Best队(北京邮电大学赛区第二名)-舞好绩效考核的双刃

1、舞好绩效考核的双刃剑BEST 团队： 席利宝徐学慧 才 丁 宁宁雨强绩效考核是是一种良良好的企企业管理理方法，但但它同时时也是一一把“双双刃剑”，用用好了它它可以帮帮助企业业不断提提升工作作绩效，用用不好它它就成了了“烫手手的山芋芋”,人人“避避而远之之”。Topchhem化化学公司司是一个个“93年历历史，年年营业额额达200亿美元元”的中型型公司。在在这样的的一个公公司里，进进行正确确的绩效效考核，意意义深远远。通过对不不受欢迎迎的薪酬酬计划案例进进行分析析，我们们发现其其中存在在的问题题:CEO在管管理观念念、领导导方式等等方面存存在问题题，在没没有达成成妥协的的情况下下，决定定执行该方

2、案，有有较大风风险；从基本工资资中直接接提取225作作为绩效效工资，没没有充分分考虑员员工的接接受能力力，直接接影响了了绩效考考核的开开展，难难以达到到预期的的激励效效果； 部门之间的的协作能能力不强强，存在在本位主主义；缺乏有凝聚聚力的企企业文化化，缺少少有效的的沟通渠渠道。下面，我们们来对该该公司存存在问题题的原因因进行分分析:1、绩效考考核的管管理观念念问题:管理者把绩绩效考核核当成了了一项任任务去完完成，而而不是把把绩效考考核当成成一种提提升个人人工作业绩和公司司管理水水平的方方法。2、绩效考考核方案案设计问题题：绩效考核方方案设计计有欠周周全，可可行性不不强，使使部分员员工认为为，绩

3、效效考核就就是惩罚罚。3、企业文文化与沟沟通问题题：有效的交互互沟通应应该贯穿穿绩效管管理的整整个过程程，它能能使绩效效管理与与公司愿愿景保持持高度一一致。缺缺乏有凝凝聚力的的企业文文化，对对公司可可持续发发展不利利。解决方案：组织组织环境技术人绩效绩效影响因因素模型型人：主要是是指高层层领导的的支持与与推动、其其他各级级管理者者对于绩绩效管理理理念、方方法的掌掌握和大大力推动动，以及及自身角角色的认认识；公公司所有有员工对对于绩效效管理的的正确认认识。技术：指绩绩效目标标体系、绩绩效管理理程序与与方法、绩绩效考核核制度的的设计与与完善。组织：组织织责任体体系的建建立，是是否成立立了绩效效管理

4、推推进委员员会或推推进小组组，是否否配备了了精兵强强将；是是否真正正澄清了了人力资资源部在在绩效管管理推进进中的职职责等。环境：公司司实施绩绩效管理理的外围围环境，如如企业文文化、组组织氛围围是否有有利于制制度的实实施和绩绩效管理理的落实实。基于该模型型，我们们提供解解决方案案如下：改变管理观观念，让让绩效考考核在整整体环境境中发挥挥优势。绩效管管理不仅仅是考核核，还是是管理者者提升的的工具。要把绩效效管理提提升到战战略层面面，提高高全员绩绩效意识识。对CEO而而言，积积极参与与其中，给予人力资源经理以充分的领导支持，协调好方方面面的关系，引导和推动绩效变革的顺利前进。在执行绩效方案前，应该取

5、得员工更多的一致。对各级员工工而言，需需要努力力转换他他们的观观念，让让他们理理解绩效效考核对对于公司司发展的的重要意意义，有有效的绩绩效管理理可以有有针对性性的提升升团队协作作能力，提提高全公公司的整整体效益益，从而而实现公公司整体体利益和和本团队队利益的的一致和和双赢。完善绩效考考核指标标设计，建建立一个个确保绩绩效考核核成功运行行的基础础。绩效考核指指标设计计的主体体：合理的考核核指标设设计，应应该是由由直接上上级和员员工共同同设计，双双方通过过讨论，制制定直属属上级认认为员工工经过努努力，可可以达到到而且员员工本人人也承诺诺达到的的考核标标准。绩效考核指指标设计计的原则则：在科学的考考

6、核指标标制定过过程中，应应该遵循循SMAART原原则：SMARTT 原则则要 点Speciificc（具体体的）切中目标适度细化随情境变化化Measuurabble（可度量量的）数量化的行为化的数据或信息息具有可可得性Attaiinabble（可可实现的的）在付出努力力的情况况下可以以实现在适度的时时限内实实现Realiistiic（现现实的）可证明的可观察的Time-bounnd（有有时限的的）使用时间单单位关注效率绩效考核结结果的控控制：制定控制目目标，建建立控制制标准。衡量实际工工作，获获取反馈馈信息。分析偏差原原因，采采取改善善措施。连续不断改 善连续不断改 善连续不断反 馈连续不断控

7、 制不断提升的绩效管理循环建立具有凝凝聚力的的企业文文化。企业文化是是企业在在长期的的实践活活动中所所形成的的并且为为企业成成员普遍遍认可和和遵循的的核心价值观念、团团队意识识、工作作作风、行行为规范范和思维维方式的的综合。核心价值引引导是绩绩效考核核与绩效效管理的的必要前前提条件件，包括括公司的的愿景，使使命及战战略。优秀的企业业文化能能够带动动员工树树立与组组织一致致的目标标，并在在个人奋奋斗的过过程中与与企业目目标保持持步调一一致；能为员工营营造出一一种积极极的工作作氛围、共享的价值观念和管理机制，产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。可行性方案案：基于公司具具体状况况，将一部分分公司利利润和一定比比例的基本工工资作为为绩效工工资，以正向激激励为主主，争取获得得大多数数员工的的支持与与合作，确确保此次次改革顺顺利进行行并取得得成效。绩效考核指指标，兼顾考虑虑个人、团团队、公公司三方方面，根根据各部部门的具具体职责责灵活设设计。举例说明：个人、团团队、全全公司绩绩效考核核标准：个人激励计计划产品数量产品质量月销售额工作安全记记录出勤率团队激励计计划顾客满意度度劳动成本节节约原料成本节节约减少事故服务成本节节约全公司激励励计划公司利润成本抑制市场份额销售收入备注：个人：激励励达到与与工作相相关的绩绩效标准准的员工工。团队：是激激励员工工的集体体绩效，