2 数字化供应链

1、数字化供供应链管管理TCL移动供应应链实践践心得交交流TCL移动王王泰兴兴2010-04数字化供应链管理供应链连接产品品与顾客产品设计料件sourcing工程管理项目管理进料管理车间管理品质管理库房管理物流管理销售线索管理预测管理市场机会管理订单管理市场预测库存管理生产计划外包管理工单排程采购计划产品顾客供应商计划顾客顾客的顾顾客供应商的的供应应商Make传递来源制造DeliverMakeSourceDeliverSourceDeliver内部或外外部内部或外外部你的公司司SourceReturnReturnReturn退回退回ReturnReturnReturnSCOR眼中的供供应链供应链运

2、运作标准准模式(SCOR)Supply-ChainOperationReference Model是由国际际供应链链协会(Supply-Chain Council)开发支持持，适合合于不同同工业领领域的供供应链运运作参考考模型物流资金流信息流物流资金流信息流物流资金流信息流TCL旗下的典典型供应应链形态态公司供应链难点多媒体复杂产品体系、计划/制造、渠道管理、法人组织家庭网络成本竞争力电脑快速的技术升级换代、存货跌价翰林汇渠道协同管理金能/光电昂贵的设备投入、工艺能力显示TDT客户协同设计，快速响应美卡预测=赌博，代销式渠道TCL移动的供供应链形形态要点点EMEAUSALATAMChinaAP

3、ACTCL移动的供供应链形形态要点点EMEALATAMAPAC俄罗斯德国法国西班牙葡萄牙英国LOGO颜色语言运营商软软件键盘说明书标签客户物料料本地网络络测试40-60个产品140-160个运营商商80-90个国家7个BU难点：复杂定制制，全球球预测，订单可可见度，苛刻的的商务条条件TCL移动的供供应链形形态要点点leadersleadersQualityResponsivenessDeliveryInnovationCostDifference withlast QREDICCategoryscore distribution+0.91-0.06+0.12+0.36+0.33TCL移动的供供

4、应链形形态要点点1620万4500万全球10亿/年，第6位没有供应应链这几几年的积积累，这这个增量量是无法法支撑的的数字化供供应链管理什么是管管理要点：目标是是什么？可测量量？标杆杆？管理：找到目目标与现现实之间间的GAP，并将之之缩小GAP什么是管管理案例：我们需需要多长长时间才才能完成成订单交交付，离离开工厂厂？经验管理理vs量化管理理供应链管管理目标标SCOR定义的供供应链绩绩效指标标(KPI)关注的五五个纬度度可靠度响应速度度柔性供应链成成本资产效率率T交期C成本Q质量供应链管管理目标标可靠度响应速度度柔性成本资产效率率把正确的的产品、在正确确的地点点、正确确的时间间、以正正确的运运输

5、条件件和包装装、正确确的质量量、配以以正确的的文件、交付至至正确的的客户典型KPI：准时交交付率、完美定定单完成成率案例：手手机外销销文件错错误供应链管管理目标标为客户提提供产品品的速度度TimeToMarket新品上市市时间TimeToVolume新品量产产时间Time To Money订单响应应时间典型KPI：订单交交付速度度、新品品工程周周期案例：975983可靠度响应速度度柔性成本资产效率率供应链管管理目标标供应链响响应市场场变化的的敏捷度度规模化生生产pk客户需求求的差异异化、多多样化典型KPI：多能工工XX案例：汽汽车生产产线，手手机多能能工线可靠度响应速度度柔性成本资产效率率供应

6、链管管理目标标BOM成本物料呆滞滞及处理理成本原材料跌跌价成本本存货资金金财务成成本质量成本本沟通成本本（无效流流程成本本）典型KPI：BOM目标成本本、E&O案例：手手机替代代料可靠度响应速度度柔性成本资产效率率供应链管管理目标标存货资金金周转效效率应收资金金效率没有饿死死的，只只有撑死死的众所周知知：存货货是企业业的坟墓墓（FOXCONN员工笔记记）狮子和猎猎物典型KPI：存货周周转天数数（适用范范围、经经验值）库存天数数/库龄案例：TCL移动资产产走势DELL、NOKIA可靠度响应速度度柔性成本资产效率率供应链管管理目标标TCL移动2001-2008年存货走走势100%200102030

7、40506070880%60%40%20%存货资金金销售收入入8亿1.3亿30亿供应链管管理目标标自上而下下的KPI绩效体系系企业KPI-部门KPI-岗位KPI人人头上上有把刀刀岗位每天天检讨，日清日日结公司每周周例会，紧抓过过程没有KPI的压力，就没有有供应链链改进的的动力案例：TCL移动周存存货例会会做到动态态盘点，实时的的帐实相相符，每每月不用用盘点，每半年年盘点一一次，避避免出现现大的纰纰漏。数字化供应链管管理关键流程程组织能力力供应链战战略愿景，使使命，角角色战略方针针关键成功功要素KPI速度成本存货质量机会与线索管理预测、订单、计划MRP与物料控制供应商协同仓储与物流生产制造数字化

8、=信息化供应链量量化管理理的基础础决策层流程层数据层员工意愿愿员工能力力治理模式式IT/IS数字化=信息化供应链量量化管理理的基础础决策层流程层数据层制造协同同客户协同同供应商协协同ERP计划协同同BI(商业智能能)、数据挖挖掘、分分析报表表、异常常预警物料、BOM、替代料料、客户户、供应应商、仓仓库、财财务科目目机会订单应收制程成本订单交付应付总帐预测主需求计划主生产计划物流物料计划FOPDI总计划决策层BI(商业智能)、数据挖掘、分析报表、异常预警可靠度、速度、柔性、成本、资产(公司-部门-岗位)流程层ERP物料主线销售订单、库存、MRP、制造、采购财务主线总帐、应收、应付、成本客户协同客

9、户关系机会、线索、预测、订单订单工作台原始订单、审核-信用/价格、可供应能力、生产安排、库存、物流、进出口、客户签收计划协同需求主线预测、市场需求、主计划、日生产计划、车间工单供应主线MRP、采购订单、风险控制日生产计划、模拟齐套、call料计划、ASN协同制造协同可追溯管理(入库、在存、发料、SMT、装配、包装)、制程管理、看板、配料到线、动态盘点供应商协同sourcing供应商选择、报价竞价、供应商绩效/评估/份额预测协同预测发布、预测反馈、预测准确率评估订单协同订单发布、订单反馈与确认、订单执行情况，发票/入库/对帐ASN协同送货通知、送货指令确认、送货接收EDI协同客户、供应商、海关、

10、物流商数据层物料、BOM、替代料、客户、供应商、仓库、财务科目数字化=信息化供应链量量化管理理的基础础e-SupplychainsystemMES制程管理理e-Ordere-logistice-plan替代料系系统日生产齐齐套供应商协协同BOM成本分析析存货风险险分析测试采集集系统质量信息息分析质量成本本管理e-CTSWebserviceOutside ApplicationAuto mailtoend-userReport/noteend-userlogonweb portalIMEI系统CustomizationDemand/orderSupplierco-operationInvento

11、ry/costMes/QualityLogistic/Ex-imEDI物料条码码/配送数字化=信息化供应链量量化管理理的基础础案例：信信息化如如何改变变业务流流程数字化=信息化供应链量量化管理理的基础础下订单付款财务审核核安排计划划创建BOM用户指定定配置仓库配料料生产领料料完成装配配下订单付款财务审核核安排计划划创建BOM用户指定定配置完成装配配预配料传统周期期：1-2天优化周期期：1小时把复杂的的事情做做简单简单的事事情重复复做简单的事事情一次次做对通过信息息系统固固化流程程、不断断地调优优、不断断地减少少二次错错误消灭所有有的流程程性报表表和邮件件消灭信信息孤岛岛，流程程可测量量信息化不

12、不等于量量化管理理，信息息化为量量化管理理提供了了基础数字化=信息化供应链量量化管理理的基础础简单才会会高效，让流程程不因人人而异TCL移动典型型供应链链信息化化项目EXCEL仿真商业业智能BI30EXCEL仿真商业业智能BI31EXCEL仿真商业业智能BI32975订单时效效分析EXCEL仿真商业业智能BI33存货责任任&库龄分析析EXCEL仿真商业业智能BI34近千个周周转监控控点，分分月周天天三级EXCEL仿真商业业智能BI35供应商交交付满意意度分析析EXCEL仿真商业业智能BI36BOM成本分析析EXCEL仿真商业业智能BI37项目思考考：如何何克服IT部门和业业务部门门之间的的职能

13、壁壁垒？计划节奏奏 周天2 day每周变一一次每周run一次1 day传统节奏奏：每周周（或每每月）一一个轮回回1 day每天调整整10:00AM11:00AM12:00AM14:00PM17:00PM18:00PM变革后节节奏：每每天一个个轮回每天run一次MRP销售需求求变更生产计划划变更生产采采购订单单变更供应商反反馈计划变更更评估要点：节奏区间间的长短短，决定定了安全全存量的的多少，决定了了发现异异常问题题的早晚晚计划节奏奏 周天自动导入入EXCEL生产计划划模拟齐套套MRP运算缺料报表表用户界面面系统后台台EXCEL自动邮件件供货及时时率分析析收货核销销送货计划划采购员MC仓管员系统逻辑辑框图计划节奏奏 周天MC提前三天天齐套生生产任务务，确保保准时产产出双击钻取生产明细计划节奏奏 周天MC提前三天天齐套生生产任务务，确保保准时产产出计划节奏奏 周天供应商自自动邮件件通知BOM替代件管管理原因：MRP只计主料料品质严谨谨性行业难点点处理方式式：主替布局局可视采购员即即时调整整BOMBOM替代件管管理质量成本本质量成本本（一级科科目）鉴定成本本（二级级科目）内部损失失成本（二级级科目）预防成本本（二级科科目）外部损失失成本（二级科科目）预防成本本共有12项四级科科目组成成，以便便于统计计最基础础的质量量成本数数据。鉴定成本本共有15项四级科科目组成成，以便便于统计计最基础