CPM企业全面绩效管理

1、CPM企业全面绩效管理CPM企业全面绩效管理15/15CPM企业全面绩效管理CPM：核查企业的KPI鲁百年博士谈房地产企业全面绩效管理CPM即“企业全面绩效管理”“企业全面绩效管理”与“绩效管理”的差异在于：“绩效管理”是管人的，绩效管理的成功其实不意味着企业必定成功；“企业全面绩效管理”是管企业的，要解决的正是如何提高企业核心竞争力、获得企业成功的问题。企业如何超出“5年”鸿沟青蛙和莲的故事：由于池塘流进了一股污水，本来与青蛙和平共处于一池的莲花开始以每日两倍的速度疯长；一旦莲花充满池塘，青蛙将失去生计空间；青蛙必定采用行动控制莲花的生长；若是青蛙的行动需要十天，那么，当莲花占池塘多大面积时

2、青蛙就要开始行动了科学计算的结果是1/1024。企业市场竞争中同样面对着各种风险，不到千分之一的“莲花”同样可能给企业这只“青蛙”带来灭顶之灾。企业的三个问题1、你的核心竞争力是什么2、你的盈余模式是什么3、你此刻最头疼的是什么可能给房地产带来风险的问题包括：a、只重视短期效应，只看眼前能否完成任务，无论未来的前途：b、企业各部门各自为营，只重视各自任务的完成，缺乏对整个企业绩效的关注；比方：为了快速销楼夸张楼盘功能，做出过分承诺，造成客户预期过高，交房是瓜葛不断，影响了企业形象及长远利益；c、管理目标互相独立，缺乏整体的规划；d、流程不畅，沟通困难，很难有机地合作和沟通；e、几乎没有战略目标

3、与预计管理，工作中缺乏整体方向；f、企业上下对目标知之甚少，只能依照自己的理解工作；g、实质实行的是结果管理，没有科学的过程管理，缺乏绩效核查；h、信息不一致、不圆满，缺乏竞争对手和客户的需求信息，无法正确决策。总：中国声威机构的一项统计显示：83.4%的中国企业会在5年内破产，其中多数是由于没有解决上述问题。企业发展的生若是说在企业发展的生命周期里，5年是一道鸿沟，则CPM（CorporatePerformanceManagement）企业绩效管理就是研究如何帮助企业跳过这个鸿沟。企业的核心竞争力就上在一准时间内别人偷不去、学不来、唯本企业独有的竞争能力。如何提高企业核心竞争力：如图：提高企

4、业核心竞争力创新竞争服务竞争品牌竞争成本竞争人才竞争网络竞争1、“网络竞争”即房地产企业销售渠道的建立，营销模式的转变可能形成企业独到的竞争力；2、“人力竞争”是核心竞争力形成的基础；3、“成本竞争”能为企业带来更大的效益；4、“品牌竞争”在房地产项目日趋同质化的背景下成为企业的取胜之道；5、“服务竞争”是最难模拟的；6、“创新竞争”则是保持企业核心竞争力的要点；7“品牌服务”将为企业带来更大的利润，而成本控制不好、沟通不畅则将使企业的利润下滑。放地产企业目前宽泛需要解决以下问题：如何拟订企业的战略规划战略规划如何实现财务预计如何实现战略规划市场需求是什么如何控制、降低成本企业内部的组织结构和

5、流程如何评估企业的绩效要解决这些问题，就需要达到：业务流程自动化信息沟通网络化办理过程规范化工作经验模板化信息积累知识化而这正是CPM企业全面绩效管理可以解决的问题如何进行企业绩效管理终归什么上CPM企业绩效管理呢企业绩效管理自上世纪初西方企业管理界提出到此刻已近百年，经历了最初的“投入产出”、上世纪20年代的“生产导向”、80年代的“营销导向”、到90年代“平衡记分卡”看法的提出及其发展、及至新世纪“绩效棱镜”（包括企业利益相关者满意度、战略、过程、能力、企业利益相关者贡献度5个指标）的提出，已发展成为一套相当科学的管理系统，并为好多西方企业带来实质效益。建立目标建模剖析规划监控CPM归纳为

6、：用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合，整个企业运营的单一视图。它涉及到企业商务规划、运营管理、财务管理和绩效管理。以平衡记分卡、商务剖析、财务预计和财务报告、竞争优势剖析、企业内部的流程、网上大学等组成，以整体的形式表现出来。企业绩效管理的流程以下：1、拟订战略目标市场剖析、竞争对手研究、现存资源研究、拟订策略、使命和愿景。进行SWOT剖析，拟订实现战略的基本因素。经过前几年的运营情况，定义本企业（短期）明年计划和（长远）规划。定义目标，模拟在各种不同样样的情况下建立理想的、的确可行的目标。研究绩效的胸襟，产生要点绩效指标（KPI）协调各个部门的资源，保证每个部门的步伐一

7、致。调整整体方案，保证企业绩效的确实可行性。2、建立商务模型确立在现有条件下，达到目标所需的资源及如何优化资源建立基于资源拘束条件下优化的过程模型。供应兴隆的决策奏效剖析。模拟和考据战略规划、预计和假设条件。支持战略规划的迭代what-if情况剖析测试。建立效益管理，建立先进的价值管理。战略成本管理，圆满地运用集成管理。3、规划将战略目标数字化。经过前几年的财务报表，在整体增加几个百分比的前提下（也许经过多元回归方法），产生明年的预计（按活动、产品、项目、部门）。利用ABM/ABC方法，将目标进行分企业、分部门分摊。产生整体商务和每个分企业、每个部门及个人的记分卡模型。互相沟通、确立策略、建立

8、各个部门的责任。整个企业的规划，各个部门的介入。“自上而下”和“自下而上”的财务预计方案，建立自动预计流程管理。实现全部计划运用的优化。建立各个部门的商务规则，自动分配功能和建模功能。4、预计监控实时预计监控。预计应该是基于活动的预计；当某个项目、某个部门也许某个活动超预计时，系统会自动预警，并限制提交。操作层1、沃尔评分法财务利率比重标准比率实质比率对照较率评分1234=325=14转动比率25202331172925净财富/负债25150880591475财富/固定财富15253331331995销售成本/存货108121501500销售额/应收帐款106101701700销售额/固定财富104266067670销售额/净财富53163054275合计100105352、雷达图讨论法全员劳动销售利流动资全部资本流动资本4、杜邦剖析讨论法此法最大的好处是，即使没有财务背景的人也很简单认识和掌握。销售成其他业务利短期借长远付钱币资长远资本销售款款金金5、财务比率诊断表相对值指标绩效讨论法财务比率诊断表用平衡积分卡衡量房地产企业好多企业但是将平衡积分卡用于人员资源管理，显然是大器小用了。平衡积分卡的主要功能甚至不是来衡量一个部门的业绩，而是衡量企业的业绩。平衡积分卡的四大指标是：1、客户满意度2、流程3、财务4、学习、创新产品和渠员工/技客户满意财务状产品/服学习