全面预算编制方法和技巧课件

1、全面预算编制方法和技巧 王景江中国注册会计师 北京托众管理咨询公司总经理北京同道兴会计师事务所合伙人财务执行力培训网首席培训师原国际永道会计公司高级顾问国资委职业经理中心高级培训师国家会计学院客座教授世界税收联合会财税研究员 北京大学民营经济研究院研究员 清华大学、北京大学客座教授北大纵横、时代光华高级培训师 王景江 目 录 如何导入全面预算管理 经营计划与预算目标 全面预算编制程序和方法 全面预算编制实例 目 录 如何导入全面预算管理 经营计 .如何认识全面预算管理企业方针外部环境分析内部条件分析公司战略中长期计划短期计划预算管理日常经营反馈控制资本预算企业规划 .如何认识全面预算管理企外部

2、环境分析内部条件分析公中长期 “预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。预算含义 资源活动预算管理外部环境风险 目标 “预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一 全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的制度。 “全过程”是指用全面预算对公司各项经营活动进行事前、事中和事后相结合的全程监控； “全方位”是指公司一切经营活动都必须全部纳入到预算管理中； “全员”是指公司高层经理、部门经理和各岗位员工都必须

3、参与预算管理。 预算管理范围 全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的制度。预算规划未来 细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与非财务资源配置预算管理作用规划未来内部沟通强化控制考评业绩整合资源预算 2.构建全面预算管理体系预算管理环节 2.构建全面预算管理体系预算 预算组织：董事会、全面预算管理委员会、预算管理部门、各责任中心、相关职能部门 预算目标：根据战略目标设定关键财务与非财务预算目标 预算编制：上下结合编制预算指标，经过汇总平衡后，报全面预算管理委员会审议和董事会批准 预算执行：按预算审批、动态监控，在必要时进

4、行预算调整 预算考核：将预算考核与人力资源绩效考核有机结合，并分析预算差异，提出改进措施 预算组织：董事会、全面预算管理委员会、预算管理部门、各责任预算种类预算生命周期行业特点风险因素战略重点预算目的预算起点进入期市场的不确定性大；市场投入大产品定位、投资、融资风险大市场调研、渠道建设保证销售成功资本预算成长期产品在市场上初步认同，市场投入进一步加大销售和现金流风险市场占有率落实营销战略，以销定产销售收入预算成熟期相对稳定的市场份额和现金流持续经营、成本控制风险技术和产品创新，降低成本实现目标利润成本预算衰退期市场萎缩，产品逐步退出市场，大量应收帐款行业退出、新行业进入风险调整投资方向，寻找新

5、增长点保证现金流量合理利用现金流量预算起点生命周期行业特点风险因素战略重点预算目的预算起点进入期市场的 3.预算管理组织及协调董事会预算管理委员会预算管理部门责任中心战略规划经营计划会计和财务人力资源内部审计决策审议组织执行预算管理相关职能预算组织 3.预算管理组织及协调董事会预算管理委员会预算管理部 董事会是公司全面预算管理的决策机构。 董事会根据公司长期发展规划，结合股东预期投资回报要求、经营环境和经营计划等因素，审议批准全面预算管理制度及相关制度，审议批准公司上报的年度预算方案及其调整方案，审议批准公司年度决算及预算执行情况报告，审议批准公司预算考核及奖惩办法。董事会 董事会是公司全面预

6、算管理的决策机构。董预算委员会 预算管理委员会是在董事会领导下，负责本公司实行全面预算管理的决策咨询机构，主要以预算会议形式审议各项预算事项。预算管理委员会为非常设机构。 预算管理委员会主要负责组织制定公司预算管理制度及预算方案，负责将董事会决议和公司年度经营计划落实在公司全面预算方案中，负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并对预算方案的执行负最终责任。预算 预算管理委员会是在董事会领导下，负责本公司实行全 在公司内部预算管理部门。预算管理部在预算管理委员会直接领导下，负责组织、协调、指导实施全面预算管理日常工作的专设执行机构。 预算管理部门的主要职责是对预算管理委员会工作提供

7、专业支持，如测算预算目标、组织指导预算编制工作、汇总平衡预算草案、预算执行情况分析等。预算管理部门 在公司内部预算管理部门。预算管理部在预算管理委员会直 预算责任中心是指本公司内部承担预算管理责任的执行主体。 负责提供编制预算的各项基础资料，包括编制依据和预算草案； 监督本单位或部门预算执行情况，并及时进行反馈； 根据外部环境和内部条件变化提出预算调整申请； 优化配置本单位或部门的各项资源，协调与其他单位或部门的预算关系； 分析评价本单位或部门预算执行情况，提出改进工作的建议。责任中心 预算责任中心是指本公司内部承担预算管理责任的执行主体 4.导入全面预算管理的关键高层领导介入直接领导具体参与

8、 预算制度明确职责 议事日程表 预算管理部专业支持领导重视 4.导入全面预算管理的关键高层领导介入直接领导具体参部门和分部配合领导重视积极参与交流沟通 预算制度明确职责 议事日程表 预算管理部培训指导部门分部配合部门和分部配合领导重视积极参与交流沟通 预算制度明确职责部门 全面预算管理制度设计全面预算管理制度预算管理体系预算管理组织预算目标预算编制预算控制预算考评预算管理体系、组织、流程、方法和表单等制度到位 全面预算管理制度设计全面预算管理制度预预预预算管理体系、组 部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛

9、盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。 菲利普科特勒 （美） 交流沟通 部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持财务部门营销部门按严格原则开支固定预算定价着眼于成本标准化交易要客户公开财务状况低风险信用条件严格收款程序严格凭直觉开支 灵活的预算 着眼于促进市场扩大 特殊交易条件和折扣 客户是上帝 风险适中信用条件宽松收款程序简便财务部门营销部门按严格原则开支凭直觉开支因素说明共同目标建立以股东价值为核心的共同价值观沟通机制职责明确、工作流程、圆桌会议、培训制度沟通心态你好，我不好；我好，你不好；我不好，你不好；我好，你好。不沟不通，沟而不通，沟而能通，不沟就通。磨合差异知

10、识差异、性格差异、思维差异、各种习惯等差异的磨合沟通艺术面带微笑、善于赞美、记住并称呼名字、平等心态、语言和视觉艺术等因素说明共同目标建立以股东价值为核心的共同价值观沟通机制职责财务转型从利润管理发展到价值管理 从经营者财务发展到投资者财务 从职能控制发展到业务流程控制 从财务监督发展到全面风险防范 从财务分析发展到全面绩效管理 从财务管理信息系统发展到ERP系统财务从利润管理发展到价值管理 从经营者财务发展到投资者财务误区分析形式上的预算视为财务任务滥用增量预算过分强调准确按旨意报预算强调节约以不变应万变防止误区误区分析形式上的预算视为财务任务滥用增量预算过分强调准确按旨 目 录 如何导入全

11、面预算管理 经营计划与预算目标 全面预算编制程序和方法 全面预算编制实例 目 录 如何导入全面预算管理 经营计 1.经营计划特点和内容 经营计划是在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系。经营计划要预先确定： - 未来要做什么？（目标） - 未来由谁去做？（责任） - 未来何时做？ （时间） - 未来如何去做？（措施）经营计划 1.经营计划特点和内容 经营计划是在经营决策的年度经营计划年度经营分析与预测年度经营策略和目标年度销售计划研发计划采购计划生产计划人力资源计划财务计划全面预算预算目标和指标。年度经营计划年

12、度经营分析与预测年度经营策略和目标年度销售计划制定方法第一步 用户想要什么？-所有的企业计划从分析用户需求开始第二步 竞争环境-竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势第三步 企业宗旨-我们给用户什么？第四步 3-5年的目标，达到此目标的关键成功因素第五步 必须的产品及服务第六步 策略及实施计划第七步 财务预测第八步 合作伙伴第九步 潜在外部问题及应急计划第十步 各项计划与预算2.经营计划制定步骤和方法制定第一步 用户想要什么？-所有的企业计划从分析用户需求开经济周期经济行业特点您的公司结 构 竞争 新技术 入市壁垒 出市壁垒市 场 市场大小 市场前景 产品选择 代替品财 务 成本 边际利润

13、关 系 供应商 顾客 分销商行业您的公司结 构市 场财 务关 系SWOT分析说明：列举出自己公司的优劣势，并从备选战略选择相匹配的模式优势S1.2.3.劣势W1.2.3.机会O1.2.3.SO进攻战略（发挥优势，利用机会)依据：WO竞争战略（利用机会，克服弱点)依据：威胁T1.2.3.ST防御战略（利用优势，回避威胁)依据：WT撤退战略（减小弱点，回避威胁)依据：SW说明：列举出自己公司的优劣势，并从备选战略选择相匹配的模需求分析影响因素 具体内容消费者群体购买能力和意愿，从总人口、性别、年龄、民族、家庭、特征、收入、文化、兴趣、习惯和区域等分析。地理区域不同地区市场有差异，如南北方、城乡、不

14、同民族区域等。时间如不同季节、有利时机等。市场环境内外部环境影响，如企业财力、技术、生产能力等；外部形势、政策、竞争、文化潮流等。营销策略包括产品、价格、促销和渠道等。购买购买能力及对各种产品的购买分配。产品产品品牌、质量、价格、功能、文化理念等。总量市场对某类或某种产品的总需求量。需求影响因素 产品服务 谁在买 地理位置 形象 生活方式 个性买什么 特色 包装 价格 运送为什么买 产品服务属性 形象声誉 客户关系产品 谁在买买什么为什么买确定目标全公司的增长和发展目标全公司的收益和运营效率指标5年后上市开拓新业务，占销售收入30；向西部投资。上市时销售额达到2亿人均劳动生产率提高50库存周期

15、压缩至30天5年计划公司上市销售额达到2亿主营业务占收入70开发独创性产品公司的经营目标员工生活水平提高目标员工薪酬提高50福利待遇提高30员工满意度提高30研发目标开发独创新产品建立系统的预算计划系统完善公司绩效管理体系确定全公司的增长和发展目标全公司的收益和运营效率指标5年后上部门中长期目标年度目标市场部生产部 实现销售额2亿通过营业推广，新客户增加20；货款回收期90天生产效率提高20，成本降低10实现目标销售额6千万新客户增加4；货款回收期缩短5天； 销售费用水平降低1。通过改进生产工艺水平，实现高附加值生产，提高营业额20附加价值率提高10,生产效率提高20%;通过优化库存管理，建立

16、库存周期90天通过提高生产效率，增收2000万元通过开发新技术，实现销售收入4千万元；库存减少5天成立质量成本改进小组。企业发展部通过采用事业部组织结构，强化部门业绩管理系统，确保5利润率，实现80的损益平衡点比率强化经营体制，人员精简20，平均年龄低于35岁，本科以上学历占到50。确保2的利润率运营成本降低10；招聘高学历专业人员50名部门中长期目标年度目标市场部生产部 实现销售额2亿实现目标销行业的关键成功要素 (INDUSTRY CSFs)企业关键成功要素 (CORPORATE CSFs)企业管理层的关键成功要素CFOCEOCOO.各部门的关键成功要素 (SUB-ORGANIZATION

17、 CSFs)部门管理层的关键成功要素Mgr. AMgr. BMgr. C.战略层面组织层面关键成功因素行业的关键成功要素 (INDUSTRY CSFs)企业关键成战略关注的焦点支持企业成长的关键因素市场份额领先盈利能力领先管理能力领先创新能力领先品牌形象领先新产品战略老产品增长战略收入增长成本控制产品创新工艺创新自主开发合作开发香港市场战略联盟建材行业施工行业装饰行业市场巩固与渗透进入新的市场人才引进与招聘企业文化建立培训体系建立绩效考核体系激励体系组织结构调整质量控制研发财务预算体系财务控制体系投资与融资体系品牌管理学术推广销售体系强化国际市场拓展战略关注的焦点支持企业成长的关键因素市场份额

18、领先盈利能力领先业务结构高 价值 低低 价格 高高价格高附加值低价格高附加值低价格低附加值高价格低附加值业务高 价值 低低 第一层业务：拓展和保持的核心业务第二层业务：建立新兴业务第三层业务：创造有生命力的种子业务第一层业务：拓展和保持的核心业务第二层业务：建立新兴业务第三发展策略 市场和销售的策略从专业型向复合型企业转变 通过咨询式销售，开创出更广阔的市场 通过综合性的销售，使产品高附加价值化推出高附加值产品 认真对所有产品的利润进行分析 从硬件向软件进行产品革命 新产品的自主开发高效产品配送系统 通过对销售的咨询，开创出共存的市场 通过综合性的销售，使商品高附加价值化 产品策略 物流策略发

19、展 市场和销售的策略从专业型向复合型企业转变推出高 生产策略强调灵活性的生产能力 提供足够的生产能力，能迅速实施权变计划 对储备性生产能力作出投资 人力资源的策略使员工生活水准超过同行业其他公司水平 使缩短时间的举措完全制度化 通过统一核心价值观建立健康企业文化 培养职业化管理人才 财务管理策略建立有效的管理责任体系 施行按利润成果分配的分配方式建立业绩管理系统 建立资本中心式的经营模式 生产策略强调灵活性的生产能力 人力资源的策略公司目标中长期计划年度预算季度月度预算项目预算长期3-5年每年季月周期目标的分解：阶段性、项目细分执行细分目标汇总达到公司长期目标预算目标 2.预算目标测算和下达公

20、司目标长期3-5年每年季月周期目标的分解：阶段性、项目细分指标类别关键指标财务权益利润率、销售利润率、资金周转率、资产负债率、经营活动现金流量、销售收入完成率、成本完成率、可控费用完成率等。关键非财务指标生产（工程）进度完成率、产品（工程）质量达标率、客户满意率、员工满意率、部门协调满意率、研发产品周期、制度实施情况等。预算准确指标预算准确率否决指标质量、安全和其他责任事故。指标类别关键指标财务权益利润率、销售利润率、资金周转率、资产财务测算权益利润率利润 / 股东权益销售利润率权益乘数 资产周转次数利润 / 销售收入销售收入 / 总资产总资产 / 股东权益资产负债率=1-1/权益乘数财务权益

21、利润率利润 / 股东权益销售利润率权益乘数 资产周转全面预算编制方法和技巧课件 股东期望与预算目标方案销售利润率资产周转次数权益乘数权益利润率A5%1210%B3.33%1.5210%C3%13.3310%资产负债率=1 1/权益乘数资产负债率： A方案：50% ；B方案：50% C方案：70% 股东期望与预算目标方案销售资产周转次数权益乘数权益A程序测算权益利润率销售利润率5%资产周转次数1权益乘数2=10目标利润4000 10%=400万元营业收入（3000+400）/（1-60%）=8500万元成本费用变动成本=8500 60%=5100万元固定成本=3000万元目标分解分解到各责任单位

22、 某公司股东权益为万元，权益利润率定为1，固定成本为万元，变动成本率。程序测算权益利润率销售利润率5%资产周转次数1权益乘数2 “ 预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼”行为。 “ 预算松弛”产生的原因： 1.目标不一致和利益冲突 2.信息不对称 3.规避不确定性带来的风险 4.防备上级鞭打快牛 5.缓解业绩评价的压力预算松弛 “ 预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利 真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（

23、惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。 超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50% 真实诱导预算法的运用下级自报数的五种情况一 二 三 四 五下级自报数（S） 50 60 80 90 100上级要求数（D） 60 60 60 60 60 合同基数C=(S+D)/2 55 60 70 75 80期末实际完成数A 80 80 80 80 80 超基数奖励(A-C) 80% 20 16 8 4 0 少报罚款(S-A) 60%18 12 0 0 0 下级净奖励+ 2 4 8 4 0下级自报数的五种情况一 二 三 四 五方法内容因素分析法 将有可能影响

24、各级责任单位预算期预算指标完成情况的各有关因素综合起来，采用一定的方法分析主客观因素的影响程度，进行合理下达。基数法 以各级责任单位上年完成预算指标或前几年完成预算指标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上进行下达。预算下达方法内容因素 将有可能影响各级责任单位预算期预算指预算风险预算 风险管理矩阵表序号风险事项可能性影响程度重要性 控制措施 责任单位10.90.80.7220.80.20.1630.30.70.2140.20.30.0650.50.6 0.3 风险管理矩阵表序号风险事项可能性影响程度重要性 控制措施 目 录 如何导入全面预算管理 经营计划与预算目标 全面预算编制程序和

25、方法 全面预算编制实例 目 录 如何导入全面预算管理 经营计 1.全面预算编制程序 1.全面预算编制程序程序工作要点下达目标预算部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。审查平衡预算部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。审议批准上报公司董事会审议批准。下达执行公司预算部门分解预算指标，逐级下达预算。自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇

26、总程序工作要点下达目标预算部门预测分析，向董事会提出预算目标； （1）增量法 增量法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变动的影响计算预算指标。适用于概算和简单指标的预算编制。其基本计算公式如下： 本期预算指标基期该指标实际数（或） （2） 零基法 零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算的方法。 适用于新预算和改进预算的编制。编制方法 2.全面预算编制方法 （1）增量法编制 2.全面预算编制方法 有限制申报有限制申报方式是根据一定的原则确定给各责任中心一个或几个预算指标限额，规定每个责任中心只能

27、在规定限额以内申报具体预算项目金额。 。 无限制申报无限制申报方式是对各责任中心预算指标申报事先不规定限额，由各责任中心根据本单位或部门实际情况考虑预算指标申报金额。 预算项目金额完全排序优先类别是否递延是是 有限制有限制申报方式是根据一定的原则确定给各责任中心一个或 （3）比率法 比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算预算指标。适用于变动费用预算的编制。其基本计算公式如下： 本期预算指标预算期某项指标 （4） 比重法 比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预算指标。如业务收入和成本费用结构预算的安排。其基本计算公式如下： 本期某项目预算指标预算期该项指标总额某个项

28、目指标占该项指标总额的比重 （3）比率法 （5）定额法 定额法是按预算期某项业务量、单位业务量消耗定额和单价计算预算指标。如物耗和人工成本预算的编制。其基本计算公式如下： 本期预算指标预算期某项业务量单位消耗定额单价 （6） 标准法 标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。如通讯费、招待费和差旅费等预算的编制。 （5）定额法 （7）因素法 因素法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。 （8）滚动预算法 滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过

29、去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。 （7）因素法 2010年预算 第一季度 第二季度 第三季度第四季度 1月 2月 3月 总数 总数总数 2010年预算2011年预算 第二季度 第三季度第四季度 第一季度 1月 2月 3月 总数 总数 总数差异分析第1季度实际第2季度预测滚动预算法应用 3.全面预算编制前的准备表单设计 预算汇总表：反映预算期某预算指标汇总金额的预算表，如销售费用预算汇总表等。 预算明细表：反映预算期某预算指标明细金额的预算表，如差旅费预算明细表等。 预算编制底表：反映预算期某预算指标编制依据、计算方法及其他有关情况说明的预算表

30、。 3.全面预算编制前的准备 预算汇总表：反映预算全面预算编制方法和技巧课件岗位人数出差天数人均费用差旅费预算备注交通费住宿费补贴合计合计岗位人数出差人均费用差旅费备注交通费住宿费补贴合计全面预算编制方法和技巧课件预算编制准备 分析上年预算执行情况 预测未来发展趋势，制定经营计划 确定预算总目标及具体目标 提出预算编制要求（包括指标限定） 各职能部门准备工作分析指标、总结工作、预测未来、提出工作计划和准备基础数据 责任中心与预算部门的沟通 预算部门对责任中心的指导预算 分析上年预算执行情况 4.主要行业预算编制特点 制造业：生产及成本预算编制 商业：进销存预算编制 餐饮业：原材料成本和营业收入

31、预算 建筑房地产：项目成本预算 高科技企业：研发预算 软件、咨询业：项目预算 集团公司：战略预算 4.主要行业预算编制特点 制造业：生产及成本预算编 5.全面预算准备费和调整预算准备 1预算准备费是公司在编制全面预算时，预留的用于预算外支出的预算额度，预算预备费按公司年度预算成本费用总额的一定比例计算 。 2预算预备费比例：预算预备费一般控制在预算成本费用总额的5%-10%。预算准备费由预算部根据当年预算管理经验、预算编制争议程度和预算不确定性程度，向预算管理委员会提出预算准备费的具体提留比例。 3预算准备费使用：当预算年度出现客观环境和内部条件发生重大变化、公司经营计划进行重大调整以及其他不

32、可预测因素发生，经预算部建议和公司预算管理委员会批准，可以动用预算准备费。 5.全面预算准备费和调整 1预算准备费是公司在编F预算调整 -预算前提发生重大变化，使得某些预算指标需要重新 分配、归并或修正，从而对预算指标进行调整的过程 -预算调整是在已有预算项目之间的调整F预算追加-公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务， 从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预 算项目和预算指标的过程-预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由 预算管理部门负责调整F预算追加及重大预算调整经预算管理委员会批准 调整追加F预算调整调整 目 录 如何导入全面预算管理 经营计划与预算目标 全面预算编制程

33、序和方法 全面预算编制实例 目 录 如何导入全面预算管理 经营计 1.销售收入预算编制实例销售预算项目销售预算编制目的规划企业预算期的销售收入和应收帐款。销售预算是企业全面预算编制的起点。内容销售收入预算和应收帐款预算依据目标利润、销售预测（经济周期、行业发展、竞争对手、定价策略、信用政策、广告促销）等）、帐款管理及回收天数方法销售收入预算预计销售量预计销售单价应收帐款预计可按帐款回收天数计算表格销售收入预算表（按年分季度；按品种、客户、地区别编制）。应收帐款预算表（现金收支预算表的依据） 1.销售收入预算编制实例项目销售预算编制目的规划企业 销售收入预算平衡修正市场预测量本利分析因素分析销售

34、预算 销售收入预算平衡修正市场预测量本利分析因素分析销企业销售预测方法 销售预测方法:市场调查法、趋势预测法、专家或销售人员判断法等。销售预测中应考虑的影响因素主要有： 近几年销售趋势和目前销售水平； 宏观经济状况和行业发展趋势 竞争对手的行动和计划 营销策略运用情况 赊销政策 未交货订单数量企业销售预测方法 销售预测方法:市场调查法、趋势预测 销售增长率预测推算 实例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，下降的可能性为。 加权平均增长率1% 40% +5% 30%+200 10% 10% +6.5% 本年预测销售额5000 （16.5）532

35、5万元 销售增长率预测推算利润营业收入（变动成本率）固定成本或业务量（单价单位变动成本）固定成本令利润等于零或目标利润：保本点固定成本（变动成本率）或固定成本（单价单位变动成本）保利点（固定成本目标利润）（变动成本率）或（固定成本目标利润）（单价单位变动成本）边际利润销售收入变动成本边际利润率变动成本率利润营业收入（变动成本率）固定成本全面预算编制方法和技巧课件方案销售量单价变动成本个固定成本目标利润2000380200110000？2500002000380180？1500002500002353？3802101500002500002000415？210160000250000 预计产销量

36、为2000个，单价400元，单位变动成本200元，固定成本总额150000元，目标利润250000元。方案销售量单价变动成本个固定成本目标利润20003802 季度一二三四全年预计销售量（件）200030004000300012000销售单价（元）8080808080销售收入（元）160000240000320000320000960000 销 售收入 预 算 2010年度 余额及本期发生额每季度实收数一二三四期初余额5000050000第一季度销售收入1600009600064000第二季度销售收入24000014400096000第三季度销售收入320000192000128000第四季度

37、销售收入240000144000期末余额96000合 计914000146000208000288000272000 应 收 帐 款 预 算 2010年度 单位：元 假定当季收入60%收现，40%下季收现 季度一二三四全年预计销售量（件）2000300040003生产预算项目生产预算编制目的规划企业预算期的生产规模及其产品结构。生产预算编制应体现以销定产的原则。内容生产产量和产品品种预算依据销售预算、存货情况、生产设备能力、材料及人工获得情况、生产经验和质量等方法生产预算预计销售量预计期末存货量预计期初存货量表格生产预算表（按年分季度；按品种）。 2.生产及成本预算编制实例项目生产预算编制目的

38、规划企业预算期的生产规模及其产品结构。生全面预算编制方法和技巧课件 计划层次计划频率计划约束条件计划展望期计划涉及的人员计划的细节经营计划年市场环境、销售收入、生产规划中长期计划15年董事会、高级管理人员、中层干部（1）工厂的选址或扩大设备投资（2）投资、融资计划生产计划月把销售收入落实到产品系列和产品品种年度，约12年生产管理、市场营销、财务管理人员（1）加工能力的获得（2）采购提前期的物料采购（3）劳动力需求（4）综合库存计划主生产计划、粗能力计划周月产品项目层的预测及订单数目季度，112月生产副厂长、计划调度员、生产人员、市场人员（1）订单数量的确定（2）物资采购计划（3）能力水平及负荷

39、计划物料需求计划、详细能力计划天周物料库存水平、采购提前期、加工提前期月度周130天主生产计划员、设备科长、车间主任（1）依BOM分解物料需求（2）依工艺路线等分解详细能力计划采购计划、生产加工计划周月或天周订单完工期、采购提前期、加工提前期天周17天或天月130天车间调度员、采购员、班组长、车间主任、采购科长（1）生产排程和完工时间（2）采购发出及收货时间 MRPII计划层次分析 计划层次计划计划约束计划计划涉及的人员计划的细节经营计划年 季度一二三四全年预计销售量加：期末存货200030030004004000300300022012000220合 计减：期初存货2300200340030

40、04300400322030012220200预计生产量2100310039000292012020 生 产 预 算 2010年度 单位：件 假定：各季期末存货为下季度销售量的10% 季度一二三四全年预计销售量2000300040003000直接材料项目直接材料预算编制目的规划企业预算期的直接材料耗用、采购业务和应付帐款。内容直接材料消耗预算、采购成本预算、应付帐款预算依据销售预算、生产预算、消耗定额、存货预算、采购定价、采购管理、付款条件等方法采购数量预算预计产量单耗量预计期末存货量预计期初存货量应付帐款支付周期表格直接材料预算表（按年分季度；按品种）。应付帐款预算表（现金收支预算的编制依据

41、项目直接材料预算编制目的规划企业预算期的直接材料耗用、采购业全面预算编制方法和技巧课件 季度一二三四全年预计生产量（元）210031003900292012020单耗（公斤）22222材料耗用量420062007800584024040加：期末库存124015601168920920减：期初库存840124015601168840预计材料采购量460065207408559224120单位采购成本55555预计采购金额23000326003704027960120600 直 接 材 料 预 算 2010年度 金额单位：元 假定：期末库存为下季用量的20%，年初库存为840公斤，年末库存为920

42、公斤 季度一二三四全年预计生产量（元）2100310039002序号品种单位定额消耗本年预算数一季度二季度三季度四季度总计1月2月3月数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额金额合计一、二、.材料采购预算表序号品种单位定额消耗本年预算数一季度二季度三季度四季度总计1余额及本期发生额每季度实付数一二三四期初余额1200012000第一季度材料采购23000920013840第二季度材料采购326001304019560第三季度材料采购370401481622224第四季度材料采购2796011184期末余额16776合 计11582421200268803437633408 应 付 帐

43、款 预 算 2010年度 单位：元 假定当季支付采购金额40%，下季支付60%余额及本期发生额每季度实付数一二三四期初余额12000120直接工资项目直接工资预算编制目的规划企业预算期的工时消耗和生产工人工资。内容工时消耗和直接工资成本依据生产预算、工时定额、工资水平、劳动效率、人力资源管理等方法直接人工总工时预算预计产品产量单位产品直接人工工时直接工资预算直接人工总工时预算预计小时工资率表格工资总额预算表直接人工分配预算表项目直接工资预算编制目的规划企业预算期的工时消耗和生产工人工全面预算编制方法和技巧课件 季度一二三四全年预计生产量（件）210031003900292012020单位产品直

44、接人工（小时）55555预计工时1050015500195001460060100小时工资率55555直接人工成本52500775009750073000300500 直 接 人 工 预 算 2010年度 金额单位：元 季度一二三四全年预计生产量（件）2100310039002岗位人数人均工资工资预算备注基本工资补贴奖金合计合计岗位人数人均工资工资预算备注基本工资补贴奖金合计 3.期间费用预算编制实例费用预算项目费用预算编制方法营业费用变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。管理费用采用增量法或零基预算法等确定。财务费用根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定费用总额

45、变动费用水平、固定费用额度 3.期间费用预算编制实例费用项目费用预算编制方法营业项目驱动因素工资岗位、人数、人均工资奖金业绩指标和奖励比率广告费销售收入、广告费比率（立项计划）宣传费销售收入、费用比率售服费销售收入、费用比率包装费销售收入（销售量）、费用比率（单位产品包装费）运输费销售收入（销售量）、费用比率（单位产品包装费）项目驱动因素工资岗位、人数、人均工资奖金业绩指标和奖励比率广项目驱动因素折旧费固定资产原值、净残值和折旧年限租赁费租赁时间、租金标准物品购置费品名、规格、单价和金额修理费大修理：立项计划；中小修理：增量预算业务招待费招待人次、人均标准差旅费出差人次、地点、天数、人均费用标

46、准培训费培训立项计划、费用明细车辆养路费车辆数量、每辆车养路费市内交通费增量预算邮电费增量预算项目驱动因素折旧费固定资产原值、净残值和折旧年限租赁费租赁时研发费用预算研究开发预算明细表科 目2007年预算一季度二季度三季度四季度合计新产品设计费工艺规程制定费设备调试费用于研究开发的原材料、半成品试制费技术图书资料费中间实验费用于研究开发的仪器设备折旧研究人员工资委托其他单位进行科研试制的费用与技术开发有关的其他费用合 计研发研究开发预算明细表科 目2007年预算一季度二季度 一个完整的研发项目计划应当包括的内容：名称、目标、资源、成本、质量、进度、完成标志、层次及其分解、上层任务的约束、下层任

47、务的配合、 阶段里程碑等。 重点审核： 目标： 资源： 成本： 进度： 上市： 风险： 一个完整的研发项目计划应当包括的内容：名称、目标、资源投资预算序号固定资产名称本年预算数一季度二季度三季度四季度总计1月2月3月合计金额金额金额金额金额金额金额1234567910111213合 计14预计现金支出4.专项及现金预算编制实例序号固定资产名称本年预算数一季度二季度三季度四季度总计1月2 项目可行性研究的基本内容可概括为三部分： 第一部分是市场调查和预测，说明项目的“市场可行性”。 第二部分是条件和技术方案，说明项目在技术和环境上的“可行性”。 第三部分是经济效益的分析与评价，这是可行性研究的核心，说明项目在经济上的“可行性”。 可行性研究就是主要从这三个方面对项目进行优化研究，并为投资决策提供依据的。 项目可行性研究的基本内容可概括为三部分： 项目说明初始现金流量固定资产购建和安装投资；流动资产投资；其他投资费用谈判费、培训费、注册费等；原有固定资产变价收入。营业现金流量项目投入使用后，在寿命周期内的营业净现金流量。每年营业收入付现成本所得税或净利润折旧终结现金流量固定资产残值或变价收入；垫支的流动资金收回；土地使用权出售收入等。项目说明初始现金流量固定资产购建和安装投资；流动资产投资；其 法则：多元化