金蝶-管理信息系统的战略规划与开发方法

1、/教学讲义1第五章 管理信息系统的战略规划和开发方法信息系统为什么失败？ 美国国税局（Internal Revenue Service，IRS）税收现代化系统可能是历史上电子政务项目中最为昂贵的一次惨败。 该系统的检查和维护，每年会花费美国财政部500亿美元。IRS的信息系统管理和开发部门有8500名雇员，而其中2000人被派来进行税收系统现代化。比如，IRS的电子填充汇票的CyberFile项目，在签订了合同一年，花费了1700万美元后，由于管理失当而崩溃 。根据政府和私人企业在过去几年中对IRS系统所做的评论，这个部门最大的问题在于几个关键领域。这个部门犯了如下错误： （1） 在系统开发之

2、前，没有做足够的业务流程的重新设计。 （2） 忽略了开发总体系统构架和蓝图。 （3） 使用了原始的、有时候是“混乱的”软件开发方法学。 （4） 忽略了信息安全性。 案例造成这些错误的原因之一在于信息系统的战略规划没有做好！分析3 目前，美国国税正在进行税务信息化第三期建设。 由于美国国税信息化建设的前两期不成功，造成美国政府的重大损失，所以第三期建设的战略规划权转到了美国国会。 美国国税信息化三期是一个10年的战略规划。为了使战略规划有可执行性，美国国税局可以在10年的战略规划下面，来制订5年的滚动规划，这样也就给每届美国国税局领导有一定的自由度。每一年，美国国税局会都研究5年规划分解到这12

3、年内的目标是否有可执行性，并根据研究结果重新修订计划。这种IT治理方式保证了美国国税信息化三期建设成功的可能。案例4MIS存在的问题1.急功近利 企业希望在短时间内建设MIS并取得效益,不注重提高员工的认识和技术能力。2.贪大求全 许多MIS设计得非常完善，项目完成后确难以发挥作用而成为失败的例子，其原因忽视企业的当前实际情况盲目追求高新技术。3.只重开发不重维护 许多MIS花费了巨大的人力和物力，但投入使用运行后不久就夭折了，原因在于严重忽视软件工程的最后一个也是最重要的一个环节-维护而导致MIS的失败。 4.领导问题 领导认识不深刻或不重视, 员工缺乏积极性, MIS生命过程短暂。 系统失

4、败案例分析5第一节管理信息系统战略规划的概念第二节制定战略规划的常用方法第三节企业流程重组（BPR）第四节 开发管理信息系统的方法6 本节内容：一、管理信息系统规划的概念二、管理信息系统战略规划的内容和作用 三、 MIS战略规划的组织 第一节 管理信息系统战略规划的概念7管理信息系统的建设流程建立领导小组组成系统组系统规划系统分析系统评价系统实施系统设计12348MIS的战略规划是关于管理信息系统的长远发展计划，是组织的战略规划的一个重要部分。系统规划是管理信息系统建设生命周期的第一个阶段。系统规划的重点是确定系统目标、总体结构和子系统的划分、开发方案的选择。一、管理信息系统规划的概念企业已经

5、注意到信息化规划是一个非常重要的问题，越来越多的企业开始聘请专家或咨询公司为企业进行信息化规划或培训。提醒9（一）MIS战略规划的作用指明组织中建立信息系统的范围和目标；从整体上把握管理信息系统的开发，有利于集中全部资源优势，使其得到合理配置与使用，从而节省投资； 使开发的目标系统与用户建立良好的关系； 发现存在的问题和可以改进的薄弱环节，促进信息系统的应用； 作为考核系统开发的标准，指导信息系统的开发；二、管理信息系统的战略规划的内容和作用10（二）MIS战略规划的内容 MIS战略规划包括三年或更长期的计划，也包括一年的短期规划。 (1)MIS的目标、约束及总体结构； (2)组织的现状； (

6、3)业务流程现状、存在的问题、流程重组； (4)对影响规划的信息技术发展的预测。11信息系统的目标、约束与结构 根据企业的战略目标、外部环境、内部环境、内部约束条件，确定MIS的总目标、总体结果、运行环境、约束条件以及计划。MIS总目标为信息系统的发展方向提供准则，而计划则是对完成工作的具体衡量标准。MIS总体结构规定了信息的主要类型、子系统及其功能结构，为系统的开发提供框架。方向目标目标目标约束和政策计划和指标12组织的现状 对本单位部门系统开发、应用能力状况的分析。包括当前系统的状况，系统使用人员的技术状况，计算机硬件、软件人员的状况，以及资金费用的准备情况和项目的进展状况及其评价。13业

7、务流程现状、存在的问题、流程重组根据信息技术的特点，对手工方式下形成的业务流程进行根本性的再思考、再设计。（详见第三节）14对影响规划的信息技术发展的预测相关信息技术主要包括计算机硬件技术、网络技术、数据处理技术、软件工程技术、系统集成技术等。技术的不断更新将给管理信息系统的开发带来深刻的影响，决定着管理信息系统的优劣。因此，在规划过程中需要吸收相关技术的最新发展，从而使所开发的管理信息系统具有更强大的生命力15（一）成立规划领导小组 由组织的主要决策者之一负责。其他成员最好是各部门的业务骨干，他们的任务是完成有关数据的及业务的调研和分析工作。（二）人员培训 通过培训使高层管理人员、分析员和规

8、划领导小组掌握制定MIS战略规划的方法。（三)规定规划的进度 为规划工作的各个阶段给出一个大体的时间限定，以便对规划过程进行严格管理。 三、MIS战略规划的组织 16（四）制定战略规划的具体步骤确定规划性质收集相关信息进行战略分析确定系统目标选择开发方案提出实施进度编写规划报告定义约束条件提出总体结构确定规划的年限与采用何种规划方法 对MIS的目标、开发方法、功能结构、计划活动、信息部门的情况、财务情况、风险度和政策等进行分析评价组织现行状态，识别人力、物力、财力等方面的限制 确定MIS的开发目标，明确MIS应具有的功能、服务范围和质量等提出MIS的初步框架，包括各子系统的划分等从提出的解决方

9、案中选出最优方案，选定优先开发的项目，确定总体开发顺序、开发策略和开发方法。估计项目成本和人员需求，并列出开发进度表形成规划文档，经领导批准后生效 单位系统战略规划报告书一、概述（编写目的、背景、定义）二、系统目标（近期目标、长远目标）三、对现行系统的分析组织机构、职能、地理分布、概况、功能要求运行情况、资源情况、开发条件存在问题与薄弱环节四、建议的新系统新系统的战略目标、规模和总体结构系统的信息结构、功能要求、技术指标、性能要求新系统可能产生的影响和变革（对现行管理制度与业务流程的影响、对人员的变动及要求等）可选择的其它系统方案五、投资与效益分析六、系统项目计划（工程进度计划、资源计划）18

10、第二节 制定战略规划的常用方法关键成功因素法 (Critical Success Factors, CSF) 着眼点：战略分析战略目标集转化法 (Strategy Set Transformation, SST) 着眼点：战略分析企业系统规划法 (Business Systems Planning, BSP) 着眼点：企业过程分析19一、关键成功因素法CSF基本思想在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即关键成功因素， Critical Success Factors ）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优

11、先次序。关键成功因素来自于组织的目标，通过组织的目标分解和识别关键成功因素识别、性能指标识别，一直到产生数据字典。围绕关键成功因素确定组织对于信息系统的需求根据信息系统的需求进行信息系统规划企业战略CSF信息系统如何支持CSF信息系统的需求信息系统规划分析分析分析分析支持20 不同的组织的关键成功因素不同，不同时期关键成功因素也不相同。当在一个时期内的关键成功因素解决后，新的识别关键成功因素又开始。关键因素企业所在行业的成功因素；企业自身的成功因素；行业的特殊结构；竞争策略；环境因素；暂时性因素21企业目标2、成功因素识别3、CSF识别4、性能指标识别关键成功因素法的步骤了解企业的目标识别所有

12、的成功因素和影响这些因素的子因素识别关键成功因素（树枝图法）识别性能指标和评估标准1、目标识别22 CSF举例国际一流大学教学成果学术水平教学质量课程水平教学环境科研力量科研成果23国际一流大学教学成果学术水平改善教学环境提高课程水平提高教学质量增强科研力量更多科研成果教学设备数统编教材学生评价师资结构科研统计数.组织目标目标识别关键成功因素性能指标24树枝因果图（识别关键成功因素的工具）例如：某一个企业有一个目标：提高产品竞争能力。提高产品竞争力提高质量降低成本市场服务加工质量检验精简人员降低原材料价格商业渠道改善售后服务25 利用组织现有的战略集 组织的发展方向 组织的目标 组织战略 战略

13、属性 将组织的战略集转化为信息系统的战略 SST基本思想 组织的战略目标MIS战略目标二、战略目标集转化法(SST)26 SST步骤 识别组织的战略集描绘出各类人员识别每类人员的目标对于每类人员识别系统相应的使命及战略 将组织战略集转化为信息系统战略根据组织目标确定信息系统目标组织战略及属性对应信息系统战略的约束根据信息系统目标和约束提出信息系统战略27 SST举例利益群体组织战略集信息系统战略P:公用事业Cu:顾客G:政府S:股东Cr:债权人E:雇员M:管理者组织目标战略属性组织战略MIS目标战略约束年增收入10%(S,Cr,M)复杂管理(S2,M)O1改进结账速度(S2)模块设计账户自动结

14、算系统(MO1,C1)作好模型(A1)增新产品(O1,O5)(CU)O3O2O4O5S3S2S1A1A3A2A4A5MO1D1C1MO2 MO3 MO4 MO5 C2 C3 C4 D2 D3 D4 D5 改进现金流(G,S,Cr)简化结账环节(O1,O4)28 SST特点反映各种人的要求由人员需求引出信息系统目标目标比较全面不够突出重点29三、企业系统规划法（Business System Planning ，BSP）1、基本思想70年代初由IBM公司提出基于用信息支持企业运营的思想自上而下分析企业目标、识别企业过程、识别数据类，然后再自下而上设计和实施系统，以支持企业目标根据过程/数据需求进

15、行信息系统规划 识别自上而下设计自下而上302、BSP法的作用 （1）确定未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成（U/C矩阵分析）和开发子系统的先后顺序； （2）对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。 313、BSP法的优点 利用BSP法能保证信息系统独立于企业的组织机构，即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系不会受到太大的冲击。32BSP详细步骤准 备 工 作调研定 义 企 业 过 程业务过程重组定 义 数 据 类开发建议书及行动计划评价企业问题和效益BSP方法的核心划分子系统，可以用U/C图定义信息结构定义结构优先序3

16、3BSP法的主要活动介绍 (1)定义业务过程企业过程企业过程指企业资源管理所需要的、逻辑相关的一组决策和活动业务流程的规划是信息系统规划的基础，一个企业的核心业务流程只与企业产品和服务有关,独立于组织结构和管理体制，这可以保证信息系统具有一定的适应性。企业过程分类计划与控制流程产品和服务流程支持性资源流程：如资金、人员、材料、设备等34BSP 识别过程识别产品服务识 别 过 程画过程流程图写每一过程说明过 程 分 组画过程组并写说明过程与组织相关识别关键过程确认、加、删过程描述支持资源识 别 过 程评价战略计划和管理控制过程识 别 计 划 和控 制 过 程计划控制产品服务支持资源35识别计划和

17、控制流程战略规划管理控制经济预测组织计划政策开发放弃/追求分析预测管理目标开发产品线模型市场/产品预测工作资金计划雇员水平计划运营计划预算测量与评价示例36识别产品和服务过程需求阶段获取阶段经营管理阶段回收分配阶段市场计划市场研究预测定价材料需求能力计划工程设计开发产品说明工程记录生产调度生产运行购买库存控制接受质量控制包装储存销售订货服务运输运输管理 任何产品或服务都有需求、获取、经营管理和回收分配四阶段组成的生命周期示例37识别支持资源企业过程一般来说，企业资源包括资金、人事、材料和设备等。资源生命周期需求阶段获取阶段经营管理阶段回收分配阶段资金财务计划成本控制资金获得接收公文管理银行帐会

18、计总账会计支付人事人事计划工资管理招聘转业补充和收益职业发展终止合同退休材料需求产生采访接收库存控制订货控制运输设备主设备计划设备购买建设管理机器维修家具、附属物设备报损示例38(2)定义数据类 从各项业务过程的角度将与该业务过程有关的输人数据和输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。流程 子流程输入信息输出信息库存控制材料供应原料库存产品库存材料清单生产指令示例市场计划顾客销售分析产品销售领域39（3）定义信息结构 BSP方法是根据信息的产生和使用来划分子系统的，它尽量把信息产生的企业过程和使用的企业过程划分在一个子系统中，从而减少了子系统之间的信息交换。 具体的作法是用UC图，U表示使用

19、（Use）,C表示产生（Create)。见下图所示：4041UC 矩 阵42表 上 移 动 作 业 过 程43子 系 统 划 分44数 据 联 系45（4）确定子系统开发和实施的顺序 由于资源的限制，已定义的信息结构一般无法同时开发和实施，需要确定优先开发顺序。划分子系统后，要根据组织的目标和约束条件，进一步确定字系统实施的优先顺序。一般来讲，（1） 采用被其他子系统共享数据最多的子系统最先开发的原则 （2）对组织贡献大，需求迫切的、技术上比较成熟的子系统要优先开发。46 CSF方法能抓住主要矛盾，使目标的识别突出重点。用这种方法所确定的目标和传统的方法衔接得比较好，但是一般最有利的只是在确定

20、管理目标上。 SST方法从另一个角度识别管理目标，它反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏较少，但它在突出重点方面不如前者。 BSP方法虽然也首先强调目标，但它没有明显的目标引出过程。企业目标到系统目标的转换是通过组织系统、组织过程以及系统过程矩阵的分析得到的。这样可以定义出新的系统以支持企业过程，也就把企业的目标转化为系统的目标，所以我们说识别企业过程是BSP战略规划的中心，绝不能把BSP方法的中心内容当成UC矩阵。 三种方法的比较47 我们把这三种方法结合起来使用，把它叫CSB方法即（CSF，SST和BSP结合）。这种

21、方法先用CSF方法确定企业目标，然后用SST方法补充完善企业目标，并将这些目标转化为信息系统目标，用BSP方法校核两个目标（根据信息系统目标确定企业核心流程），并确定信息系统结构，这样就补充了单个方法的不足。 48本节内容一、企业流程重组的概念二、企业流程重组的步骤与方法 第三节 企业流程重组（BPR）49一、企业流程重组的概念 企业流程是为完成企业目标而进行的一系列逻辑相关、跨越时空的业务活动。 例如:仓库收货的业务流程可能是：保管员验收货物并作记录、通知采购员、签收货物发运单、填写入库单并入库、分发入库单、填写送验单等。思考什么是企业流程？洗杯子洗水壶烧水放茶叶倒水泡茶示例：泡茶的流程50

22、企业流程重组的概念1993年由美国学者哈默(Hammer)和钱皮（Champy）提 出。他们给出的定义是： 业务流程重组就是对企业的业务流程（Business Process）进行根本性（Fundamental）的再思考和彻底性（Radical）的再设计，从而获得成本、质量、服务和速度等关键性指标得到巨大（Dramatic）改善 业务流程重组(BPR)作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并风靡全世界， 成为了管理界和企业界热门话题，被认为使现代管理的一场革命。福特汽车、柯达、IBM等企业从BPR获得了巨大成就，成为BPR经典案例 51对BPR的理解： 企业（业务）流

23、程重组是一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的流程型组织结构(Process-Oriented Organization)，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。 52 BSP法实际上已经建立了企业的过程模型，它根据企业过程模型去建立信息系统。但它更多地承认企业的现有过程，虽然也涉及一点企业过程的改进，但

24、力度不大。BPR和BSP所不同的是BPR主张彻底的变革，而且在改造企业过程方面研究出了许多行之有效的方法。但在实际应用中，特别是在我国企业的应用中，由于全面的流程改革牵涉面太广，实施起来较为困难，一般都是采用企业流程优化（BPI）的方法。53企业流程重组的必要性 在传统的劳动分工原则下，企业流程被分割为一段段分裂的环节，每一环节关心的焦点仅仅是单个任务和工作，而不是整个系统的全局最优。在管理信息系统建设中仅仅用计算机系统去模拟原手工管理系统，并不能从根本上提高企业竞争力。 企业流程重组正是要根据新技术条件下信息处理的特点，以事物发生的自然过程来寻找解决上述问题的途径。54 BPR实现的手段靠两

25、个使能器：一个是信息技术(IT),一个是组织。BPR充分发挥IT的潜能，即利用IT改变企业的过程，简化企业过程。同时利用组织结构变革，达到组织精简，效率提高。 企业流程的重组不仅涉及到技术，也涉及人文因素，包括观念的重组、流程的重组和组织的重组，以新型企业文化代替老的企业文化，以新的企业流程代替原有的企业流程，以扁平化的企业组织代替金字塔型的企业组织等。 BPR 彻底改变观念， 以最大限度满足顾客需求为核心， 员工成为主动的服务创造者BPR摒弃了职能导向压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离BPR 运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量观念变革组织变革技术支撑

26、55 企业流程重组实际上是站在信息的高度，对企业流程的重新思考和再设计，是一个系统工程，包括在系统规划、系统分析、系统设计、系统实施与评价等整个规划与开发过程之中。 企业流程重组的步骤 1.采用关键成功因素法等，确定企业的核心业务流程和辅助业务流程 2.对各核心业务流程进行分析，找出现有流程存在的问题及产生问题的原因; 3. 根据企业的战略目标，去发现正确的业务流程，如在信息技术支持下，有些活动可以合并，管理层次可以减少，有些审批检查可以取消等。二、企业流程重组的步骤与方法56 把企业的运营表示成过程流，用科学的方法进行优化，用系统工程的步骤进行BPR。BPR可以与其他规划方法相结合。57 流

27、程重组的指导性方法取消。剔除流程中的非增值性活动，减少辅助增值性活动的过程。在优化业务流程时，可以先将获得输出所必需经历的增值活动列出来，设计出增值流程，然后考虑流程正常运转需要哪些活动支持，把它们添加到流程中，这样可以避免流程中堆砌过多的非增值性活动，减少流程步骤。简化。将业务流程中的复杂的活动简单化，尽可能使操作自动化或信息化。在优化业务流程时，对主要业务活动的实现方式，尽可能多地列出各种可能的选择方案，充分考虑利用信息技术协助完成这些工作。58 流程重组的指导性方法合并。将业务流程中独立操作的业务活动尽可能地合并在一起，减少业务流程费用及时间消耗。在优化业务流程过程中，应该从业务流程整体

28、绩效出发，综合考虑各项业务活动的增值性和企业经营风险等因素，将操作上有密切联系的活动合并在一起完成。重组。重新排列业务流程中各项业务活动的先后顺序，减少整个业务流程的实现的难度、费用和时间。在优化业务流程过程中，应该从业务流程的整体绩效出发，调整某些业务活动实现环节，调整完成这些工作的部门和责任人，在整个业务流程的最有效率和效益的环节完成这些活动。59业务流程重组 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订单”，“验收报告

29、”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。案例福特汽车采购业务流程重组采购部门供货商应付款部门验收部门订单订单复印件验收报告发货发票付款福特传统流程返回60业务流程重组Ford业务流程重组后新流程 1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。数据库采购部门供货商应付款部门验收部门订单发货付款61业务流程重组 柯达电子（上海）有限公司的重组美国柯达公司（Kodak）在上海

30、的全资子公司，1996年3月建成。公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。总经理生产经理工程经理物料经理品管经理执行经理人事经理财务经理发展经理线长技术员工程师线长技术员工程师计划员仓库管理员案例62业务流程重组公司产品的生产流程组织存在的主要问题生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，无人对整个产品负责。运作过程中，问题丛生，矛盾不断。 物料计划生产安排工艺过程物料采购品质管理出货成本控制63业务流程重组柯达业务流程重组将以职能部门为主体，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体。产品经理们不再是管理某一职能部

31、门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。 总经理CBIO经理CAMCO经理一次性相机经理执行经理人事经理财务经理发展经理线长工程物料品管64 本节内容： 一、开发管理信息系统的策略 二、结构化系统开发方法； 三、原型法； 四、面向对象方法； 五、计算机辅助软件工程法 (CASE）第四节 开发管理信息系统的方法65MIS的开发方式这里讲的MIS的开发方式是指由谁用什么形式开发MIS。通常可有如下四种：1.内源式（自行开发方式）2.外源式（委托开发方式）3.联合式（共同开发方式）4.购买式（购买商品软件方式） 现在的购买不再是仅仅购买软件，而是购买一套完整的解决方案。包

32、括与企业发展战略相一致的MIS战略规划，相适应的现代管理思想，引进IT支持的现代管理原理方法，由此而要求的业务流程再造、组织重构、管理基础的再建、员工培训，管理软件模块的选择、二次开发与集成。66 一、开发管理信息系统的策略 一般认为，开发MIS的策略有以下两种： “自下而上”的开发策略 基本思想：从业务系统开始，先实现每个基本功能（即数据处理功能），然后逐步向高级建设。首先从研制各项数据处理应用开始，然后根据需要逐步增加有关管理控制功能。 (2) “自上而下”的开发策略 基本思想：强调从整体上协调和规划，由全面到局部、由长远到近期，从探索合理的信息流出发来设计信息系统。逻辑性要求很高，难度较

33、大，但是信息系统的发展走向集成和成熟的要求。67策略优点缺点自下而上避免大规模系统可能出现运行不协调的危险（虽然系统性能不一定良好）。缺乏整体优化；开发过程存在大量的重复工作。自上而下整体性和逻辑性强。复杂、繁琐。 两种策略优缺点的对比：68 “自下而上”的策略多用小型系统的设计，适用于对开发工作缺乏经验的情况。在实践中，对于大型系统往往这两种情况结合起来使用，即先自上而下地做好MIS的战略规划，再自下而上的逐步实现各系统的应用开发。69二、结构化系统开发方法20世纪60年代出现，“结构化”的含义是用一组规范的步骤、准则和工具来进行某项工作。结构化方法思想的核心是：阶段化、模块化、自顶向下化。

34、阶段化：把整个开发过程划分成若干个阶段，每个阶段进行若干活动，完成一个或多个任务。模块化：把整个MIS划分成子系统，子系统再往下划分成模块，模块再往下划分成子模块，直到模块的功能单一为止。自顶向下：自顶向下分解，自底向上组合开发。70二、结构化系统开发方法生命周期：从提出要建立一个MIS开始,到完全建成的全过程,是一个连续发展的过程,即一个阶段的完成就是下一个阶段的开始,这个过程称为系统的开发生命周期(System Development Life Cycle,简称SDLC)。涵义： 是在生命周期法基础上发展起来的。按照管理信息系统生命周期的概念，严格地按照系统生命周期的各个阶段规定的步骤去开

35、发系统，同时强调开发人员与用户的紧密结合，在开发策略上强调“自上而下”，注重开发过程的整体性和全局性。71流程图设计可行性研究系统评估技术文档编程调试系统转换详细调查初步调查逻辑设计系统化分析代码设计审查物理设计系统分析系统设计系统实施图 系统的生命周期结构化开发方法代码设计数据库设计72 MIS工程工作流也叫逻辑设计阶段，以开发规划中提出的目标位出发点，进行初步系统调查与详细系统调查，确定新系统的基本目标和逻辑功能要求，即提出新系统的逻辑模型。输出：系统分析报告开发阶段划分: 1.系统分析阶段 2.系统设计阶段 3.系统实施阶段74也叫物理设计阶段，根据系统分析报告中规定的功能要求，考虑实际

36、条件，具体设计实现逻辑模型的技术方案即设计新系统的物理模型。分为总体设计和详细设计 输出：系统设计说明书。开发阶段划分: 1.系统分析阶段 2.系统设计阶段 3.系统实施阶段 75开发阶段划分: 1.系统分析阶段 2.系统设计阶段 3.系统实施阶段 将设计的系统付诸实施。包括购置、安装、调试计算机等设备，编写程序，调试程序，人员培训，数据文件转换，系统调试，系统转换等。并且要形成有关的技术文档（程序说明书、使用说明书）。 记录系统的运行情况，根据一定的规格对系统进行必要的修改，评价系统的工作质量和经济效益。76结构化系统开发方法的优缺点SSA&D的优缺点优点：严格区分开发阶段，系统的针对性强；

37、 整体性与全局性好，自顶向下观点。缺点：开发周期长； 开发过程繁琐、复杂；开发工具落后； 与用户交流不直观；系统的升级较困难。77 三、原型法(Prototyping) 原型：由系统分析设计人员与用户合作，在短期内定义用户基本需求的基础上，借助软件开发工具快速建立一个系统运行结果模型（原型），这个原型只是系统的框架，但反映了系统的主要功能和结构，内部还没有实现。 78基本思想： 在投入大量的人力、物力之前，在限定的时间内，用最经济的方法，开发一个可以实际运行的系统原型。 开发人员和用户在此基础上共同探讨、改进和完善方案，开发人员再根据方案对原型进行修改得到新的原型，再征求用户意见，如此反复，直至用户满意为