国际工程总承包模式及案例解析(中国化学-基业)

1、国际工程总承包模式及案例解析(中国化学-基业)国际工程总承包模式及案例解析(中国化学-基业)想一想10学习?StudyResearchLearningPractice斯诺登事件对我们实施海外工程的影响？想一想10学习?Study导航第一部分第二部分总承包项目主要模式和管理要求EPC总承包项目各阶段管理目标和管控要点10导航第一部分总承包项目主要模式和管理要求10总承包项目主要模式和管理要求10第一部分总承包项目主要模式和管理要求10第一部分 现在业主为什么希望签EPC合同？做EPC我们准备好了吗? 10 现在业主为什么希望签EPC合同？10主要原因：合同关系简单，风险小； 利于投资控制。总价固

2、定，而且相对较低； 缩短工期，而且相对确定； 将设计、采购、施工结合起来，有利于保证项目质量； 业主本身经验缺乏或精力有限，较少介入具体项目实施过程，减少了协调工作量。业主为什么愿意选择“EPC”模式？10主要原因：业主为什么愿意选择“EPC”模式？10DBB模式：设计招标建造模式 Design-Bid-Build DB模式：设计建造模式 Design-Build EPC模式：设计采购建设模式 Engineering Procurement Construction Partnering模式:合伙模式 Partnering PM模式:项目管理模式Project Management BOT/B

3、T模式：建设运营移交模式 Build Operate Transfer 10工程总承包的主要管理模式 DBB模式：设计招标建造模式 Design-Bid-Bu设计-招标-建造模式DBB（施工总承包）设计采购施工施工总承包安装业主监理想减少风险和麻烦的业主E+PC10设计-招标-建造模式DBB（施工总承包）设计采购施工施工总承设计-招标-建造模式DBB（施工总承包） 由业主委托咨询单位进行前期的预可行性研究、可行性 研究等工作，待项目评估立项后由设计单位进行设计。施工 图设计完成后，业主组织招标，选择承包商，业主和承包商 签订工程施工合同，施工承包商进行施工直至竣工交付使用。 监理单位按照与业主

4、签订的合同，提供工程监理服务，也可 接受业主的委托，对设计单位进行监理。业主负责项目采购 工作。10设计-招标-建造模式DBB（施工总承包） 由业主委托咨设计-招标-建造模式DBB（施工总承包）设计-招标-建造模式的优点： 长期、广泛地在建设工程中采用，管理方法成熟，项目各方对有关工作程序熟悉；业主可自由选择设计单位，可控制设计要求；业主可自由选择施工承包商，可控制施工进度、质量等；业主可自由选择监理单位，为项目提供监督与管理服务；业主可自由选择设备材料供应商，便于控制；可采用各方均熟悉的合同文本，有利于合同管理。10设计-招标-建造模式DBB（施工总承包）设计-招标-建造模式设计-招标-建造

5、模式DBB （施工总承包）设计-招标-建造模式的缺点： 建设周期长；管理和协调工作复杂，业主管理费高；工程造价不易控制，特别是设计中往往对可施工性缺乏考虑，变更量大；工期不易控制；不易划分工程质量问题。10设计-招标-建造模式DBB （施工总承包）设计-招标-建造模设计建造模式Design-Build业主设计施工安装监理设计-施工工程总承包 咨询RiskRisk采购有风险/资金/技术/进度要求的业主10设计建造模式Design-Build业主设计施工安装监理设设计建造模式（DB)10 业主首先选定一家咨询单位研究拟建项目的基本要求，在项 目原则确定之后，业主只需选定一家承包商对项目的设计、施工

6、 进行总承包。 投标和签订合同时通常以总价合同为基础，但是允许价格调 整，也允许某些部分采用单价合同；承包商对整个项目的成本负 责。承包商可以利用本公司的设计和施工力量完成工作，也可以 招标选择设计或施工分包商来完成。 业主聘用监理单位进行项目管理，管理的内容除对施工进行 监理外，对设计也要进行管理，包括对承包商设计人员的资质进行审查，对承包商设计文件和图纸的审查，按照“业主要求”的规定检查、审核或批准承包商的文件，参与讨论设计文件等。 这种模式下，承包商承担整个工程大部分的责任和风险， FIDIC 1999版工程设备与设计-建造合同条件（新黄皮书）适用于这种模式。 设计建造模式（DB)10

7、业主首先选定一家咨询单位研设计建造模式(DB)10优点： 承包商对整个项目负责，有利于在项目设计阶段预先考虑施工 因素，避免了设计和施工的矛盾，可减少由于设计不合理或错误 引起的变更，以及设计文件解释引发的争议； 选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评价因素，从而可保障业主得到高质量的工程设计； 在项目初期选定项目组成员，连续性好，项目责任单一； 总价包干下（但是可以调价），业主可以得到承包保证；可对 分包采用分段发包方式，缩短了工期，项目可以提早投产，节约 费用，较少利息及价格上涨的影响。 设计建造模式(DB)10优点： 设计建造模式10缺点： 业主无法参与设计人员的选择； 业主对最终设

8、计和细节的控制能力降低； 由于是总价包干合同，可能会影响设计和施工质量。 设计建造模式10缺点： 设计在工程总承包工程中的地位10设计在工程总承包工程中的地位10设计采购-施工工程总承包 Engineering Procurement Construction 业主设计Risk设备采购和安装对于有生产产品要求，工艺较复杂的项目工程策划施工设计-采购-施工前期工作RiskRiskPMC/监理10设计采购-施工工程总承包 Engineering Pr工程总承包Engineering Procurement Construction（EPC）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购

9、、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费 用和进度负责。亦有单价合同10EPC模式工程总承包10EPC模式在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工 作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整 个建设工程实施组织管理的策划和具体工作； Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购， 而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应 译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培 训等。 10EPC模式在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工 EPC模式适用范围 适用于专业性强

10、、技术性复杂的工程项目即适用于以交 钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施、或基础设 施工程或其他类型开发项目。 （1）项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性； （2）由承包商承担项目的全部设计、采购和施工，提供一个配备完善的设施，“转动钥匙”时即可运行。 10EPC模式EPC模式适用范围 10EPC模式交钥匙工程总承包方式（EPCTurn Key、EPCC）总承包商按照合同约定，完成工程的勘察、设计、设 备材料采购、施工、试运行（开车）等工作，并对工程的 安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业 主移交。EPCC（ Engineering, Procurement, C

11、onstruction &Commissioning）10EPC模式交钥匙工程总承包方式（EPCTurn Key、EPCC）1EPC模式10设计、采购、施工总承包方式（EPC）总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行（开车）服务等工作，实现设计、采购、 施工各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、 质量、进度、造价全面负责。这是我国当前各行业设计单位采用比较多的一种工程 总承包方式。这种方式的总承包商在试运行阶段仅承担技 术服务，而不象EPCC那样对试运行承担全部责任。EPC模式10设计、采购、施工总承包方式（EPC）EPC模式特点 （1）业主把工程的设计、采购、施

12、工和开车服务工作全部委 托给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则 的、目标的管理和控制。 （2）业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项目管 理公司(PMC)代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管 理和控制。业主介入具体组织实施的程度较低，总承包商更 能发挥主观能动性，运用其管理经验，为业主和承包商自身 创造更多的效益。 EPC模式23EPC模式特点 EPC模式23EPC模式特点 （3）业主把管理风险转移给总承包商，因而，工程总承包商 在经济和工期方面要承担更多的责任和风险，同时承包商也 拥有更多获利的机会。 （4）业主只与工程总承包商签定工程总承包合同。设计、 采购、施工

13、的组织实施是统一策划、统一组织、统一指挥、 统一协调和全过程控制的。工程总承包商可以把部分工作， 委托给分包商完成，分包商的全部工作由总承包商对业主负 责。 （5）合约中没有咨询工程师这个专业监控角色和独立的第三方。 EPC模式24EPC模式特点 EPC模式24EPC模式优点 （1）业主的管理相对简单，因为由单一总承包商牵头，承包 商的工作具有连贯性，可以防止设计者与施工者之间的责任 推诿，提高了工作效率，减少了协调工作量。 （2）由于总价固定，基本上不用再支付索赔及追加项目费用（不过业主转嫁了风险，同时增加了造价）。 25EPC模式EPC模式优点 25EPC模式EPC模式缺点 （1）质量的保

14、障全靠承包商的自觉性。承包商可以通过调整 设计方案包括工艺等来降低成本（会影响到长远意义上的质 量）。因此，业主对承包商监控手段的落实十分重要，而EPC 中业主又不能过多地参与设计方面的细节要求和意见。 （2）承包商获得业主变更令以及追加费用的弹性也很小。 25EPC模式EPC模式缺点 25EPC模式EPCE+P+C25EPCE+P+C25IPMT+EPC+工程监理 25 IPMT(Integrated Project Management Team)，直译为 项目一体化管理组。该项目管理模式，主要是在项目管 理层设立一体化项目管理组IPMT。IPMT是由业主方组织 并授权的项目管理机构，代表

15、业主对工程的整体规划、 项目定义、工程招标、投料试车、考核验收进行全面管 理；选择项目前期咨询商、EPC承包商和监理承包商， 并对他们的工作进行管理与协调。IPMT+EPC+工程监理 25 IPMT(IntegraPMT+PMC+EPC模式 25业主组建项目管理团队（Project Management Team， PMT）作为项目管理机构执行EPC总承包项目，由经验 丰富的PMC对项目进行全过程和全面的管理，由EPC总 承包商按照合同约定对工程项目的设计、采购、施工、 试运行等实行全过程或若干阶段的承包。 业主投入的人力资源较少，对PMC充分放权，在项目管理方面的责权利划分清晰。PMT+PM

16、C+EPC模式 25业主组建项目管理团队（ProPMT+PMC+EPC模式 25 适用范围： 项目投资大、管理难度高、工艺装置多、更有技术 复杂； 对资源配置优化、专业服务能力有特殊要求，业主 需要寻找有丰富项目管理经验和项目管理综合能力 的PMC； 设计、采购、施工、试运行相互交叉、关系密切且 管理协调难度大的项目。PMT+PMC+EPC模式 25 适用范围： PMT+PMC+EPC模式 25 不适用以下特点项目： 业主有很强的项目管理能力； 工艺技术较为简单； 工程项目不确定性因素多。PMT+PMC+EPC模式 25 不适用以下特点项目： PMT+PMC+EPC模式 25 优点： 业主可以

17、集中自身人力资源关注于项目前期的关键决策和后 期试运行与生产运营，通过雇用PMC承担项目建设期项目管 理工作，EPC总承包商负责项目的设计、采购、施工以及试 运行等工作，来减轻自身在项目管理方面的投入； 可以充分发挥PMC承包商在项目管理方面的专业技能和经验， 对项目的管理工作进行统一协调，减少各单位之间的矛盾；PMT+PMC+EPC模式 25 优点： PMT+PMC+EPC模式 25 EPC总承包商可以提前介入工程项目前期工作，并可以将设 计、采购、施工安装有序衔接，这对于非标设备较多的石化 工程项目来说，尤其有利于缩短工期和优化资源配置，提高 项目投资的稳定性； EPC总承包商要承担较多的

18、项目风险，特别是将设计、采购 和施工融为一体，责任唯一，使其更加关注项目的质量； 有利于激励PMC承包商和EPC总承包商在项目管理中的积极性和主动性，充分发挥其专业特点。PMT+PMC+EPC模式 25 EPC总承包商可以提前介PMT+PMC+EPC模式下各参与方的关系 PMT EPC PMC 合同关系 管理关系 PMC作为PMT部分职能的延伸，负责对EPC履约行为进行监督 和管理，但PMT拥有对EPC的最终决定权以及增加费用和延 长工期的决定权。 25PMT+PMC+EPC模式下各参与方的关系 PMT EPC EPC模式与传统模式的区别主要在于：1、承包范围不同，EPC总承包商负责整个项目的

19、实施过程；2、分包限制不同，EPC总承包商可将设计、采购、施工分别分 包，包括全部主体工程。建筑法第29条规定：施工总承包 单位不得将建设工程主体结构的施工分给其他单位； 3、法律责任不同， EPC总承包商向业主负责，分包商向EPC 总承包商负责；4、资质要求不同， 有的国家不考虑总承包商资质，只要求管 理人员相应的执业资格。25EPC模式与传统模式的区别主要在于：25EPC模式的四种变化形式 EP=设计-采购 承包商按照合同约定，承担工程项目的设计和采购，施 工和调试则由业主自己负责或另行委托其他承包商。 该种模式中东多采用 25EPC模式的四种变化形式 EP=设计-采购 该种模式中EPC模

20、式的四种变化形式 EPCm=设计-采购-施工管理 承包商按照合同约定，负责工程项目的设计和采购，并 负责施工管理。施工承包商责与业主直接签订承包合同，但须接受 EPCm 的管理。调试由业主自己负责实施。 25EPC模式的四种变化形式 EPCm=设计-采购-施工管EPC模式的四种变化形式 EPCs=设计-采购-施工监理 承包商按照合同约定，负责工程项目的设计和采购，并 负责施工监理，监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工。业主负责与施工承包商签订施工承包合同，并负责施工协调管理和调试。 25EPC模式的四种变化形式 EPCs=设计-采购-施工监EPC模式的四种变化形式 EPCa=设

21、计-采购-施工咨询 承包商按照合同约定，负责工程项目的设计和采购，并 在施工阶段负责向业主提供咨询服务。业主直接与施工承包商签订施工承包合同，同时还负责施工管理和调试。 25EPC模式的四种变化形式 EPCa=设计-采购-施工咨在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目 标的一种管理模式。它一般要求业主与参建各方在相互信任、 资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工 作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同 解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和 有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。25合伙Partnering模式 在充分考虑建设各方利益的基础

22、上确定建设工程共同目 标的一种管合伙模式的优越性 （1）对于业主而言在投资、进度、质量控制方面有着非常显 著的优越性。 （2）改善了项目的环境和参与工程建设各方的关系，明显减 少了索赔和诉讼的发生。 （3）对于承包商而言，Partnering模式也能够提高承包商的 利润。 25合伙Partnering模式 合伙模式的优越性 25合伙Partnering模式 采用合伙模式的基础 （1）双方的自愿性； （2）高层管理的参与； （3）信息的开放性。 25合伙Partnering模式 采用合伙模式的基础 25合伙Partnering模式 适用范围： （1）业主长期有投资活动的建设工程； （2）不宜采用

23、公开招标或邀请招标的建设工程； （3）复杂的不确定因素较多的建设工程； （4）国际金融组织贷款的建设工程。 25合伙Partnering模式 适用范围： 25合伙Partnering模式 是指政府与私人组织之间，为了合作建设城市基础设施项 目，或是为了提供某种公共物品和服务，以特许权协议为基础， 彼此之间形成一种伙伴式的合作关系，并通过签署合同来明确 双方的权利和义务，以确保合作的顺利完成，最终使合作各方 达到比预期单独行动更为有利的结果。在发达国家，特别是欧洲，PPP的应用范围很广泛，既可 以用于水厂、电厂、公路、城市轨道等基础设施的投资建设， 也可以用于很多监狱、学校等非盈利设施的建设。P

24、PP模式PublicPrivatePartnership 公私合伙制25是指政府与私人组织之间，为了合作建设城市基础设施项 目，或是项目管理模式Project Management，PM指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程 公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理，这家 公司在项目中被称做“项目管理承包商”（Project Management Contractor），简称为PMC 。25PM模式 项目管理模式Project Management，PM25P项目管理模式通常采用成本加酬金的合同类型，业主向 PMC承包商支付实际发生的成本，并按照合同约定（如： 百分比、固定费用

25、、浮动费用等）支付管理费及利润。 风险性PMC、代理型PMC 25PM模式 项目管理模式通常采用成本加酬金的合同类型，业主向 PMC承包风险性PMC 业主咨询设计PMC施工承包商25风险性PMC 业主设计施工承包商25代理型PMC 业主前期工作工程策划设计施工设备采购和安装PMC设计-采购-施工25代理型PMC 业主工程策划施工PMC25PMC的主要任务 自始至终对一个项目负责。包括项目任务书的编制、预 算控制、法律与行政障碍的排除、土地、资金的筹集等，同 时使设计者、工料预测师和承包商的工作正确地分阶段进行， 在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单 独合同，以使业主委托的活动得

26、以顺利进行。25PM模式 PMC的主要任务 25PM模式 PM的适用范围通常用于国际性大型项目 （1）项目投资额大（一般超过10亿元）且包括相当复杂的工 艺技术； （2）业主是由多个大公司组成的联合体，并且有些情况下有 政府的参与； （3）业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保； 25PM模式 PM的适用范围通常用于国际性大型项目 25PM模式 （4）项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际 贷款，需要通过PMC取得国际贷款机构的信用，获取国际贷款； （5）业主凭借自身的资源和能力难以完成的项目，需要寻找 有管理经验的PMC来代业主完成项目管理。总之，项目的投资 额越高，项目越复

27、杂且难度大，业主提供的资产担保能力越低，就越有必要选择PM进行项目管理。25PM模式 （4）项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际 贷款优点： 通过项目设计优化以实现项目寿命期成本最低 PMC会根据项目所在地的实际条件，运用自身的技术优势， 对整个项目进行全方位的技术经济分析与比较，本着功能完 善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。 在完成基础设计之后通过一定的合同策略，选用合适的合 同方式进行招标 PMC会根据不同工作包设计深度、技术复杂程度、工期长 短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式，从而从 整体上给业主节约投资。 25PM模式 优点： 25PM模式 由PMC

28、代替业主管理项目，从项目建设开始就对项目全过程 进行管理，可以充分发挥PMC承包商在项目管理和施工方面的 经验和优势，形成统一的管理思路； 业主同时开展多个项目时，可以避免由本单位派出的项目 管理人员因缺乏管理经验而导致的失误和损失； 业主可对投资、进度和质量实施有效的管理，从而有利于控制承包商的索赔； 有利于激励PMC在项目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特长，为业主管理好项目。 25PM模式 由PMC代替业主管理项目，从项目建设开始就对项目全过程 进缺点： PMC的选择非常重要，如选择不当，可能导致项目严重失控25PM模式 缺点： 25PM模式 建设运营移交模式Build Ope

29、rate Transfer由项目所在国政府或所属机构为项目的建设和经营提供一 种特许权协议作为项目融资的基础，由本国公司或者外国公司 作为项目的投资者和经营者安排融资，承担风险，开发建设项 目，并在有限的时间内经营项目获取商业利润，最后根据协议 将该项目转让给相应的政府机构。BOT模式建设运营移交模式Build Operate Transfer优点：（1）降低政府财政负担。通过采取民间资本筹措、建设、经营 的方式，吸引各种资金参与道路、码头、机场、铁路、桥梁等 基础设施项目建设，以便政府集中资金用于其他公共物品的投 资。项目融资的所有责任都转移给私人企业，减少了政府主权 借债和还本付息的责任。

30、BOT模式优点：BOT模式2）政府可以避免大量的项目风险。实行该种方式融资，使政府 的投资风险由投资者、贷款者及相关当事人等共同分担，其中 投资者承担了绝大部分风险；3）组织机构简单，政府部门和私人企业协调容易；4）项目回报率明确，严格按照中标价实施，政府和私人企业之间利益纠纷少；BOT模式2）政府可以避免大量的项目风险。实行该种方式融资，使政府 的5）有利于提高项目的运作效率。项目资金投入大、周期长，由 于有民间资本参加，贷款机构对项目的审查、监督就比政府直 接投资方式更加严格。同时，民间资本为了降低风险，获得较 多的收益，客观上就更要加强管理，控制造价，这从客观上为 项目建设和运营提供了约

31、束机制和有利的外部环境；6）通常都由外国的公司来承包，这会给项目所在国带来先进的 技术和管理经验，既给本国的承包商带来较多的发展机会，也 促进了国际经济的融合。BOT模式5）有利于提高项目的运作效率。项目资金投入大、周期长，由 于缺点： 1）往往都需要经过一个长期的调查了解、谈判和磋商过程，以 致项目前期过长，使投标费用过高；2）投资方和贷款人风险过大，没有退路，使融资举步维艰；3）参与项目各方存在某些利益冲突，对融资造成障碍；4）机制不灵活，降低私人企业引进先进技术和管理经验积极性；5）在特许期内，政府对项目失去控制权；BOT模式缺点： 1）往往都需要经过一个长期的调查了解、谈判和磋商过程目

32、标和管控要点一总承包项目管理的流程及其管理方法 二项目策划三设计管理 四采购管理 五施工管理第二部分EPC总承包项目各阶段管理60目标和管控要点第二部分EPC总承包项目各阶段管理60一、总承包项目管理流程及其管理方法施工管理过程项目收尾过 程采购过程快速跟进快速跟进项目启动 过程快速跟进实施前策划中标投标报价招标前策划60项目策划 过程试运行与验收 过程设计过程快速跟进一、总承包项目管理流程及其管理方法施工管理过程项目收尾过 程项目实施各阶段的主要工作启动阶 段 为什么做！ 主要工作是组织好可行性论证。任命项目经理，组建项目团队。策划阶 段 做什么？如何做？谁来做？什么时间、地点做？用多少费用

33、做？ 组织好开工前的人、财、物等一切资源准备实施阶 段 做的如何？(检查点)；有没有按计划做？变更怎么办？(需求/计划/范围变更等）；如何纠正偏差？（处理措施） 保证项目的质量、成本、进度的顺利完成收尾阶段 交付、过关、评价？收获？（经理、组织）？下次应该怎么60做？ 评审、鉴定及项目交付和组织结束工作项目实施各阶段的主要工作启动阶 段 为什么做！ 主要工作一般工程项目目标的优先级60时间功能费用限制条件提高条件接受条件一般工程项目目标的优先级60时间功能费用限制条件提高条件目标和管控要点一总承包项目管理的流程及其管理方法二项目策划三设计管理 四采购管理 五施工管理第二部分EPC总承包项目各阶

34、段管理60目标和管控要点第二部分EPC总承包项目各阶段管理60投标前的策划60一、总体策划1. 项目主要包括的内容；2.主要工程项目及工程量；3.现场自然条件水文气象条件工程地质条件对外交通场内交通投标前的策划60一、总体策划二、商务策划1.业主情况；2.EPC总承包商情况；3.设计单位情况；4.监理公司情况；5.资金来源；6.工期；7.合同语言；8.合同适用法律；60投标前的策划二、商务策划60投标前的策划9.履约保函：如：10%合同价格10.履约保函有效期：如：履约保函释放证书颁发30天后11.材料提供情况；12.押金；如：出勤押金；13.工程安全押金情况；14.风险；15.保险：如：设备

35、险、工程一切险、人身、财产险、人身伤亡 险等16.汇率：建议合同期间，采用固定汇率60投标前的策划9.履约保函：如：10%合同价格60投标前的策划17.缺陷责任期；18.承包商应支付工程施工需要材料，如块石、沙、砾石、 粘土和其它材料等的吨位费、租金等。19.支付货币：美圆和人民币。20.支付方式：建议按进度支付60投标前的策划17.缺陷责任期；60投标前的策划21.永久工程为单价项目，临时工程为总价项目。22.预付款（无息）：合同价格的10%23.保留金：5%合同价。扣除每期里程碑支付证书的5%，直到扣除金额达到合同价格的5%。24.争端解决：成立争端裁决委员会25.仲裁：26.价格调整和调

36、差： 若后续立法导致成本增加，合同价格可以调整；劳动力、材料、设备等价格变化不进行调整。60投标前的策划21.永久工程为单价项目，临时工程为总价项目。60投标前的策27.不可预见的自然条件：施工期间如果承包商在现场遇到不可预见的自然障碍或自然条件、气候条件等，承包商有权要延长工期。28.税收：29.转让：30.不可抗力：如果不可抗力导致增加费用，该费用需要追加到合 同价格中。如果导致工程损坏或损失，承包商有权得到已 完成但遭到损坏工程的款项。如果导致合同终止，承包商 可以得到已完成工程的支付。60投标前的策划27.不可预见的自然条件：60投标前的策划使项目团队成员明确项目实施过程中“做什么？谁

37、来做？怎么做？何时做？” 项目管理策划范围由合同约定 60项目实施策划使项目团队成员明确项目实施过程中“做什么？60项目实施策划总承包工程范围示意图项目方案设想聘请管理顾问可行性研究确定设计大纲方案设计/工艺设计初步设计/基础设计Basic Design详细设计/施工图设计Detail Design采购施工中交试运行或其 中一 部 分FIDIC 永 久 设 备 与 设计-建造合同条件(新黄皮书)1999FIDIC施工合同条件(新红FIDIC客户/咨询工程师协议书(白皮书)2001招标 文件 2006目前国内的EPCFIDIC设计-建造与运行合同条件（金皮书）2008年FIDIC简明合同格式(绿

38、皮书)1999FIDIC EPC交钥匙拆除皮书)199972项目合同条件(银皮 书)1999总承包工程范围示意图项目方案设想聘请管理顾问可行性研究确定设项目管理策划主要内容：根据公司规定和合同要 求，明确项目工作范围、制定项目各项目标，确 定项目资源配置计划、编制项目各项实施计划、 发布项目主要管理规定等。 73项目实施策划项目管理策划主要内容：根据公司规定和合同要 求，明确项目工工作开展73 第一，项目调查。策划人员进入项目所在地进行全面调查， 1)当地法律法规、民俗、信仰、生活条件等；2）当地交通 及自然条件等；3）确定现场情况，调查主要材料来源、产 量、价格，调查当地工程机械设备资源情况

39、等等。 第二，风险识别，根据调查结果，对项目实施可能遇到的各 种内部和外部的风险进行识别，提出防范措施。工作开展73 第一，项目调查。策划人员进入项目所在地进行第三，做好设计优化和范围/数量清理工作。在初步设计的基 础上进行设计优化，并与合同工程范围/数量清单对照，避 免出现施工图设计中不合理或数量/范围差错漏问题。第四，反复比选和优化大型临时设施布置，确定修建规模和 标准。73第三，做好设计优化和范围/数量清理工作。在初步设计的基 础上 第五，项目目标成本的测定是策划工作的重点，为保证目 标成本的准确性，重点从四个方面入手：一是对初步选定 的分包商分项目进行招议标，锁定分包工费；二是根据机

40、械设备需用量，调查确定设备的租赁价格和使用时间，从 而确定机械费成本；三是要测定好主要材料采购地点和运 输等成本；四是确定项目管理经费。73 第五，项目目标成本的测定是策划工作的重点，为保证目 标成 第六，做好分包队伍选择，做到先签合同后进场。让参加 投标的分包队伍察看现场后报出实价，并按照招标文件规 定格式填报承诺书。队伍要从已注册的分包队伍名单中优 先挑选。 第七，分析业主招标文件和合同文本，根据图纸分析制定 二次经营计划，并落实责任人。73 第六，做好分包队伍选择，做到先签合同后进场。让参加 投标 第八，根据项目特点和类似项目管理经验提出本项目成本 控制重点和重要环节。 第九，针对项目特

41、点，在策划中提出法律事务方面的具体 要求，防范经营风险。 第十，施工组织策划，主要包括如下的内容：项目组织机 构及总体部署、施工重点和难点、总体施工顺序及施工方 案、大型临时设施布置、主要节点工期要求、各种资源的 配置及注意事项等。73 第八，根据项目特点和类似项目管理经验提出本项目成本 控制计划制定的关键可实施 73计划制定的关键73案例：如何根据项目基准确定项目战略某化工厂主生产装置为十一层框架结构，初步设 计为钢结构。EPC合同规定授标后八个月机械完工，施 工承包商对钢筋混凝土结构和钢结构两个方案进行了分析，初步分析确定结构完工会制约总工期。建议详细设计更改方案：73项目执行方案的制定案

42、例：如何根据项目基准确定项目战略73项目执行方案的制定钢筋砼结构关键线路重视执行方案的制定73钢筋砼结构关键线路重视执行方案的制定73钢结构关键线路项目执行方案的制定73钢结构关键线路项目执行方案的制定73钢筋混凝土/钢结构比较73项目执行方案的制定基础完成日期上部结构开始日期第四层结构完成日 期反应塔安装完成日 期结构完工日期钢筋混凝土 结构2012年3月17日2012年3月18日2012年5月14日2012年7月31日2012年9月19日钢结构2012年3月17日2012年5月9日2012年6月24日2012年8月9日2012年9月10日0-52-41-99钢筋混凝土/钢结构比较73项目执

43、行方案的制定基础完成日期上部最终结构方案关键线路项目执行方案的制定73最终结构方案关键线路项目执行方案的制定73最终结构方案里程碑2012年3月17日2012年3月18日2012年5月14日2012年6月30日2012年7月16日项目执行方案的制定73基础完成日期上部结构开始日期第四层结构完成日期反应塔安装完成日期结构完工日期钢筋混凝土 结构2012年3月17日2012年3月18日2012年5月14日2012年7月31日2012年9月19日钢结构2012年3月17日2012年5月9日2012年6月24日2012年8月9日2012年9月10日最终结构方 案最终结构方案里程碑2012年3月17日2

44、012年3月18日2最终结构方案项目执行方案的制定73最终结构方案项目执行方案的制定73目标和管控要点一总承包项目管理的流程及其管理方法 二项目策划三设计管理 四采购管理 五施工管理第二部分EPC总承包项目各阶段管理73目标和管控要点第二部分EPC总承包项目各阶段管理73设计的地位与作用73设计的地位与作用73设计、采购施工方式的变化模块化设计现场模块拼接工厂内模块化预制国际流行的“橇装化建站、模块化建厂”的建设理念89最大限度保证工程质量减少当地劳务依托减少现场安装工作量减少现场人员安保风险设计、采购施工方式的变化模块化设计现场模块拼接工厂内模块化预中西方设计理念的差异设计原则 西方工程咨询

45、公司对设计原则部分分配的文件数 目、人员工时的比重，要远大于中方公司。 设计原则：包括对项目设计执行过程中的统一做法、统一规 定，也包括业主对工程提出的特殊要求，是各专业在设计过程 中遵循的在标准基础之上的指导性原则。 90西方公司中方公司中西方设计理念的差异设计原则 90西方公司中方公司示例：消防系统冷却水用量计算基础设计中被冷却罐的消防冷却水用 量按照罐侧壁全面积作为冷却面积乘以 规定喷淋密度后获得，但VECO公司按照 BP的设计惯例选取大罐罐顶以下3.7米高 的侧壁面积作为冷却面积计算冷却水用 量。以1万方罐为例，罐高16米，可以看 出两种计算方法算出的水量差值非常大， 对消防系统规模影

46、响也很大。在与WAPEC、 PMC、CPECC、VECO多方讨论后，CPECC同 意VECO的做法，并得到了WAPEC的认同， 设计按此执行。设计对工程造价的影响90示例：设计对工程造价的影响90三维协同设计平台，使用SMART PLANT 3D （工厂智能化三维绘图 软件）搭建整体三维模型，实现多专业、多用户同时进入同一模型空间 建模以及异地跨国同时建模的工作模式。 提高设计效率，确保设计图 纸质量，加快建设进程。90三维协同设计平台，使用SMART PLANT 3D （工厂智 左图是一张 电气专业的 电缆走向图， 图中的所有 设备、管廊、 道路、管墩 和埋地管等 信息都是电 气工程师按 照

47、自身需要， 从模型中抽 出的。多专业共同建模并共享模型信息90 左图是一张 电气专业的 电缆走向图， 图中的所有 设备、 模型与实际对比多专业共同建模并共享模型信息90 模型与实际对比多专业共同建模并共享模型信息90 模型与实际对比多专业共同建模并共享模型信息90 模型与实际对比多专业共同建模并共享模型信息90橇块设计90橇块设计90大型装置橇装化：基于模块化和橇装化理念，将 装置按海运陆运要求合理组合；编制橇块拆装方 案，现场回装的方式及工作量清单，方便现场施 工。90大型装置橇装化：基于模块化和橇装化理念，将 装置按海运陆运要SK-4508分两层运输，围栏/爬梯散运，现 场连接围栏爬梯；法

48、 兰连接上下层；与外 部交接采用活接口连 接的形式。SK-4508整体拆分方案现场回装工作量 1、法兰连接10处；2、管口对接焊口12处；90SK-4508分两层运输SK-4508整体现场回装工作量 1设计优化：事件描述 根据业主前期初步设计的成果，施工管线的长度 为1440公里，在承包商的详细设计过程中，对业主选 择的线路走向进行了优化，将原长度减少了50公里， 并报业主进行了批准。等工程结算时，业主通知将这 50公里管线施工费用从合同中扣除，承包商不同意， 争端产生。90案例解析 设计优化：事件描述 90案例解析 双方观点 业主认为，承包商在投标报价中是为1440公里报 的价，而实际施工长

49、度减少，当然应从合同价格中扣 除。 承包商认为，该合同为EPC固定总价合同，只要 承包商在保证质量和工期的情况下完成该合同，就应 该支付全部合同金额。 100案例解析 双方观点 100案例解析 案例分析在国际工程中，对此类承包商优化设计带来的收益应归属的问 题，有的合同没有规定，有的则规定的比较清楚。但这一类问 题应属于变更。FIDIC EPC合同13.2价值工程是这样规定的： 如果承包商认为自己的建议能够使得工程缩短工期，降低工 程实施，维护或运营之成本，提高项目竣工后的效率或价值，或者对业主产生其他利益，那么他可以随时向工程师提出建议； 承包商应自费编制建议书，建议书中应包括第13.3款【

50、变更 程序】中要求的内容； 如果承包商的建议书节省了工期费用，承包商应得到一定的 报酬，其额度为节省的费用的一半； 101案例解析 案例分析101案例解析 案例分析 本合同的规定是，除非工程变更，否则合同价格为 固定总价，不可以调整。但上述工作实际上已经构成对 原工作范围的变更，合同价格应该调整，但业主在批准 承包商改变管线长度的同时并没有说明这是变更命令。 因此导致争执。从合同管理角度来说，双方的做法都有 不妥的地方。即使这样，业主扣款似乎是有依据的。 101案例解析 案例分析 101案例解析 案例启示 从合同管理的目的来看，主要是获得最大利益，因此承 包商在提出优化或变更建议前，应确定此类

51、变更是否导致合 同价格的调整，相对于自己工作量是否值得。变更建议对业 主是否有很大的吸引力。争取在变更前双方确定优化带来的 利益分配方案。不要误认为“固定总价合同”意味着在任何 条件下合同价格都不变。 技术部门在更新方案前应咨询合同部门的意见。 101案例解析 案例启示 101案例解析 目标和管控要点一总承包项目管理的流程及其管理方法 二项目策划三设计管理 四采购管理 五施工管理第二部分EPC总承包项目各阶段管理101目标和管控要点第二部分EPC总承包项目各阶段管理101怎样做好总承包项目采购管理1采购包怎样划分比较合适2甲供物资的管理3业主指定供方的管理4采购过程变更的管理和控制101怎样做

52、好总承包项目采购管理1采购包怎样划分比较合适101采购WBS示例101XM-20采购HB-20-10进口设备HB-20-10-01PO-001_潜液泵 HB-20-10-05PO-002_低温阀门HB-20-10-10PO-003_低温气动调节阀HB-20-10-20PO-005_分析仪HB-20-10-25PO-006_质量流量计HB-20-20国内设备HB-20-20-10PO-008_压缩机组HB-20-20-10-10PL-001_往复式压缩机组 HB-20-20-10-20PL-002_离心式压缩机组HB-20-20-03PO-010_空冷器采购WBS示例101XM-20采购采购工作

53、程序101划分采购包；编制项目采购计划和项目采购进度计划；采买催交检验运输与交付仓储管理；现场服务；合同关闭。采购工作程序101划分采购包；采购包怎样划分比较合适采购包的定义=合同包：是编制采购标书的基本单位，一个 采购包要编制一套完成的技术规格书，对应一套 招标文件。采购包的分类 物资特性有利于招标 管理便利有利于执行101采购包怎样划分比较合适采购包的定义101采购包怎样划分比较合适101 物资特性 单体 单元 同类型 工艺系统如：污水处理，优点：采购包界面清晰。 建筑物如：空分装置，优点：责任单一而清晰，管理简单，很多时候土建的施工也由设备供货 商承担 设计专业包专业性强，有利于归口管理

54、采购包怎样划分比较合适101 物资特性采购包怎样划分比较合适101采购包怎样划分比较合适101采购方式的变化111采购方式的变化111采购方式的变化112采购方式的变化112采购包怎样划分比较合适112 管理便利 A类包（通常业主采购）供应商全权负责系统设计、施工安装设计、 设备（包括附属设备）设计总承包方（业主）重点关注招投标环节，外部接口，文件审查，进度控制采购包怎样划分比较合适112 管理便利采购包怎样划分比较合适112 管理便利 B类包供应商只负责设备设计，配套设计需要设计院 完成。总承包方重点关注供货商与设计单位的接口。管理复杂采购包怎样划分比较合适112 管理便利采购包怎样划分比较

55、合适112 管理便利 C类包定型、成熟的产品，供货商只需提供产品说 明书。 D类包工程耗材。采购包怎样划分比较合适112 管理便利采购包怎样划分比较合适112基本原则： 设计能力和管理能力； 设备类型和类别； 供货商的供货能力（进度、接口控制能力）； 应有利于性能考核； 有利于设备的长期运行和维护（全厂一致性）； 尽可能集中采购； 考虑施工采购包怎样划分比较合适112基本原则：当地采购：事件描述 EPC工程总承包合同规定，承包商必须遵守该同政府 关于工业和工业产品保护的政策，在项目所在国的K钢管 公司购买管材。承包商在前期投标阶段向当地供货商询 价，意向性供货协议价格比国际市场还偏低。并将该供

56、 货商报业主批准。在合同执行中，由于该公司得知承包 商必须在当地采购钢管，当地没有其他可以生产这种标 准的钢管厂商，因此任意抬高价格。使得承包商实际购 价比合同报价高出100多万美元。 112 采购管理案例 当地采购：事件描述112 采购管理案例 双方观点承包商认为，EPC合同报价是按照投标时国际市场同类产品的 价格为基础。由于业主在合同中确定了必须在当地K钢管公司 购买钢管，而且，当地没有第二家类似钢管厂，导致K钢管公 司任意提高价格，给承包商造成损失。因此，业主应当给予 补偿。 业主则认为，确定K钢管公司为供货商符合所在国政府关于工 业和工业产品保护政策，合同也有要求承包商遵守这些政策，

57、属于承包商合同义务。因此，拒绝承包商索赔请求。 112 采购管理案例 双方观点112 采购管理案例 案例分析从合同的角度讲，业主招标文件已经注明，承包商必须在当 地K钢管公司购买项目所用钢管，那么，作为有经验的承包商， 在投标报价时应当参照当地钢管价格条件，而不是参照国际 市场行情，除非当地行情与国际市场行情相同或者相似。也 就是说承包商在报价时已经考虑了在K钢管公司购买钢管因素。 因此，就本案例而言，承包商向业主索赔的合同理由不充分。 但是，如果承包商在报价时确实以国际市场行情为基础，并 且，当地钢管价格条件确实也比国际市场同类产品高。承包 商可从重大误解以及合同公平的原则，争取业主给予适当

58、补 偿。 112 采购管理案例 案例分析112 采购管理案例 案例启示 在符合招标文件规定的情况下，投标报价时应在当地考虑 多家货源，并报请业主同意潜在的供货商的选择，而不能 只报一家； 如果可能，请求业主取消强制性要求，或者适当放宽供货商范围； 询价时应考虑当地的价格与整个国际市场价格的差异，过高或过低都应考虑原因； 必要时，可以签订有约束力的供货合同，即：若承包商中 标，承诺按报价购买，供货商承诺按报价供应。 112 采购管理案例 案例启示112 采购管理案例 案例启示 工程中货物采购的选择标准与普通的贸易不完全相同，它 不但强调价格因素，而且对交货期、质量有更严格要求；普通贸易的要求顺序为：价格、质量、交货期工程采