品质管制培训教材

1、本资料来源品质管制制叶世伟2009.1.7修订活跃课堂堂气氛-故事(悖论)从前,有个国王王膝下无无子,晚年布告告天下,招聘附马马.当然也就就是未来来国家的的领导人人,职位的确确相当诱诱人招聘条件件:只须猜出出国王的的想法便便判定为为合格,即未来的的附马并并兼任国国家领导导人,但猜错者者则格杀杀勿论风险是存存在的,但面对如如此大的的诱惑.应聘者还还是群涌涌而至,当然结果果前赴后后继,他们一个个个的猜猜测并没没有让他他们的梦梦想如愿愿,留给他们们的是倒倒在去往往天堂的的路上但最后站站出的一一个人是是这样回回答的:“你会杀了了我”-这句话却却产生了了一种让让双方无无法执行行的判断断.何谓品质质？IS

2、O9001质量:一组固有有特性满满足要求求的程度度蒙牛乳业业“三氯氯氰胺事事件”,被国家质质检总局局抽检时时有三批批含量超超标,蒙牛集团团董事长长牛根生生这样表表示“不不仅我不不知情，我的团团队也不不知情”,事实上公公众难以以原谅的的是他所所背负的的社会责责任问题题.他所打出出的“民民族牌”也遭到到质异-是企业的的生命线线三鹿奶粉粉事件出出现导致致众多的的结石婴婴幼儿患患者,包括出现现的4起死亡命命例,主要负责责人受到到了法律律的制裁裁,石家庄市市长辞职职.公司宣布布破产:曾经价值值150个亿的三三鹿品牌牌随风而而逝-品质决定了企企业与个个人的命命运讨论:过马路的的时绿灯灯行走,只顾低头头接电

3、话话时被闯闯红灯的的汽车撞撞了,责任归属属和后果果承担问问题.当然是汽汽车违反反交通规规则,责任全权权由他负负责,他要承担担赔偿,要负刑事事责任,甚至要坐坐牢.但是另处处一个受受任的却却是你自自已,或许,你从此失失去了双双腿,失去了你你应有的的幸福,也失去你你给社会会或家庭庭应尽的的责任和和义务.如果你在在过马路路时不去去接电话话,同时左右右看下是是否会有有突发的的违障行行为,并作为防防止突发发事件的的作出合合理的准准备那结果或或许不会会是这样样管理品质质是一样样的道理理,即使主要要责任不不会是你你,但受到的的伤害却却是推脱脱不掉的的.这是责任任归属的的问题,职能部门门所兼负负的责任任品质管控

4、控的四级级水准一级水准准：不制制造和生生产不良良品(显然一个个加工企企业是做做不到)二级水准准：不流流出不良良品(将不良控控制在企企业内部部)三级水准准：检验验出不良良品（作作业员的的自检）四级水准准：没有有检查，无法控控制不良良工厂的品品质管理理大都处处在二级级水准,即控制不不流品的的外流-所以就诞诞生品管管部,目的是想想通过管管制来达达到二级级水准的的要求大家有没没有听到到这样的的逻辑?客服部对对品管部部说:你们怎么么管控的的,又出现的的客诉?品保部对对物控部部说:检验是判判定不合合格的,谁要你们们出货?物控部对对生产部部说:你们为什什么不做做好呢?耽误了交交期谁负负责?生产部对对研发部部

5、说:你们标准准定得太太高了,生产怎么么可能做做到?研发部对对市场部部说:客人的标标准就没没有说清清楚,我们怎么么定?三十六计计中有一一计“暗暗渡陈仓仓”全句句:明修栈道道,暗渡陈仓仓.刘邦从汉汉中攻击击项羽,樊哙带兵兵绕道奔奔袭陈仓仓.最终取得得了胜利利明修栈道道是种的的方式,以假像迷迷惑敌方方.那么暗渡渡陈仓呢呢?暗渡陈仓仓也不是是目的,只是个路路线方式式目的是取取得胜利利,统治天下下.抽样计划划,统计知识识的运用用,包括品质质管制手手法及SPC,品管圈活活动,目前普及及的质量量管理体体系,它们只是是个工具具,真正的目目的是达达到品质质完善,实现客户户满意,维护公司司根本利利益.所以品质质管

6、质不不要认为为是限制制生产,让采购难难以完成成采购作作业,让交期一一再推迟迟品质管制制也就是是过程管管制,特别是关关键过程程的管理理,(每一个过过程必然然有它的的关键的的控制点点.也就是对对产品会会造成失失败或重重大不良良率的过过程)重在分析析与改善善.有句俗语语:失败是成成功之母母.事实上早早就有人人对这句句话提出出个置疑疑:只认识到到失败而而不去努努力改善善,那依然是是失败的的延续.只有认识识到失败败并从中中找到方方法,并能对解解决问题题起到真真正的效效果才能能称为成成功之母母.对问题应应持有的的态度问题不会会因为你你的刻意意躲避而而自动消消失,躲避问题题只会使使问题所所延伸的的后果更更加

7、严重重隐藏问题题如定时时炸弹,其杀伤力力远比被被发现而而表面化化的问题题更加容容易致命命-力主使问问题表面面化问题越是是早被发发现,处理成本本就越低低,这是很简简单的常常识问题题-别试途隐隐瞒事实实的真相相没有责任任感,没有能力力,没有敏感感度,没有危机机意识去去发现问问题,其本身就就是最重重要的问问题第一次就就做对是是消灭问问题的唯唯一法则则,做正正确的事事比正确确的做事事更具有有意义(如果是是个错误误的决策策,正确确的做只只能带来来更严重重的后果果)问题的严严重性并并不完全全取决于于所显示示的机率率,只有有在真正正的原因因分析出出来后,才能判判定其重重要性有问题而而不去解解决,就就会一直直

8、积累,像滚雪雪球一样样对问题应应持有的的态度现在没有有问题并并不表示示以后没没有问题题,环境,市场,条件都不不停的在在变.合格并不不一定表表示没问问题,合格也存存在缺陷陷,不要把这这句话当当作护身身符预防问题题的成本本永远要要低于解解决问题题的成本本,别不舍得得去做必必要的投投资有问题不不在厂内内解决而而转到市市场或客客户那里里,其处理成成本及对对公司的的负面影影响会更更大客人只有有碰到问问题或需需要协助助时才会会大声叫叫,不要不信信邪,客人是不不会自找找麻烦的的在没有很很大把握握之前, 应做做小量试试作,去验证解解决问题题的有效效性,别别一直认认为有你你在,什什么问题题都能搞搞定对问题应应持

9、有的的态度对客户有有负面影影响的都都是问题题,问题就是是问题.不要心存存侥幸,自圆其说说,企图推脱脱,狡辩或隐隐瞒,这样会对对公司造造成更大大的伤害害发现问题题而不及及时反应应,会严重的的影响解解决问题题的时机机与时效效,可能会造造成致命命的损失失,别一直在在找借口口接受而面面对一个个问题,不是取决决于那个个问题对对你个人人所造成成的影响响,而是取决决于那个个问题到到底存不不存在不要在争争吵,犹豫,推脱中错错过了解解决问题题的机会会碰到问题题首先大大家团结结一致,把问题解解决好后后再讨论论责任归归属的问问题及后后续如何何预防对问题应应持有的的态度不要抱怨怨问题太太多,要要面对问问题,假假如都没

10、没有问题题的话公公司为什什么还要要聘请我我们20%的人在问问题中找找答案,80%的人在答答案中找找问题不要等主主管来问问的时候候才告诉诉他问题题,要主主动把问问题告诉诉主管向主管提提出问题题时必须须先做好好初步分分析,提提出问题题时要准准备好足足够的资资讯,提提供你自自己的看看法及初初步的解解诀方案案,不能能直接把把一个问问题丢给给主管去去解决,否则你你只是个个传话筒筒而已对问题应应持有的的态度不及时的的把问题题提出而而且以未未做完初初步分析析为借口口是绝对对不可以以接受的的一个看破破红尘,与世无争争,不求上进进,对周围环环境漠不不关心,认定标准准或客人人有问题题的人是是不会发发现问题题的因为

11、怕得得罪人,一味想想做“好好人”而而不把问问题提出出來的人人是很有有问题的的碰到许多多问题同同时发生生时,必必须尽快快的做好好初步分分析并作作出准确确判断,认定优优先顺序序,想一一次解决决一百个个问题的的人可能能连一个个也无法法解决对问题应应持有的的态度你的信心心来自于于你亲自自参加过过解决问问题的过过程中培培养出来来的,没有参与与的人永永远都不不可能有有信心的的,所以,要面对困困难,并且持之之一恒对别人提提出的问问题,不经分析析就主观观的下定定论或否否定,会造成以以后永远远不会有有人愿意意提问题题了假如有人人告诉没没有问题题时,你你要特别别小心地地分辨- 是否否真的没没有问题题?- 是有有问

12、题,但还没没有现在在桌面上上?- 是有有问题,但因为为标准认认可太低低而不被被认为是是问题品质系统统为实施品品质管理理所需之之组织架架构,程序过程程及资源源的统称称.品质管理理的实质质就是管管理过程程,管理创新新的内涵涵就是过过程的创创新.(特别注重重要识别这些些过程,特别是关关键的过过程)品质标准准的界定定:最主要的的是依据据客户要要求而言言.可以这样样说,客户的要要求就是是标准.当然也要要考虑行行业标准准及符合合国家法法律法规规的相关关要求标准化的的意义:以科学的的方法,有系统的的制度材材料,品质,设备,制品的程程序书,作业方法法,作业手则则等标准准,规格或规规定,具有组织织,灵活有效效的

13、运用用这些标标准,以达到经经营管理理的一切切活动:如果你有有两块手手表,就应当果果断的扔扔掉其中中的一块块,并把那留留下的那那块尽可可能的校校准,使之成为为你的标标准,大家的方方向(应确立作作业指导导书的唯唯一权威威性)品管的发发展历程程18世纪前,作业员管管制,认为品质质是检查查出来的的19世纪初,领班的品品质管制制,也认为品品质是检检查出来来的1920年检验员员的品质质管制.认为品质质是检查查出来的的(此段时间间出现了了品管这这一职位位)1940年,统计的品品管管制制,认为品质质是制造造出来的的(统计知识识的应用用是品质质管控的的一种有有效的方方法)发展到品品质保证证的品管管制制,认为品质

14、质是设计计出来的的(QA)1960年全面的的品质管管制(TQC).认为品质质是管理理出来的的1980年全面的的品质保保证,认为品质质是习惯惯出来的的(TQA)如何管理理品质重视制度度,实施标准准化重在执行行:制定品质质标准/检验与标标准是否否一致/采取纠正正预防措措施并追追踪改善善效果/修订新标标准,包括作业业标准及及其它标标准的修修订重视分析析重视持续续改善,管制的三三个层次次:开发维持突破重视教育育训练,品质管制制的成败败植根于于人员的的品质意意识及危危机意识识改善循环环与维持持再循环环制定“品品质月”活动,其目的是是检测验验品质管管控的最最高极限限全面推行行“6S”运动高层管理理的重视视

15、程度：决定因因素防止不良良的要诀诀稳定的人人员良好的教教育训练练：重视视随时随随地的教教育建立标准准化：作作业指导导书应是是至高无无上的标标准消除环境境乱象统计的品品管稳定的供供料厂商商完善的机机台保养养制度要知道同同样的事事由不同同的人按按相同的的方法来来做,其结果也也许会不不一样.所以,以效果为为最终结结果而判判断和检检讨管理理过程的的有效性性才是我我们进行行自我检检查惯用用的手法法.这里注重重的也只只有效果果.来对我们们的品质质进行管管控.效果才能能充分表表现品质质管制所所起到的的改变现现状的能能力品管类型型的分类类IQC:进料品质质管理IPQC:制程品质质管理FQC:最终品质质管理QA

16、:品质保证证DCC：文控中中心CS：客户服服务CPI：连续工工序改善善OQC:出货品质质管理QST:品质体系系小组QE:品质工程程SQA：供应商商品质保保证SQE:供应商管管理工程程师品管管制制的责任任和依据据品管部对对公司品品质的现现在和将将来发展展负责品管部对对顾客负负责品管部对对自已负负责品管工作作始于生生产,终于生产产.依据于产产品规格格书品质标准准产品图纸纸样品作业指导导书行业标准准国家法律律法规的的相关要要求8D品质改善善报告建立品质质异常改改善小组组异常问题题的准确确描述异常问题题的客观观分析针对异常常问题的的临时对对策针对异常常问题的的改善对对策针对异常常问题的的预防措措施针对

17、预防防措施的的效果跟跟进针对解决决异常过过程及效效果的总总结解决问题题通常有有两种对对策,即改善对对策和预预防对策策,预防对策策较快,可能能影响到到效率及及成本,但不可可以影响响品质,永久虽虽然而较较慢,但但可以同同时兼顾顾到效率率,成本本及品质质PDCA循环进行行品质的的持续改改进计划,实施,检查,措施.首先是制制定好战战略计划划,然后集中中精力对对其进行行改善,保持持续续不断的的实施,使过程改改善的进进程一步步步向前前推进.对于循环环解决不不了的问问题,流到下一一个循环环中重新新开始,直到解决决为止.1.计划阶段段:针对要改改善的问问题制定定目标,识别达成成这些目目标的具具体措施施和方法法

18、分析现状状,找出需要要优先解解决的问问题分析形成成问题的的各种原原因,找出其中中主要的的原因针对主要要的原因因制定改改善计划划把计划付付诸实施施,并预期其其效果2.实施阶段段,有效的执执行已制制定的改改善计划划及其措措施3.检查阶段段,根据改进进计划的的要求,检查验证证实际执执行的效效果,看是否达达到了预预期的的的目的PDCA循环进行行品质的的持续改改进(续1)4.总结阶段段,检讨总结结前面三三阶段的的效果,要做到根据检查查的结果果进行总总结,把成功的的经验与与失败的的教训纳纳入到有有关的文文件及规规定之中中（主要要是针对对作业指指导书及及检验标标准的修修订,当然如果果是供应应商来料料及机机机

19、器调节节器试的的也须对对此进行行相关的的修订）提出尚未未解决的的问题,把它转入入到下一一个的循循环当中中去,它强调的的是持续续循环性性PDCA循环中最最关键的的一环是是A阶段,能否总结结好上一一级的PDCA的实施结结果是关关系到下下一级PDCA循环能否否有效实实施的关关键基础础,也是实现现持续改改善的根根本保证证.进料品管管第一关关检验条件件:来料单,包括品名名,数量,型号,批号等有包装的的材料,包括供方方的包装装状态标标识等来料的检检测标准准检验所须须适当的的仪器检验所须须的工治治具适当的环环境,包括温湿湿度,光线噪音音等所须填写写的相关关检验报报表记录录依据的抽抽样水准准及抽样样计划改进进

20、料料品质的的责任者者是供应应商而不不是IQC,就如我们们对生产产的控制制是要求求生产线线控制制制程,而不是控控制人一一样.制程品管管是关键制程品管管是指在在产品的的制造过过程中,为了确保保制造工工程,工序品质质,产品品质质是否符符合规定定要求而而采取的的一系列列检查检检验的活活动(此要求应应来自于于作业指指导书,品质检验验标准,两者具有有统一性性)制程品质质控制主主要是针针对制程程作业条条件及制制程的稳稳定状态态而进行行的检验验,（特别是是生要工工位及关关键工序序的管理理管制）检验要要有依据据,懂方法,把握好检检验频率率,有数据分分析,有解决方方案关键过程程的确认认及重要要工位的的数据分分析,

21、须作成数数据作为为比对依依据,有数据的的比对,才能显示示出你解解决的效效果对策的创创造性思思考法1.5W1H法:就是将某某项事物物依此按按六个方方向去追追问思考考,找出任何何有缺点点或不满满之处,继而且思思考其改改善方案案WHO何人:一定要这这个人做做吗?有没有谁谁可以做做的更好好?到底是谁谁去做?WHEN何时:一定要在在这个时时候做吗吗?目前是什什么时间间做的?改用别的的时间做做会不会会更好些些?WHERE何地:目前在何何处做?一定要在在这个地地方做吗吗?在别处做做是不是是好些?WHAT什么:在做什么么?应该还有有什么要要做?有什么不不必做的的?WHY为何:为何要做做?为何要这这样做?不做不

22、行行吗?HOW如何:目前是如如何做的的?为什么非非要这样样做?应该如何何做会不不会更好好?对策的创创造性思思考法2.4M1E法Man人:是否遵守守标准?技术是否否够?是否要参参加专业业技能的的培训?Machine机械,设备及工工治具:是否有异异常状况况?制程能力力是否足足够?是否有妥妥善的保保养?Material原材料:品质如何何?数量如何何?储存状况况如何?有无浪费费情形?Method方法:标准是否否明确?方法及条条件是否否适当?方法是否否合理?Environment环境:温湿度,照明是否否恰当?是否有震震动或噪噪音?是否有灰灰尘?5S状况如何何?员工的安安全状态态如何?对策的创创造性思思考

23、法3.多原则勉强多:人员负荷荷太勉强强吗?设备负荷荷太勉强强吗?方法,时间,场所,库存量太太勉强吗吗?余欠多:人员,设备,原材料及及数量是是否多余余?数量是否否不足,?生产量是是否多余余呀或不不足?浪费多:人员,设备,原材料有有无浪费费?时间空间间有无浪浪费?人力技能能有无浪浪费?对策的创创造性思思考法4.ECRS法:Elimination剔除:可不可以以剔除不不要了?Combination合并:可不可以以将之合合并?Rearrange重排:顺序改一一改可以以吗?Simplification简化:简单化些些,不那么复复杂可以以吗?对策的创创造性思思考法5.改善12要点法:排除:不要可以以吗?正

24、与反:反过来可可以吗?正常与例例外:经常如此此吗?还是偶尔尔?定数与变变数:将定数固固定,只管变数数可以吗吗?扩大与缩缩小:变大会如如何?变小呢?结合与分分离:合并会如如何?分开呢?集中与分分散:集中在一一起会如如何?分散呢?附加与分分散:把它附加加进去可可以吗?变换顺序序:将顺序改改变会如如何?共同与差差异:差异处在在哪里?有哪些差差异?补充与代代替:只补充欠欠缺或用用别的代代替会如如何?并列与直直列:同时做会会如何?一个一个个做呢?对策的创创造性思思考法6.动作经济济原则:人体双手手,双脚的运运用如何何?工作场所所布置排排列如何何?工具及设设备的设设计,制作如何何?7.缺点列举举法:尽量对

25、某某项事物物思考其其缺点,然后再思思考其改改善对策策8.希望列举举法9.逆向思维维法10.脑力激荡荡术:美国奥斯斯朋博士士于1938年提出,即当有多多人一起起讨论事事项时,为了能使使与会人人员的思思想互相相激励而而产生连连锁反应应,进而创造造更多,更有创造造性点子子的方法法,其原则:禁止批评评;自由奔放放;点子多多多益善;全员参与与11.防呆法1.层别法又叫分类类法,分组法,或分层法法.它是把混混杂在一一起的不不同类型型的一组组数据按按一定的的性质,范围或目目的进行行分门别别类,从而归纳纳成可以以分析或或具有某某种意义义的数据据表的方方法.它是种最最基本的的质量管管理方法法,经常和其其它一些些

26、手法联联合一起起使用.应用步骤骤:收集原始始数据确定数据据性质将数据分分层归类类根据分层层的结果果进行处处理或改改进措施施品质管理理的过程程实际上上是通过过把生产产的实际际情况进进行统计计得到相相应的数数据,再运用某某种方法法归类,换算和处处理这些些数据,把得出的的结果反反过来用用于分析析,指导和控控制生产产的过程程.其措施的的有效性性取决于于数据的的准确性性及代表表性.如图层别法法2009年度客诉一览表产品规格客户名称出货数量退货数量客退率胶画系列A级客户1000PCS10PCS1.0%砂画系列B级客户5000SET1SET0.02%魔术系列C级客户1000SET1SET0.1%串珠系列外贸

27、400SET1SET0.25%2.柏拉图又叫重点点管理法法,排列图,或主次分分析图法法,它是针对对众多方方方面面面中的问问题中占占80%以上的主主要问题题以及原原因,通过排列列次序把把它们突突出表现现出来而而首先加加以解决决的方法法.引用关键键的少数数和次要要的多数数的经济济学原理理而形成成,认为大多多数的不不合格品品是由极极少数的的原因造造成的.其步骤可在电电脑上自自动生成成图形选择项目目,分析问题题针对所选选择项目目收集,处理数据据并按其其占有量量进行排排列制作图表表.一般为矩矩形分析主要要原因,实施质量量的改进进一般情况况下对前前三个主主要原因因采取措措施对确定的的主要因因素采取取措施后

28、后,还要重新新绘制柏柏拉图作作比对其其实施效效果柏拉图2008年第四季度砂画退货(200PCS)状况一览表序号不良项目不良数量不良合计不良率累计不良率1露砂10010050%50%2粘脏5015025%75%3破损4019020%95%4其它102005%100%3.特性要因因图用图解的的方式表表示出某某种特性性与其可可能形成成原因之之间的关关系,这个图就就是特性性要因图图,或者因果果图,以根据它它的形状状叫鱼骨骨图或羽羽状图,又因是日日本质量量专家博博士石川川磬博士士首先使使用,故而又叫叫石川图图.这种图法法本身并并没有数数据统计计结果,而是一种种原因和和趋势的的分析,汇总步骤中间为为主线，

29、分线与与其成60度夹角.确定项目目,即所需要要解决什什么问题题从4M1E分析展开确定定的原因因绘制图图表筛选主要要原因针对主要要原因优优先采取取措施确认实施施措施的的效果特性要因因图针对油膏膏漏油的的特性要要因图:油膏漏油油来料不良良灌装油膏膏时全检检不彻底底产品防护护异常环境影响响人员作业业方法异异常制程不良良产品挤压压破损烘烤异常常天气变冷冷堆放过高高货运时挤挤压材质不耐耐高温烘烤方法法4.散布图又叫相关关图,是用来表表示对应应的变量量与变量量之间的的相互影影响与检检互作用用范围的的图表,这些变量量之间往往往存在在着某种种关系,或相互关关联,制约或在在某一条条件下可可以转化化.通过对这这种

30、关联联状况的的分析,总结其变变化规律律进而采采取措施施的实施施管理,就是散布布图的目目的.收集数据据.具有相对对应关系系的数据据25组以上建立二维维坐标系系统,根据变量量值设置置刻度根据变量量在坐标标上的刻刻度描出出坐标点点根据坐标标点的阵阵群分布布状况判判定变量量之间的的关系确定判定定结果,实施对策策散布图例例函数它主要考考虑两个个变量之之间的关关系0YX5.直方图也叫柱状状图,是因为它它里面有有许多像像柱子一一样的矩矩形而言言的.在图中用用这一系系列的宽宽度相同同,高度各异异的矩形形的排列列状态表表示数据据的分布布状况,从而达到到分析过过程的质质量与合合格与否否的方法法.它不同于于电脑自自

31、动生成成的图形形制作步骤骤:1.收集数据据,并记录在在纸上2.找出数据据中的最最大值和和最小值值3.计算出全全距-即在所有有数据中中最大值值和最小小值的差差4.决定组数数与组矩矩-组矩=全矩/组数5.决定各组组的上组组界限与与下组界界限6.决定组的的中心点点7.制作次序序分配表表,制作图形形50100610100 2507 12250以上10 20推移图为使管理理者看得得见,将结果或或过程的的数据,以时间序序列的方方式点绘绘出来,以掌握数数据变动动的状况况.第一步:决定特性性及抽测测数据的的方法第二步:收集数据据并计算算该特性性之值每三步:在方格纸纸上划上上横轴及及纵轴,横辆轴为为时间序序列,

32、纵轴为特特性值刻刻度第四步:将所得特特性值点点入图上上适当位位置,点与点间间以直线线连接第五步:记入履历历:安规电容容:472MY1不良推移移图不良项目2/12/12/32/42/52/62/72/82/92/102/112/121/13标印不良5896355678236耐压不良6488967452343容量偏低7888798674231容量偏高61099888456242合计24303432382828202420101412抽检数量200200200200200200200200200200200200200不良率12%15%17%16%19%14%14%10%12%10%5%7%6%6.

33、管制图将某过程程中一些些样本的的特性值值或数据据描成点点绘制于于二维坐坐标系中中,用横坐标标表示样样本的编编号,纵坐标表表示样本本的特性性值,并在纵坐坐标上规规定了数数值的上上控线UCL,下控线LCL及中心线线CL然后依据据特性值值的点位位和变化化的趋势势判断和和控制过过程是否否属于受受控状态态,进而实施施质量改改进.数据应是是随机抽抽样产生生的上下线可可以计算算产生,也可以引引用以往往的经验验决定所反映的的仅仅是是过程是是否存在在变异的的一种信信号,也就是提提示相关关人员,过程现在在已发生生变异,至于是否否需要采采取措施施去消除除异常,使其永远远不再出出现,这些是后后续活动动6.控制图(续)

34、步骤:确定需要要实施控控制的项项目,如特别特特性,重要工序序按一定的的频次和和数量抽抽取样本本检查样本本并记录录结果将结果绘绘制于管管理图上上判定变异异确认改进进后的效效果来料管制制图2008年散片来料管制图来料日期来料数量不良数量不良率管制线检验人员8月5000501%3%以下IQC9月1000202%3%以下IQC10月100004004%3%以下IQC11月100020.2%3%以下IQC管制线7.查核表又叫检查查表或调调查表,它是一种种按一定定的要求求系统而而实施检检查的工工全.查核时针针对要查查核的项项目,事先列出出项目所所要求的的内容事事项并制制成表单单,然后依据据表单逐逐条检查查

35、并记录录结果,这种方法法叫查核核表法,它主要适适用于对对规范性性较强的的数据的的查核.常用的点点检表就就是其中中的一种种.7.查核表(续)明确要查查核的项项目及具具体要求求依据查核核项目和和相关要要求的性性质设计计表格实施查核核,记录结果果到表单单上分析和总总结记录录的查核核结果针对结果果实施改改进分为点检检用的查查核表及及记录用用的查核核表品质管制制最强调调的事实实管理,就是要掌掌握事实实.查核表为为的就是是收集事事实数据据机台点检检表及吸吸塑不良良点检表表点检内容清洁度电源模具稳定性其它元月1号元月2号制表:确认:审核:不良项目2/12/22/3合计吸塑罩破损底卡断裂组件缺损合计不良率新QC七大手法法定义:因旧七手手法除特特性要因因图外,其它手法法大都以以收据数