经济管理基础Ⅵ

1、经济管理基础2013-2014-3 学期葛沪飞gehufei绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程上节课内容回顾绩效：企业为实现其目标而在不同层面上的有效产出绩效管理：是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程关键绩效指标（KPI）：把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。持续改进集团目标确定部门目标确定个人目标确定考核沟通反馈Y行为标准N绩效管理循环目标设定部门会议等形式考核双方沟通确认部门目标分解部门经营检讨企业战略计划调整个人考核指标确定绩效辅导过程绩效管理的基本流程上

2、节课内容回顾“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。平衡计分卡的核心思想：是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。激励：是指激发人的内在动机，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。有效地开发人力资源；有效地统一组织目标与个人目标；有效地协调利益分配中的矛盾。激励理论内容型激励理论考察员工各种需要的内容与性质过程型激励理论所提供的激励因素是否能够及任何发挥激励作用马斯洛的需要层次论赫茨伯格的双因素理论弗鲁姆的期望理论公平理论斯金纳的强化理论内容型激励理论马斯洛的需要层次理论 美国心

3、理学家马斯洛将人们复杂多样的需要归纳为以下五种：生理需要，指维持人们生命所必需的衣食住行方面的基本需要。安全需要，指免受身体伤害和失业恐惧的需要。社交需要，指归属、友谊、爱情等方面的需要。尊重需要，指自尊、自信、受他人尊重、地位、权利等需要。自我实现的需要，指充分发挥自己的潜能、实现伟大理想、成就一番事业等的需要。生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现的需要8层次需要理论还指出以下几点：a.人的行为受其需要的驱动，但是已满足的需要不能起到激励作用。b.上述五种需要由低到高形成金字塔形的层次结构。生理需要与安全需要称为较低级的需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。c.人们可

4、能同时存在几种需要，但强度不同，其中强度最大的称为主导需要。人的行为是由当时的主导需要决定的管理启示：正确认识被管理者需要的多层次性要努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，然后，有针对性地进行激励赫茨伯格的“双因素理论” 这是美国心理学家赫茨伯格提出的，他通过调查研究后得出关于员工对工作感到满意和不满意的新观点。满意 没有满意没有不满意 不满意激励因素保健因素满意 不满意赫茨伯格的观点传统观点满意不满意观的对比激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，它往往与工作内容有关。如责任感、受到尊重、表扬或晋升

5、等。保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，它往往与工作环境或工作条件有关。如公司政策制度、报酬、福利、地位或人际关系等。11双因素理论与需要层次理论自我实现自尊社交安全生理工作的挑战性 成就成长 责任晋升 褒奖地位人际关系 公司政策管理 公司素质上司素质 工作环境工作安全薪金 个人生活激励因素保健因素双因素理论的管理启示善于区分管理实践中存在的两类因素，对于保健因素要给予基本的满足，以消除不满；要抓住激励因素，进行有针对性的激励，要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意工作的安排、对人进行精神鼓励、对工作中的成绩进行表扬和认可，给人以成材、发展、晋升的机会。正确

6、识别与挑选激励因素，满足各种需要的所引起的激励深度和效果是不一样的，物质需求的满足是必要的，但作用是有限的。今天的主要内容授课内容：生产与运作管理关键知识点：基本概念：生产运作、供应链、牛鞭效应、精益生产；基本理论：生产与运作管理、供应链管理；基本工具：JIT、看板管理；能够回答以下问题生产运作主要内容是什么？什么是供应链管理？什么是牛鞭效应，影响因素及解决办法？什么是精益生产模式？什么是看板管理？什么是生产与运作活动？把资源要素(投入)变换为有形产品和无形服务(产出)的过程顾客的参与产出产品服务投入人力物料设备技术信息能源土地实施信息反馈变换过程12345 生产与运作活动过程生产与运作管理的

7、两大任务生产运作活动的计划、组织与控制生产运作系统的设计、改造与升级生产与运作管理的目标 在适当的时侯， 以适当的价格， 向顾客提供适当质量的产品和服务。生产运作管理的基本问题产品要素管理质量成本 时间服务资源要素管理设备人力 物料信息环境要素管理 生产与运作管理包括项目管理3库存管理与MRP4生产与运作控制5生产与运作计划2现场管理7工作研究6生产与运作管理战略1战略层次和运作战略多元化公司责任在公司层次的管理者公司战略责任在业务层次的总经理经营战略责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导职能战略（研究与开发、制造、市场营销、财务、人力资源等）具体运作战略（地区、生产工厂、职能领域里

8、的各个部门的具体事项）责任在具体负责运作的人员发展、稳定、防御成本领先、差异化、聚焦按不同部门职能有不同的战略方法运作管理与企业竞争力的关系运作是企业创造价值的核心环节企业的运作职能占用了组织的绝大部分财力、设备和人力资源企业和企业之间的竞争最终体现在企业所提供的产品和服务上，例如产品质量、功能、价格企业竞争力的关键要素之一 现代生产运作管理趋势 现代企业所处的环境特征企业全球化市场需求：多样化，快速变化技术进步： 日新月异竞争：方式和种类空前增多生产与运作管理发展的趋势大量定制多样化针对性精细生产节约资源降低库存敏捷制造动态联盟信息开放流程重组提升效率提升质量供应链管理电子化管理提升企业价值

9、12345竞争重点放在何处？成本？质量？高设计质量稳定的质量 时间？快速交货按时交货快速开发新产品柔性？顾客化产品和服务品种和产量的柔性生产运作计划 根据需求和企业生产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存水平等问题预先所进行的考虑和安排三种主要的生产计划综合计划主生产计划物料需求计划综合计划(生产大纲)对企业未来较长一段时间内的产出内容和产出量所作的大致性描述产品：以系列为单位时间跨度：年、几年计划时间单位：月、双月、季主生产计划(MPS)确定每一具体的最终产品在每一具体的时间段内的生产数量最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品计划时间单

10、位：周(旬、日、月)24型产量(辆)28型产量(辆) 10000 2月 3月 1月 30000 15000 30000 30000 20000 某自行车厂的综合计划C型产量(辆)D型产量(辆)R型产量(辆) 1月 周次 2 1 3 41500 4001500 400160015001600150010000月产量 某自行车厂的主生产计划物料需求计划相关需求物料的采购与生产计划相关需求物料：生产最终产品所需要的原材料和零部件我们来做一个游戏啤酒游戏！游戏内容：三种角色：零售商、批发商、制造商；5个小组（每组5个人，其中两人充当“订单”）角色关系：通过订单/送货来沟通。也就是说，下游向上游下订单，

11、上游则向下游供货行动规则：零售商：可以囤货、根据消费者的购买情况自行判断向批发商下订单（4周后才能收到批发商的发货）；批发商：可以囤货、根据零售商的订单情况自行判断向制造商下订单（4周后才能收到制造商的发货）；制造商：可以囤货、根据批发商的订单情况自行判断安排生产投料，4周后才能生产并发货，并且如果企业生产能力要扩大1倍产能，则需要2周时间；游戏之前：平常每周啤酒销售量是4箱，零售商平常卖出4箱，并向批发商下单4箱，通常保持10箱的库存；平常每周批发商收到零售商的4车啤酒的订单，向零售商发货4车，并向制造商下订单4车，通常保持有10车的库存；平常每周制造商收到批发商的4吨订单，并投料生产啤酒4

12、吨，向批发商发货4吨，初始生产能力是5吨，当前有1吨产能闲置；游戏时：按以下要求填写 周数 销售/发货数 订单数 到货数 库存数 扩产（生产商填） 0 4 4 4 10 1 4 注： 库存数=上期库存数+到货数-销售数/发货数 啤酒游戏，是1960 年代，MIT 的 Sloan 管理学院所发展出来的一种类似大富翁的策略游戏。 Sloan 管理学院的学生们，各种年龄、国籍、行业背景都有，有些人甚至早就经手这类的产配销系统业务。然而，每次玩这个游戏，相同的危机还是一再发生，得到的悲惨结果也几乎一样：下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货，然而，消费者的需求变动，却也只有

13、第二周那一次而已！如果成千成万、来自不同背景的人参加游戏，却都产生类似的结果，其中原因必定超乎个人因素之上。这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。啤酒游戏背后的原因是什么？供应链管理与库存管理供应链管理的基本概念供应链管理的基本策略之一采购管理供应链管理的基本策略之二分销配送管理供应链上的库存几种不同的库存管理策略电子商务与供应链管理 供应链管理供应链是由原材料零部件供应商、生产商、批发商、零售商等一系列企业所组成。原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成一个完整供应链的全部活动。企业采购加工装配批发配送经销商

14、网点最终客户供应商 的供应商供应商增 值 物 流信 息 流、 资 金 流供应链供应商组件厂总装厂分销商市场/客户 供应链示意图为什么要提出供应链管理？1、降低成本的注目点从企业内部扩展到了外部2、缩短产品的开发周期、生产周期、上市周期对企业竞争力越来越重要 一有必要注目整个“链”上物流和信息流的快速流动3、企业越来越专注于自己的核心能力 一导致整个供应链变长； 一更加需要“链”上各个企业加强合作； 一更加突出了加强供应链管理的必要性4、企业越来越需要与多个企业结成”联盟“，共同与其它“联盟”竞争 一“联盟”的盟友，首先是与本企业事业内容相关的上下游企业，即供应链上的其它成员为什么要提出供应链管

15、理？供应链管理的基本思想把整条“链”看作一个集成组织，把链”上的各个企业都看作合作伙伴，对整条“链”进行集成管理。目的：通过“链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“链”的竞争能力。物流如何使其在必要的时侯，流动到必要的地点如何使流动成本更低如何使流动过程中可能出现的偏差更小信息流对物料的控制有赖于及时、可靠的相关信息“用信息取代很费钱的库存”资金流供应链管理的主要对象：三种流对不同类型的物料制定不同的管理策略:“牛鞭效应” （Bullwhip Effect）长鞭效应：在供应链上的各节点，企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生

16、产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。 尽管特定产品的顾客需求变动不大，但是这些商品的库存和延期交货波动水平却相当大。 当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。 “牛鞭效应”示意图产生“牛鞭效应”的原因分析多级需求预测批量订货价格波动短缺时的供需双方的博弈库存责任应对环境变化的调整能力成品成品原材料工序1工序1成品在制品原材料供应商制造企业零售商配送中心供应链上的库存库存利弊分析利：缓解供需矛盾 预防不确定性 节省订

17、货费用、作业交换费用 均衡生产 改善服务弊：占用资金 带来库存成本(利息、储藏保管费用、 保险费用、价值损失费用) 掩盖生产经营中的问题高水位（库存）掩盖了石头（问题）多品种化产品缺陷设备故障交货延迟能力差计划变更水位（库存）降低，石头（问题）露出库存管理策略1、合理选择库存的放置位置2、根据库存的不同作用考虑如何降低库存制造商配送中心零售商 向前放置制造商配送中心零售商 靠后放置成品库存电子商务与供应链管理电子商务的最重要意义不在于它创造了一个全新的行业，而在于它为众多的行业提供了一种有力的运作手段原材料零件制造顾客部件装配产品装配零售批发配送B2BB2BB2BB2BB2BB2C原材料零件制

18、造顾客部件装配产品装配B2BB2BB2BB2C原材料零件制造顾客部件装配产品装配B2BB2BB2C电子商务与供应链管理（案例）美国的Wal-Mart连锁店亚马逊书店戴尔计算机公司联合速递公司（UPS）每天递送包裹1000多万件每周7天、每天24小时跟踪和报告装运情况三种主要的IT：条形码，携带式电脑，无线通信网JIT与精益生产方式丰田生产方式，JIT与精益生产方式精益生产方式的基本理念精益生产方式的主要方法精益生产方式下的供应商关系与产品开发 生产方式的基本概念生产者对所投入资源要素、生产过程以及产出的有机组合方式和运营方式的总称。丰田生产方式、JIT生产方式与精益生产方式丰田生产方式：日本汽车工业是怎样崛起的？JIT生产方式市场多样化环境下如何制造产