3供应链整合与优化

1、第三章 供应链的整合与优化学习重点供应链整合概述推动、拉动和推-拉式供应链供应链的需求驱动战略供应链流程整合的其他相关问题BEST第一节供供应链链整合概概述一、对供供应链进进行优化化设计思思想目前一般般企业的的供应链链主要是是围绕产产品或服服务的提提供，将将原料供供应，生生产制造造、销售售与售后后服务相相关的优优势结点点企业联联合起来来组成供供应链， 它主主要是以以流程为为中心来来进行供供应链的的设计与与构建。这种构构建思想想或做法法虽然是是正确的的，但是是从当前前的经营营环境来来看，这这是不够够的。BEST进行供应应链整合合的最大大挑战就就是将贯贯穿供应应链的所所有活动动联系起起来，从从而使

2、企企业获得得绩效的的提升，如降低低成本、提高服服务水平平，降低低库存、减少牛牛鞭效应应、更高高的资源源利用率率，以及及有效地地对市场场变化做做出反应应。这些挑战战不仅包包括对产产品、运运输和库库存决策策的统一一管理，还有涉涉及更广广泛的范范围，需需要把供供应链的的前端顾客客需求和和供供应链链的后端端供供应链的的生产制制造联系系起来。BEST二、推动动、拉动动和推-拉式系系统推动型供供应链根据长期期预测进进行生产产决策利用定单单来预测测需求拉动型供供应链生产由客客户需求求驱动的的顾客需求求而不是是预测决决定生产制造商零售商产品外部需求定单制造商零售商产品外部需求信息BEST 供应商 制造商 分销

3、商零售商顾 客“推式”的供应应链管理理模式：供应商 制造商分销商零售商顾客客“拉式”的供应应链管理理模式：BEST没有能力力满足变变化的需需求；某些产品品的需求求消失时时，供应应链库存存可能会会过量、过时；由于大量量的安全全库存而而引起库库存过量量更大和更更容易变变动的生生产批量量让人无法法接受的的服务水水平产品过时时一般来说说，制造造商利用用从分销销商、零零售商、仓库接接到的订订单来预预测客户户需求并并进行生生产。因因此对市市场变化化作出反反应需要要更长的的时间，可能导导致（推式供应应链的缺缺点）：BEST拉动式供供应链具具有以下下优点：更好地预预测零售售商的订订单，缩缩短提前前期；提前期的

4、的缩短又又可以让让零售商商减少库库存水平平；实例：一一家时时装生产产商最近近将其供供应链战战略调整整为拉动动式。零零售商每每月提出出一次订订货，但但要将销售点数数据即使传递递给厂家家，如每每天或每每周。这这些数据据可以帮帮助厂商商根据顾顾客的需需求不断断调整产产品的数数量。提提前期的的缩短还还可以减减少系统统的变动动性，这这对制造造商尤其其重要，变动性性的减少少，生产产的准确确性就会会提高，库存也也会降低低。但是，当当提前期期不太可可能随着着需求信信息而缩缩短时，拉动式式系统是是很难实实现的。而且拉拉动式系系统中，也很难难利用生生产和运运输的规规模优势势，因为为系统不不可能提提前较长长一段时时

5、间做计计划。推动式和和拉动式式供应链链的优缺缺点，促促使企业业开始寻寻找一种种新的供供应链方方式，以以便能同同时兼具具两者的的优点。3、混合型供供应链推拉式供供应链供应链的的某些层层次以推推动式经经营，同同时其余余层次采采用拉动动式方式式。推动动层与拉拉动层的的接口称称为推拉拉边界。推动战略略拉动战略略推-拉边界最终客户户图3推-拉式供应应链原材料总体预测测例如，一一家个人人电脑生生产商，它按库库存生产产并根据据预测进进行生产产和分销销决策。典典型的推推动式系系统。相反，一一个按订订单生产产的制造造商就是是推-拉拉结合式式战略的的例子，这时候候部件库库存是按按预测进进行管理理，但最最后装配配是

6、根据据最终顾顾客的订订单进行行的。这这样，生生产商的的推动部部分是在在装配之之前，而而供应链链的拉动动部分则则是从装装配之后后开始，并按实实际的顾顾客需求求进行，所以推推-拉边边界就是是装配的的起始点点。该例子中中，制造造商充分分利用了了总体预测测更为准准确的特点。因为总总体预测测更为准准确，所所以对总总需求的的不确定定性就比比每种制制成品的的需求的的不确定定性要小小。因此此，安全全库存也也会降下下来。虽然很难难预测顾顾客对于于单个产产品库存存单位的的需求，但若预预测一个个产品系系列内所所有单品品库存的的总需求求会容易易得多。Eg1.Dell运用用该战略略的一个个典范。Eg2.产品设设计的延迟

7、化战战略，也是一一个典型型例子。4、延迟化战战略“延迟”概念最最初是由由alderson（1950）在营销效率率和延迟迟原理一文中引引入的，他将延迟定义为一种营销销战略，即将形形式和特特征的变变化尽可可能向后后推迟。延迟策略略是指将将供应链链上的客户化活活动延迟迟直至接接到客户户订单时时为止，即在时时间和空空间上推推迟客户户化活动动，使产产品和服服务与客客户的需需求实现现无缝连连接，从从而提高高企业的的柔性以以及客户户价值。在延迟战战略中，企业在在设计产产品和制制造过程程中。将将区分产产品的步步骤尽可可能地向向后推迟迟。制造造流程以以生产通通用或标标准化产产品开始始，当需需求确定定后再将将它们

8、差差异化成成不同的的最终产产品。在在产品差差异化以以前的供供应链部部分采用用推动式式战略。即，通通用的产产品的生生产和运运输根据据长期预预测进行行。因为为对通用用产品的的需求是是一个所所有最终终产品的的组合需需求，对对他的预预测准确确性比较较高。与与此相对对应的是是，顾客客对不同同的最终终产品的的需求具具有相当当高的不不确定性性，所以以差异化化应当在在实际需需求发生生后在进进行，这这样差异异化发生生的那一一刻以后后的供应应链部分分采用拉拉动式战战略。这样既可可利用推推动式战战略中的的生产和和运输的的规模优优势，又又可以尽尽可能的的降低需需求的不不确定性性，从而而降低库库存过时时的风险险，有效效

9、地降低低库存水水平。eg.惠惠普台式式打印机机供应链链的构建建缓冲存货货点（Decoupling Points，DP点，又称称延迟点点）补充：库存发货按库存生产按订单组装按订单生产按订单采购制造DP3DP1DP2DP5DP4制造 组装配送供应商客户FG原材料成品组件生产并运送至存货存货生产原材料缓冲存货货点1（DP1）：存存货生产产并运到到DC（仓库或或配送中中心）。在收到到客户订订单时，从存货货中提货货，运送送出去。在这个个缓冲点点的存货货最靠近近客户。企业根根据需求求预测生生产货物物，补充充存货。缓冲存货货点2（DP2）：存存货生产产.与DP1相相似，但但是成品品集中存存放于工工厂内，从这

10、里里将货物物直接运运送给客客户，不不经过分分仓库或或配送中中心。缓冲存货货点3（DP3）：按按订单组组装。缓缓冲存货货点处于于这一位位置时，存货是是以在制制品或半半成品的的形态保保存着，不保存存产成品品。收到到客户的的订单时时再开使使组装产产品，然然后运送送出去。缓冲存货货点4（DP4）：按按订单生生产。只只保留原原材料和和零部件件存货。一旦收收到客户户订单，就开始始投入全全部的生生产，把把产品完完成地生生产出来来，然后后运送出出去。不不保存成成品。缓冲存货货点5（DP5）：按按订单设设计。收收到订单单后才开开始产品品设计。产品设设计要征征得客户户的同意意，然后后订购元元件和材材料。制制造一旦

11、旦完成，就把产产品直接接运送给给客户。这一缓缓冲点通通常用在在项目中中。上述五种种缓冲存存货点，也即五五种延迟迟点（即即推拉边边界点）。这五种缓缓冲存货货点，又又可以简简化为存存货型生生产（DP1、DP2），订单生生产（DP3 、DP4），以以及定制制生产（ DP5）案例分析析：H公司是是一家生生产大中中型电工工设备的的制造企企业，公公司有自自己的产产品设计计能力，产品以以品种全全、配套套能力强强、质量量优异在在行业内内享有声声誉。可可能是已已经有订订单需要要新设备备，还有有是为增增加产能能而需要要新设备备，客户户订单后后，H公公司根据据已有的的产品设设计，开开始组织织生产。一般常常用的材材料

12、公公司有储储备，一一些特殊殊材料、机电产产品和部部件，公司则则需要采采购，最最终组装装并交付付全套的的产品。包括主主机、辅辅机，是是整个的的一条生生产线。有时客客户会有有一些产产品性能能或功能能的特殊殊需求，此时公司的的设计能能力就发发挥作用用，设计计部门可可以根据据客户的的需求，对产品品进行某某些在设设计或调调整，客客户审查查后在开开始生产产。公司很很久以来来被一个个问题所所困扰，客户对对产品总总是延迟迟交付有有极大地地不满。承诺的的交货时时间从二二个月到到半年不不等，而而实际交交付的时时间有时时会延误误半个月月，最长长延误达达三个月月。因为为产品的的价格动动辄上百百万，客客户订货货后要交交

13、纳的定定金，每每当遇到到延误的的情况，客户除除了根据据合同扣扣款，只只能耐心心地等待待，所以以非常不不满。公司对对此也很很头疼，由于交交货的问问题公司司已经损损失了一一些订单单，公司司也一直直在努力力改变这这种情况况，但实实际解决决并不是是很顺利利，有时时是因为为生产计计划制定定的问题题，有时时又受到到生产能能力的制制约。还还有就是是因为资资金问题题，机电电产品不不能及时时采购，配套部部件延误误而耽误误整套产产品的交交付。问题1、21、判断断目前公司的的DP点点在什么么位置，并且说说明其交交付时间间较长的的根本原原因。2、有人人建议公司应应把其DP点移移动到DP3位位置，评评价这个个建议是是否

14、可行行，并说说明原因因？讨论：对一个特特定的产产品而言言，应当当采用什什么样的的供应链链战略呢呢？推动动式战略略，还是是拉动式式、或者者推拉式式？请根据下下列四种种产品说说明其应应采用的的供应链链战略，并说明明原因。计算机、家具、书或CD、日日用品二、确定定合适的的供应链链战略1计算机2家具3书/CD4日用品规模经济性需求的不确定性低高高低拉动推动推动拉动在其他条条件相同同的情况况下，需需求不确确定性越越高，就就越应当当采用根根据实际际需求管管理供应应链的模模式拉动战战略；相相反，需需求不确确定性越越低，就就越应该该采用根根据长期期预测管管理供应应链的模模式推动战战略。同样，在在其他条条件相同

15、同的情况况下，规规模效益益对降低低成本更更重要，组合需需求的价价值越高高，就越越应当采采用推动动战略，根据长长期预测测管理供供应链；如果规规模经济济不那么么重要，组合需需求也不不能降低低成本，那么就就应当采采用拉动动战略。推动DP4制造组组装装配送供应商客户FG原材料成品组件原材料订单生产拉动等待运输输根据固定定的时间间表运输输给零售售商，由由零售商商交给客客户延迟点1生产延迟迟延迟点2物流延迟迟推动区域2:家具行行业区域3：图书/CD区域3：图书/CD当当DC覆盖区区域DC库存顾客网上下单配送采购供应商推动战略拉动战略略区域3：图书/CD快书包模模式区域3：图书/CD快书包模模式仓库顾客畅销书品品种客户需求求信息各出版商商只采购销销量超过过3万册册以上