人品、能力和才干给予承认，并予较高的评价，希望自己在同事之间有一定的声誉和威望，从而得到别人的尊重并发挥一定的影响力。 5、自我实现的需要。这是最高层次的需要，当自尊的需要得到满足以后，自我现实的需要就成为第一需要。自我实现的需要就是要实现个人理想和抱负、最大限度地发挥个人潜力并获得成就的需要。（应用同上题）ERG理论：这是美国心理学家奥尔德弗提出的一种理论，他在大量研究的基础上，对马斯洛的需求层次理论进行了修正，认为人的需要主要有三种：生存需

47、要，包括心理与安全的需要；关系需要，包括有意义的社会人际关系；成长需要，包括人类潜能的发展、自尊和自我实现。由于这三个词的第一个字母分别是E、R、G，因此又被称为ERG理论。ERG理论相对于马斯洛理论的区别是：1、ERG理论认为可以同时有两种或两种以上需要占主导地位。2、ERG理论有“挫折倒退”的机制。双因素理论：又称作“激励保健因素”理论，这是美国行为学家赫茨伯格提出的一种激励理论。认为，使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容有关，赫茨伯格将其称为“激励因素”，包括成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长等6个方面；而使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件有关，赫茨伯格将其称为

48、“保健因素”，主要体现在公司的政策、监督、与主管的关系、工作条件、薪金、与同事的关系、个人生活、与下属的关系、地位以及安全感等10个方面。成就激励理论：麦克莱兰这一理论的研究主要集中在生理需要得到满足的前提下人们还有哪些需要，他的结论是权力需要、归属需要和成就需要。解释期望理论，并回答它在实践中有何作用：期望理论最有代表性的是美国心理学家VH弗鲁姆于1964年在其著作工作与激励一书中提出的理论最具有代表性。弗鲁姆认为，人之所以能够从事某项工作并达成目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某些方面的需求。因此，激励的效果取决于效价和期望值两个因素。即激励力=效价期望值。后

49、来一些行为科学家在弗鲁姆的期望理论中又加进了一个重要的变量，即所谓的媒介值，这是指工作绩效和所得报酬之间的关系。这样就构造出了人们的期望模型。可以看出，激励作用在一个组织中的发挥取决于三个关系：第一个是个人努力与个人绩效之间的关系；第二个是个人绩效与组织奖励之间的关系；第三个是组织奖励与个人目标之间的关系。人们只有在认为经过个人的努力可以取得一定的绩效，所取得的绩效会得到组织的奖励，同时组织的奖励能够满足自己的需要时，才会有努力工作的动机，这三个关系中的任何一个减弱，都会影响整个激励的效果。公平理论：这是美国心理学家JS亚当斯于1956年从人的认识角度出发提出的一种激励理论，这是在社会比较中研

50、究个人所作的贡献与所得的报酬之间如何平衡的一种理论，侧重于研究报酬的公平性、合理性对员工积极性的影响。亚当斯认为，员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。当人们感到不公平时，通常会采取如下6种方法来减少不公平感：改变投入、改变报酬、改变对自己投入和报酬的知觉、改变对他人投入或报酬的看法、改变参照系、选择离开。目标理论：这一理论也被称作目标设置理论，是美国马里兰大学心理学教授EA洛克于1968年提出来的，他和同事经过大量研究发现，对人们的激励大多是通过设置目标来实现的，目标具有引导员工工作方向和努力程度的作用，因此应当注重目标在激励过程中的作用，洛克提出了目标理论的一个基本

51、模式：激励的效果主要取决于目标的明确度和目标的难度这两个因素。行为改造型激励理论：这一理论主要研究如何来改造和转化人们的行为，变消极为积极，以期达到预定的目标，行为改造激励理论以美国哈佛大学心理学教授BF斯金纳的强化理论最典型。斯金纳以巴甫洛夫的条件反射论、华生的行为主义和桑代克的尝试错误学习理论为基础，经过大量的研究，于1938年在有机体的行为一书中提出了这种激励理论。这种激励理论又称强化理论，是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。斯金纳认为，对行为进行改变可以通过四种方法来实现：正强化、负强化、惩罚、衰减。强化理论具体应用的行为原则如下：1、经过强化的行为趋向于重复发

52、生。2、要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。3、小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定与表述。4、及时反馈。5、正强化比负强化更有效。 第七章 职位分析职位分析的含义：是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。职位分析的结果是形成职位描述和职位规范。与职位分析相关的概念：1、行动。指工作活动中不便再继续分解的最小单位。2、任务。指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。3、职责。是指由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。4、岗位。是指由一个人来完成的一项或

53、多项相关职责组成的集合。5、职位。是指一个或一组职责类似的岗位所形成的组合。6、职位族。是指企业内部具有非常广泛的内容相似的相关工作群，又被称为职位群。7、职业。是指由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。 8、职业生涯。是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。职位分析的作用和意义：1、职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。职位分析为人力资源规划提供了必要的信息。职位分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。职位分析为人员的培训与开发提供了明确的依据。职位分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。职位分析还为科学的绩效管理提供了帮助。 2、职位分析对企业的管理具有一定的溢出效益

54、。通过职位分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。在职位分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位。借助职位分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，对职位进行及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。职位分析的时机：1、新成立的企业。 2、由于战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化，需要进行职位分析。 3、企业由于技术创新和劳动

55、生产率提高，需要重新进行定岗和定员。 4、建立制度的需要。 5、企业没有进行过职位分析。职位分析的步骤以及每一步需要完成的任务：1、准备阶段。确定职位分析的目的和用途。成立职位分析小组。对职位分析人员进行培训。做好其他必要的准备。 2、调查阶段。制定职位分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。搜集工作的背景资料，这些资料包括公司的组织结构图、工作流程图以及国家的职位分类标准，如果可能的话，还应当找来以前保留的职位分析资料。搜集职位的相关信息。 3、分析阶段。整理资料。审查资料。分析资料。在分析的过程中一般要遵循以下迹几项原则

56、：对工作活动是分析而不是罗列、针对的是职位而不是人、分析要以当前的工作为依据。 4、完成阶段。编写职位说明书。对整个职位分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行职位分析。将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。职位说明书的编写：一般来说，一份内容比较完整的职位说明书包括以下几个具体的项目：1、职位标识。职位标识好比职位的一个标签，让人们能够对职位有直观的印象，一般要包括以下几项内容：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级和职位薪点。 2、职位概要。就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这一职

57、位毫无了解的人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责。 3、履行职责。就是职位概要的具体细化，要描述出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动。 4、业绩标准。就是职位上每项职责的工作业绩衡量要素和衡量标准。 5、工作关系。是指某一职位在正常工作的情况下，主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。 6、使用设备。使用设备就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等。 7、工作的环境和工作条件。这包括工作的时间要求、工作的地点要求、工作的物理环境条件等。 8、任职资格。这属于职位规范的范畴。综合各方面的研究成果，一般来说，任职资格应包括以下

58、几项内容：所学的专业、学历水平、资格证书、工作经验、必要的知识和能力以及身体状况。需要强调的是，不管任职资格包括什么内容，其要求都是最基本的，即承担这一职位工作的最低要求。 9、其他信息。这属于备注的性质，如果还有其他需要说明但是又不属于职位描述和职位规范范围的，可以在其他信息中加以说明。职位分析的方法：一、定性的方法。1、访谈法。这种方法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。访谈法的优点是能够简单、迅速地收集职位分析资料，适用性强；缺点是被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起职位分析资料的失真和扭曲。 2、非定量问卷调查法。非定量问卷调查法有些类似于访谈法，只是不与工作者直接

59、见面访谈，而是通过将问题制作成问卷发给员工，让他们当场或在一定时间内填写的方式来搜集信息。这种方法成败的关键在于问卷设计的质量。优点：可以面面俱到，在短时间内收集尽可能多的工作信息；比较规范化、数字化，适用于计算机对结果进行统计分析；可以收集到准确规范、含义清晰的工作信息；成本低，工作人员比较容易接受，可以随时安排调查。缺点：设计质量难以保证，工作信息的采集受问卷调查设计水平的影响较大；对任职者的知识水平要求较高；不易唤起被调查对象的兴趣；调查难以深入；很难设计出一个能够收集完整资料的问卷。 3、观察法。是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以

60、文字或图表、图像等形式记录下来，以收集工作信息的方法。这是工作分析中最简单的一种方法。优点：深入工作现场，能比较全面地了解工作情况。缺点：干扰正常工作行为或给工作者带来心理压力；无法感受或观察到特殊事件；如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限；无法全面收集任职资格方面的信息；可能出现“霍桑效应”。 4、关键事件技术。是通过一定的表格，专门记录工作者在工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。记录的内容大致包括：导致事件发生的原因，有效和无效行为的特征现象，行为的后果，以及工作者可以控制的范围及努力程度的评估。 5、工作日志法。就是由职位的任职者本人按照时间顺序