日常管理与目标管理实务 by bob-yang at AMTeam

1、日常管理与目标管理实务一、前言许多主管与幕僚，并不了解日常管理与目标管理之间的差异，且每天忙于异常排除，所以大多无心或是不会规划部门内或公司整体的管理系统，因此可说是对经营管理的全貌没有一个完整的认识。在此情况下，说要提升公司的管理水准，真的会变成无头苍蝇，想到哪里做到哪里。每个都很忙，但忙的事情对吗?有没有哪些事情没有做到呢?营业部门只要把货品销出去即可吗?生产部门只要赶快把或生产出来就好了吗?目标管理又是什么?目的又是什么?有时间搞这些东西吗?与日常管理的关系是什么?一个主管及幕僚如何来看待这些问题?笔者认为有必要作深入的探讨。二、基本观观念在讨论日常常管理与与方针管管理之前前，我们们须先

2、对对一些与与此一主主题有关关的观念念有一个个基本的的认识，这这样才能能够深入入了解整整个管理理系统的的精神与与意义。因因此，以以下先介介绍对几几个主题题。2.1何谓谓日常管管理?这里指的是是日常管管理准化化的问题题。公司司每天开开门做生生意，每每个人都都会去执执行自己己份内的的工作，该该填哪张张表格，资资料该输输入到哪哪个资讯讯系统内内，定期期统计一一些管理理数据等等等，看看似自动动运行，其其实所有有的流程程都是经经过一段段时间后后，逐渐渐成型。这这些活动动有些是是基层的的作业，有有些是需需要经过过汇整与与统计，越越是基层层的工作作，就偏偏向一些些作业程程序与规规则，越越高的管管理者，则则是以

3、一一些统计计指标为为主的管管理活动动。那么么怎样来来建立日日常管理理模式呢呢?其实，日日常管理理是需要要从组织织职掌部门核核心工作作个人职职掌作业标标准日常管管理指标标(分部门门与个人人)，逐步步整理出出来(请参阅阅笔者以以前组织织职掌与与核心业业务、职职务设计计与派工工等文章章)。只不不过，大大部分中中小企业业限于经经验与人人力无法法详细整整理所有有的资料料，因此此总是挑挑其中一一些项目目来整理理，造成成无法串串联的情情形。本本文所要要探讨的的是以满满足经营营管理及及管理者者所需要要的”日常管管理”为主。现现在我们们以一些些实际的的例子，帮帮助读者者了解。以以一个业业务部们们为例，其其主要职

4、职掌如下下，从其其主要职职掌，就就可以整整理出该该部门主主管应该该掌握的的管理指指标：部门职掌管管理指标标周期=1拟定销售售计划计计划提出出日期、每每月销售售计划进进度表检检讨每月月一次2客户管理理(旧代理理商或EEndUUserr)客户户数变化化统计每每月2-1客户户履历资资料维护护2-2销售售实绩统统计分析析统计表表提出期期限每周周2-3客户户信用管管理客户户应收帐帐款增减减情形每每周3订单管理理3-1接单单报价接接单金额额达成状状况每日日3-2利润润管理产产品利润润达成状状况每月月3-3货款款催收逾逾期帐款款统计分分析每周周4客诉服务务(C级)4-1客户户参观接接待4-2客诉诉抱怨处处理

5、客户户满意度度每季当我们从部部门的职职掌找出出工作的的管理指指标后，并并决定这这些指标标的产出出周期后后，就需需要要求求所属部部门按时时将这些些指标统统计出来来，供管管理者作作为管理理之用。以以上所讲讲的这一一些，不不论是否否已标准准化，每每一家公公司的管管理者都都是用类类似的方方法在运运作着，今今天我们们所要探探讨的是是，如何何依照公公司的规规模与实实际需要要，逐步步建立管管理的标标准化。2.2何谓谓方针(目标)管理管理有维持持现有水水准与提提高标准准两种。企企业每日日的经营营管理活活动中，实实际上是是包含这这两种活活动的。所所谓维持持现有的的水准，一一家企业业管理注注意的项项目中，例例如营

6、收收、利润润、产品品品质、服服务水准准、人员员效率、费费用预算算等等，皆皆维持原原先预期期的平常常水准。所所谓提高高标准，指指的是企企业为了了强化自自己的体体质与竞竞争力，因因此设定定了的比比以往更更高标准准的目标标，例如如营收目目标比前前一年提提高了550%，利利润目标标比以前前提高一一倍，产产品不良良率降低低一倍、产产品零缺缺点、产产品交期期从二周周降为一一周等等等，这些些都是比比以前标标准高的的目标。但是将目标标提高之之后，企企业就会会自动地地达到其其所设定定的目标标吗？如如果这么么简单，每每个企业业干脆都都将营收收、获利利、产品品良品率率等等订订得高高高地，不不就好了了。例如如，一家家

7、公司将将其营收收年营业业额100亿，提提高至112亿，其其所牵涉涉到的部部门就非非常广泛泛，如何何将这个个目标，有有系统地地展开至至相关部部门，就就不是一一项简单单的事，如如果总经经理只是是宣布，明明年营收收要提高高至122亿，这这样公司司就会达达成目标标，这些些学管理理的人，岂岂不是都都要失业业。所以以，后面面所要谈谈的，就就是一个个企业要要如何有有系统地地展开方方针管理理。一般般人分不不清楚，目标管管理与与方针针管理的差别别，其实实目前在在台湾，这这两个项项目有点点分不清清楚。原原始的说说法，应应该是目标管管理比比较偏美美式的方方式，以以重视目目标的结结果为主主，属结结果导向向的管理理。而

8、方针管管理则则是属日日式的方方式，重重视从上上层的目目标、方方向、远远景，如如何展开开至下层层单位，除除重视结结果之外外，也重重视执行行的过程程，属全全面性的的管理方方式。不不过在台台湾，有有太多的的人分不不太清楚楚，有时时讲他们们导入目标管管理，其其手法却却是比较较像方方针管理理，有有的人说说他们公公司导入入方针针管理，却是是只重结结果，过过程的管管理几乎乎没有。2.3何谓谓管理标标准化每一家公司司都会有有干部轮轮调或异异动的情情况，不不论是高高升或是是离职，总总是人员员会异动动。如果果一个部部门的主主要职掌掌及考核核重点没没有明确确出来并并给予书书面化，就就会形成成工作交交接的时时间拉长长

9、甚至无无法交接接。新的的主管无无法由工工作职掌掌展开，就就会以个个人的经经验想法法去执行行一些工工作，造造成一个个部门的的核心工工作变来来变去，连连带地也也影响部部门内的的人员无无所适从从。例如，前面面提到的的营业部部主要职职掌中，有有一项利润管管理，若若未明确确在部门门的职掌掌中，有有可能新新的主管管接任时时，就按按其过去去的经验验或习惯惯执行该该部门业业务，并并将利润润管理忽忽视，假假设原先先的主管管并未将将利润润管理落实，那那新任的的主管铁铁定也不不知道有有这么一一回事，因因此就在在每日忙忙碌的工工作中，将将这项重重要的工工作遗落落了。管理部门若若要要求求各部门门年度工工作计划划时，因因

10、为没有有部门与与各个职职务的工工作职掌掌，所以以各部门门缴出来来的计划划，我们们也无从从了解其其合理性性。因为为有些目目标虽然然可以从从上级目目标展开开，但是是没有部部门职掌掌可供检检核，有有可能部部门的工工作目标标是片片片段段。这这一部份份，在后后面谈到到方针展展开时，就就会比较较清楚。所以如果能能建立部部门职掌掌、管理理项目、目目标值等等，让这这些不会会因为部部门主管管改变而而改变(指大部部分的情情况，因因公司的的经营策策略改变变，部门门职掌还还是有可可能改变变)，让各各个主管管主要的的心思是是去完成成任务，而而不是花花大部分分去构思思管理模模式，这这就是我我要强调调的管管理标准准化。2.

11、4管理理项目与与目标值值每项职掌展展开细目目工作时时，如果果没有订订定查核核该项工工作是否否达成的的项目时时，管理理工作将将无法进进行。例例如，前前面的订订单管理理职掌中中，其管管理项目目应订定定一项管管理项目目营收收金额，并将将目标值值列出。如如年营收收金额110亿，这这就是很很清楚的的管理项项目与目目标值。如如果能够够配合上上级目标标及部门门职掌，展展开部门门的年度度工作计计划，再再从工作作计划的的工作项项目中，找找出管理理项目及及目标值值，这样样部门的的工作计计划就会会完全纳纳入控制制。部门门主管于于定期的的工作检检讨会议议中，只只要将这这些计划划执行的的成果提提报出来来，并将将未达成成

12、的项目目之原因因及对策策，向大大家报告告。就能能驱使着着部门主主管按照照当初所所规划的的方向迈迈进。不不过，这这中间仍仍须一些些条件的的配合，后后面会再再讨问到到。2.5企业业中没有有日常常管理与与方针管管理可可以吗?这是一个很很值得探探讨的话话题，许许多公司司都会遇遇到类似似的问题题。确实实以日常常管理与与方针管管理，这这类的管管理活动动，即便便是年营营业额一一、二十十亿的公公司都不不见得有有这样的的系统。如如果这样样，我们们今天探探讨日常常管理与与方针管管理的意意义在哪哪里?许多学学管理的的人不就就无发挥挥的地方方吗?如果谈管理理的手法法时，实实在不适适合用这这种角度度来看，因因为管理理手

13、法时时，就是是希望在在企业内内建立永永续经营营的制度度，让企企业的各各部门可可由专业业经理人人担任，不不会因为为一时的的调动，产产生无谓谓的困扰扰。虽然然这样的的理想，不不是很容容易，但但也不可可否认地地，许多多世界级级的企业业确实用用这样的的手法经经营着。我我们不可可因为有有的企业业经营者者的眼光光短浅，就就将这些些手法视视为多余余。笔者记得国国内有一一家建设设公司短短期内串串起，接接着并购购一家上上市公司司又投资资国内航航空，在在当时有有不可一一世的样样子，曾曾经说过过不要多多久就可可超过台台塑等等等的话，可可是企业业经营是是长久的的事，还还没有接接受过严严厉考验验之前，大大话实在在不可多

14、多说，相相信在这这样的公公司，你你跟他谈谈管理，他他一定认认为多余余，因为为他现在在就很成成功，那那么多管管理手法法干什么么。果然然，这一一家公司司后来财财务周转转不灵，最最近其航航空公司司也被停停飞了。经经营实力力如何，外外人一看看就清楚楚了。另外观念要要有，但但手法可可以简化化，也是是落实日常管管理与方方针管理理时，需需要掌握握的要点点。许多多公司未未必有一一整套的的日常常管理与与方针管管理制制度，但但是其管管理却已已包含所所有的重重点，这这样在公公司规模模小时，一一样有他他的效用用。管理理活动最最怕产生生许多超超过公司司可以负负荷的文文书作业业，有些些公司因因为导入入管理制制度，未未蒙其

15、利利，先受受其害，主主要的部部分就在在于许多多罗唆的的文书资资料。所所以，笔笔者在谈谈日常常管理与与方针管管理时时，也是是强调掌掌握主要要的精髓髓，至于于使用的的手法则则需依公公司规模模大小权权衡，才才不会对对管理制制度的精精神有所所误解。2.6导入入管理制制度才可可以培养养干部与与幕僚的的水准笔者曾听过过国内一一些中小小企业老老板谈过过，说他他们与日日本公司司有业务务往来，日日本公司司的一个个课长所所展现的的实力，不不论是企企划、经经营管理理、专业业技术等等等，我我们实在在没得比比。这类类的话，笔笔者以前前实在无无法理解解，因为为论学历历，台湾湾企业的的干部有有的并不不输给他他们，但但是所展

16、展现的能能力，确确实差人人家一大大截。后来渐渐了了解造成成其中差差异的主主要原因因是，经经营管理理制度的的差异，长长久下来来造成干干部的水水准差异异拉大。因因为，有有道是有十岁岁的数学学家，却却没有十十岁的管管理学家家，原原因是，管管理的学学习需要要时间的的历练。国内企管科科系的毕毕业生很很多，哪哪一个毕毕业时对对其所学学习的管管理理论论或是技技巧，确确实有深深入的体体会呢?我想很很少。原原因就是是因为没没有体会会的过程程。公公司策略略应有由由上而下下，逐步步展开，这句句话谁都都会说，请请他来做做做看就就知道，困困难在哪哪里。许许多管理理的手法法，从一一开始到到干部都都纯熟，那那需要花花费多少

17、少精力，偏偏偏许多多中小企企业的经经营者，都都是没有有耐心、超超短线的的心态，因因此，能能够培养养的干部部当然少少知有少少。一个个干部，没没有长久久经过经经营管理理手法训训练，是是很难突突然自我我成长的的。所以，本文文所要谈谈的日日常管理理与方针针管理就是企企业训练练干部最最好的方方式，从从做中学学，了解解和谓日日常管理理，体会会如何掌掌握方针针管理的的步骤，如如何计划划、执行行、追踪踪，让干干部用实实际的工工作去体体会管理理的PDDCA循循环，这这不是上上一、两两次课，就就会理解解的。让让干部熟熟悉经营营管理之之后，久久而久之之，干部部的水准准，就会会自然提提升。2.7导入入经营管管理制度度

18、才可以以进行管理模模式的复复制许多主管不不明白管理模模式的复复制是是怎么一一回事，且且对许多多企业为为何企业业不断地地扩充，却却一样能能管理很很好，心心中充满满疑问。这这里我们们不是要要谈便利利商店或或是连锁锁商店的的复制，虽虽然他们们的基本本精神，却却是一样样的-管理理模式的的复制。更有有许多人人分不清清楚，管管理模式式的复制制与解决决问题的的创新，是是不相违违背的，因因此，误误以为，导导入经营营管理制制度是在在扼杀员员工创创新的的想法。其实，精管管理制度度的建立立，主要要目的就就是让整整个公司司有系统统的运作作，让员员工的精精力花在在规划与与解决问问题上面面，而不不用再另另行创立立一套管管

19、理的手手法，因因为经营营管理的的手法，对对中小企企业来说说，是没没本钱创创立的。况况且员工工精神花花在经营营管理制制度的创创立，对对公司是是不利的的，为什什么不把把人家的的成功经经验，直直接拿来来使用，公公司需要要的做的的就是适适应与调调整，然然后整个个公司就就是将精精神放在在业务的的开拓、品品质的提提升、成成本的控控制、人人员的训训练、工工安的管管理等等等，这不不是很好好吗?笔者时常一一些公司司的干部部被问到到，每次次换一个个主管，统统计的资资料、表表格、开开会的内内容方式式，就变变得不一一样，到到底这是是好或不不好?笔者想想到的是是，如果果一个公公司尚未未建立起起一定的的经营管管理制度度，

20、这个个情形当当然不好好，因为为每次换换一个主主管，他他就会依依照他的的好恶，去去管理他他的部门门，如果果公司内内许多部部门每次次换主管管都是这这样，这这就表示示，每次次公司都都让这个个主管花花费公司司的成本本，在尝尝试他个个人的想想法，这这对建立立标准并并没有帮帮助。理理论上，换换主管后后，不同同应该是是在解决决问题的的对策上上，有不不同的想想法。例例如，生生产部每每个月都都有一定定的工作作计划表表，也会会统计员员工效率率、产品品成本、机机器故障障、品质质等等资资料，每每月固定定一次检检讨会议议，这些些固定的的模式不不应该换换了主管管就产生生变调。不不同的主主管应该该是在对对员工效效率、品品质

21、好坏坏、机械械故障等等等的掌掌握与对对策不同同而已。如如果换一一个主管管，就随随他喜欢欢怎样管管理其所所属部门门，这就就是没有有建立经经营管理理制度。所所以，当当主管轮轮调时，他他不是要要去构思思新的经经营管理理制度，而而去花心心思在如如提高部部门的经经营绩效效。当公司延伸伸出许多多新部门门或是新新事业时时，就能能够将这这样的模模式复制制过去，干干部一样样花心思思在提高高经营绩绩效上，而而不要从从头再花花费时间间去构思思一套经经营管理理模式。2.8何谓谓PDCCA及如如何落实实?Plan(计划)、Do(执行)、Cheeck(检核)、Acttionn(回馈馈与改进进措施)是一般般用来讨讨论管理理

22、循环，最最常用的的说法，简简称PDDCA。许许多人也也都知道道管理需需要PDDCA，才才能让事事情做得得有头有有尾、有有始有终终。什么么样的工工作该计计划?如何计计划?虽说在在e世代中中，什么么的变化化都很快快，计划划还没实实施环境境可能已已经变了了。但是是一个企企业的运运作可以以不用计计划吗?显然答答案是否否定的。只只是要用用怎样的的形式来来表现及及提高PPDCAA循环的的速度而而已。但是该用怎怎样的手手法来导导入呢?日常常管理与与方针管管理所所应用的的手法，就就是一个个不错的的方式。方方针管理理所使用用的表格格，包含含了工作作的目标标、执行行计划、检检核的标标准、方方式、周周期，目目标差异

23、异原因检检讨及对对策表等等等。如如果公司司的经营营可以按按部就班班地，依依照这些些原则进进行，公公司即可可有系统统地经营营管理。但是，许多多公司在在导入这这些手法法后，因因为没有有得到预预期效果果，因而而怀疑这这个手法法是否有有用。根根据笔者者的观察察与了解解，问题题出在经经营者或或是经营营幕僚对对问题分分析、经经营目标标的设定定、管理理指标高高低的拿拿捏、实实施计划划的撰写写等等方方面。而而这些问问题，即即便不用用方针管管理的手手法，用用其它的的管理手手法，也也一样会会碰到问问题。因因为问题题的分析析、经营营目标的的设定、管管理指标标高低的的拿捏、实实施计划划的撰写写等，系系从事经经营管理理

24、的基本本能力，没没有这些些能力，是是不可能能将经营营管理搞搞好的。一个目标方方向弄错错的计划划，当然然对公司司不会有有所帮助助。一个个不当的的对策，也也是无法法解决公公司的问问题。例例如要降降低成本本，可能能有许多多对策，其其中提高高生产力力也可算算是一项项，但是是提高生生产力的的方法就就有很多多，主要要有两个个方向，提提高产出出与降低低投入成成本，而而提高产产出的方方法又有有许多，降降低投入入的成本本也有许许多，光光是这一一个例子子，就够够经营幕幕僚头痛痛的，如如果最后后敲定的的方向与与方法，并并不适合合当时公公司的需需要，即即便计划划再完整整，执行行的再彻彻底，也也可能无无效。这这时后，我

25、我们要认认定方针针管理的的手法不不好，或或是分析析的能力力与判断断目标的的能力太太差呢?2.9与经经营会议议的关系系我们都知道道保持运运动的习习惯，对对身体才才有益处处。如果果长时间间不运动动，一时时兴起而而从事激激烈运作作，可能能还会得得到运动动伤害；经营管管理也是是一样。许许多公司司每天都都在运作作，但是是每天应应该管理理什么，每每周要检检讨什么么，每月月经营者者要与干干部如何何召开经经营会议议等等，这这些都需需要有固固定的模模式，才才能让公公司保持持一定的的经营管管理水准准。日常管理理与方针针管理就是让让公司保保持一定定的管理理模式的的方法。经经营者与与干部只只要按照照计划表表内的检检讨

26、项目目，定期期检讨，就就能掌握握各项工工作的执执行状况况，适时时采取对对策。而而部主管管参加的的经营会会议，也也才能够够定期召召开，而而且知道道要检讨讨那些内内容。许多公司的的会议模模式是，由由部门主主管在会会议时，由由部主管管反应其其部门工工作上执执行的问问题，临临时反应应后，做做成会议议记录，并并交由幕幕僚追踪踪执行成成果。如如果一个个公司就就剩下这这样的管管理模式式，显然然公司并并未有计计划性的的政策资资在执行行，这是是很危险险的一件件事。一一个只靠靠部门主主管会议议中由主主管反应应问题，再再由会议议记录去去追踪的的方式，很很容易失失去经营营的大方方向，而而且常常常发现问问题时，都都是大

27、问问题。这这样让公公司处于于时时都都是救火火的状态态，并非非是常态态的现象象。我们都知道道在时间间管理的的手法中中，须针针对重要要但不紧紧急，紧紧急但不不重要，有有不同的的处理优优先顺利利。我们们不是强强调救救火的的事，不不应该做做，而是是除了救救火的事事之外，如如何不要要忽略了了非常常重要但但不紧急急事，日常管管理与方方针管理理的手手，即是是让公司司长期下下来，对对非常常重要但但不紧急急事，都都能够持持续地执执行。以教育训训练为为例，许许多企业业都知道道教育训训练与人人才培育育是非常常重要的的事，但但是落实实程度却却是非常常不理想想，因为为主管一一忙，就就将这件件非常常重要但但不紧急急的事事

28、，一直直往后延延了。有有空再处处理，变变成遥遥遥无期，人人员素质质也就一一直无法法提升。根根据顾问问公司最最新的调调查，教教育训练练与企业业获利及及顾客满满意有非非常大的的关系，但但是这时时企业若若没有一一套方法法，这一一类非非常重要要但不紧紧急，是是绝对无无法自动动落实于于各部门门的。如如果经营营者只要要在会议议上说各位要要加强员员工的教教育训练练，这这样部主主管就会会去做，那那么经营营管理就就不需要要管理专专家了。2.10与与资讯系系统的关关系学资讯管理理的人都都知道，资资讯的应应用分成成三个层层次，从从上到下下，分别别是决策策层、管管理层、作作业层。许许多资讯讯部门都都想让公公司的资资讯

29、应用用尽量提提升到决决策层，才才能突显显资讯部部门的地地位。但是台湾大大多数的的企业，其其经营者者却对资资讯系统统的主要要定位认认识不清清。更多多的企业业主，认认为只要要支持购购置软硬硬体，就就是做到到了应尽尽的本分分。至于于资讯科科技对其其经营有有何帮助助，根本本不清楚楚。这种种公司，其其资讯应应用层次次，大概概停留在在作业层层，或是是管理层层次而已已。有一一个最简简单的方方法可以以证明，如如果公司司的资讯讯系统当当机一段段时间，对对那些人人影响最最大?基层人人员会哇哇哇叫吗吗?部门的的课长、经经理的日日常工作作会无法法运作吗吗?高阶主主管取得得经营资资讯会很很不方便便吗?从这些些角度来来思

30、考公公司资讯讯科技的的应用层层次，最最真实不不过了。笔者知道的的情况是是，大多多数公司司是基层层人员会会哇哇叫叫，因为为他们会会无法输输入销售售订单、无无法开立立发票、仓仓储领料料无法扣扣帐等等等，这些些基层作作业比较较赖电脑脑，一但但公司导导入资讯讯系统之之后，在在对脑依依赖比较较深的情情况下，只只要电脑脑当机，工工作就会会被迫停停止。但是管理者者及经营营者的日日常工作作，就未未必了。以以营业部部为例，他他们对目目前接单单与出货货金额，可可能不是是从自己己电脑获获知的，而而是问助助理小姐姐。可能能对每一一位手下下的业务务人员目目前预计计接单与与实际出出货金额额，并不不是随时时由自己己桌上的的

31、资讯系系统查询询的，而而是助理理小姐统统计或口口头报告告给他的的。这突突显出，这这些中阶阶的管理理并不是是依赖资资讯统提提供管理理的讯息息，而是是由传统统的方式式取的。他他们当然然无法充充分应用用及体会会，资讯讯系统堆堆他们的的意义了了。许多资讯主主管很纳纳闷，为为什么公公司有很很好的资资讯系统统，却不不受重视视。这根根本的原原因在于于，公司司的经营营管理在在没有依依赖各项项管理数数字的情情况下，即即便资讯讯系统的的功能再再强，对对经营管管理仍然然没有的的帮助。各各项管理理数字，只只有在被被拿来当当绩效指指标、经经营好坏坏的判断断依据时时，资讯讯才能突突显他的的重要。如如果一个个公司重重视他的

32、的各项开开销，从从基层的的统计、归归纳，中中高阶主主管每日日关心，并并经由资资讯系统统获得，以以加速取取得资讯讯的速度度，每月月经营会会议一定定提出报报告，一一但控制制不理想想，总经经理立刻刻下令，要要求改进进，并时时时透过过电脑了了解费用用，你想想资讯系系统，是是否扮演演着重要要的角色色。如果果老板出出差在外外，还想想随时查查询，这这时资讯讯部门可可能还需需要发展展Webb-Baasedd的查询询接口，让让不在办办公室的的主管，透透过网际际网路，随随时掌控控公司的的经营状状况。我们来想想想，目前前股要市市场价格格变化及及成交量量，都已已进步到到用传乎乎机即时时传送到到关心的的人手上上，如果果

33、公司的的经营层层，关心心公司各各项经营营管理状状况，不不是也会会带动公公司资讯讯系统的的进步吗吗?当公司透过过日常常管理与与方针管管理来来管理公公司，就就会带动动资讯系系统来提提供这些些的管理理统计数数字，这这样就会会将资讯讯系统提提升至经经营管理理层次了了。2.11与与绩效管管理的关关系开公司就是是要赚钱钱，这是是每一个个企业共共同的目目标。一一个企业业不会无无缘无故故赚钱。即即便一时时间赚钱钱，如何何让公司司长期保保持赚钱钱，吸引引人才，也也是一件件不简单单的事。既既然是不不简单的的事，过过程就需需要管控控。达到到目标的的人就是是表现好好的人。但但是要定定义一个个公司的的绩效好好或不好好，

34、就非非常伤脑脑筋了。可可能考虑虑的就包包含获利利状况、资资产、商商誉、产产品竞争争力等等等项目，对对企业内内部则更更是非常常困扰。即即便公司司当年的的目标只只有一项项获利利XX元，就够够公司内内所有各各部门考考虑要如如何配合合时，不不知如是是好。许多公司一一到检讨讨各部门门经营绩绩效时，常常常争功功诿过，因因为没有有比较具具体的经经营绩效效数字来来证明部部门绩效效的好坏坏，因此此所谓绩绩效检讨讨，大多多数系以以整体公公司的目目标为主主，例如如营收、获获利、应应收帐款款等等，这这些大多多与业务务部门有有关，难难怪，只只要公司司业绩好好，业务务部门就就会比较较风光，这这是因为为业务部部门的绩绩效最

35、容容易看得得到。那那么其它它部门的的绩效呢呢?如果公公司想让让各个部部门按照照公司的的整体目目标有系系统性的的展开，那那么非得得需要一一个完整整的手法法不可，方针管管理就就是一个个让公司司从上到到下，有有系统展展开各个个部门的的一种手手法，并并透过各各部门的的各项指指标，来来检视部部门绩效效的一种种制度。所谓绩效的的好坏，就就是根据据当初部部门自己己订定的的各项目目标来检检讨，有有无达成成都以实实际的数数字来判判定，至至于为什什么没有有有达成成，在经经营会议议上，不不是要听听理由，而而是要听听到对对策，这这样才能能让各部部门主管管养成来来开会时时，是带带着对策策来报告告，而不不是带着着理由来来

36、推拖的的。有关关经营绩绩效会议议如何开开，后面面会在详详细讨论论。3.何时需需要导入入日常管管理与方方针管理理制度许多公司对对于目目标管理理与日常常管理最困扰扰的大概概是，到到底先推推日常管管理，再再推方针针管理?或是只只推方针针管理就就好?或是两两者同时时推?这些先先后顺序序的考虑虑为何?说真的的，对于于一个管管理经验验不足的的人，这这些不同同的说法法，好像像都对，又又好像不不对，有有时听越越多，反反而越迷迷糊。这这些问题题，到底底要如何何看待呢呢?基本上，每每家公司司每日都都在做日日常管理理，否则则公司可可能早就就经营不不下去了了。所以以，就像像前面所所提的，本本文所探探讨的日日常管理理是

37、一种种标准化化的动作作，标准准化越完完整，管管理所注注意的面面也越广广，也不不因为主主管轮调调时，就就产生另另一种管管理的模模式。基基本上，不不同的主主管，有有的只是是不同的的领导模模式及价价值观，手手法应该该维持一一样，对对公司才才是有利利。所以一般顾顾问公司司所谈的的日常管管理，就就是如何何将公司司各部门门的职掌掌、管理理指标及及应定期期检讨的的会议，订订出标准准化，并并辅导各各个部门门如何召召开定期期检讨的的会议，让让各主管管养成一一种管理理的习惯惯。一个个公司要要不要导导入这样样的标准准化，可可依各家家公司的的规模与与实际经经营状况况而定。至于方针管管理，则则是以公公司经营营者的角角度

38、来思思考，将将公司的的经营重重点与各各部门须须被公司司列管及及待突破破的年度度目标，以以一定的的格式来来整理，有有系统的的从上层层展到基基层的一一种做法法。因此此，它的的重点不不单纯只只是表格格的整理理，而是是公司经经营检讨讨的一种种做法。公公司的经经营者要要思考的的是公公司要不不要用这这种方式式来展开开公司的的目标与与定期检检讨公司司及各部部门的经经营状况况？。许多公司方针管管理会会遇到做做不下去去的情形形，都是是经营者者在这个个问题没没有认识识清楚的的状况下下，就跟跟着做，结结果因为为没有恒恒心，也也就容易易半途而而废。因因为，经经营检讨讨会时，需需要各部部门主管管针对没没有达成成的目标标

39、，提出出检讨与与对策，这这个习惯惯是需要要学习的的，且需需要花费费一段时时间。但但是，一一开始各各部门所所提出的的资料一一定写一一些的答答案，不不是目标标设定有有问题、检检讨时没没有对策策却将责责任推给给别人，或或是写一一些看似似对策却却是无记记无济于于事的对对策，例例如加加强人员员品质意意识、将严格格要求人人员落实实，这这些看不不出如何何实施与与查核的的对策，有有写等于于没有写写。高阶阶主管如如果没有有耐心，慢慢慢地就就会不想想开这样样的会议议(其实不不召开经经营会议议，部门门主管更更高兴)，很容容易就会会使方方针管理理中途途夭折。所所以，方方针管理理决不是是搜集一一些表格格后，自自己就可可

40、搞出来来的系统统。如果公司的的幕僚没没有把握握推动这这样的制制度，笔笔者建议议还是花花一些钱钱，找顾顾问来辅辅导，让让顾问来来教育公公司的干干部，陪陪着公司司的干部部走一段段时间，等等经营者者习惯这这样的经经营检讨讨模式，且且干部也也习惯整整理各项项管理数数字，顾顾问才可可以撤走走。3.1如何何整理部部门职掌掌及日常常管理指指标前面所提日日常管理理与方针针管理，从从理论上上，就是是各部门门将职掌掌中需要要列管理理的指标标，依管管理周期期的需要要，按时时填报及及检讨，并并定期将将统计数数字向其其主管呈呈报。如如果某一一项未能能达到所所设定理理想目标标时，则则须提出出检讨与与对策。这这是部门门自主

41、管管理最好好的方式式。因为主管无无法了解解所有日日常细节节，因此此透过统统计资料料就可以以知道管管理的好好坏。也也就是说说以数字字使上级级知道下下层经营营的结果果。这种种由各部部门自行行运作再再透过数数字管理理的方式式即是一一种日常常管理。而而规定日日常管理理应包含含那些项项目，就就是日日常管理理标准化化。所所以要谈谈日常管管理，就就要从部部门职掌掌及该职职掌的指指标设定定开始。规模大一点点的公司司，如果果公司已已经有整整理部门门的职掌掌，则只只要在职职掌的资资料中，增增加一些些管理指指标、检检讨周期期与使用用表格等等资料，则则日常管管理的应应注意的的指标即即可很快快整理出出来。一一般的习习惯

42、，会会将这些些指标整整理成一一张指标标汇总表表，以方方便管理理。幕僚僚人员只只要定期期将指标标统计结结果呈报报主管，主主管即可可了解部部门的经经营状况况，如果果这些指指标能够够以EIIS(主主管资讯讯系统)来呈现现，则更更具时效效性了。要是还没有有时间来来整理部部门的职职掌及管管理指标标，也可可以先行行将部门门内应该该注意的的指标列列出，直直接用上上述的方方法来管管理，也也是一种种暂时可可以强化化管理的的权宜之之计。许许多人以以为没有有整理部部门职掌掌，就无无法进行行日常管管理，这这是一种种错误的的想法，如如果这是是真的，那那么小公公司不就就没机会会落实日日常管理理的观念念。当然然如果能能藉由

43、职职掌的整整理，是是比较能能够掌握握自己的的绩效指指标。以生产单位位来说其其指标不不脱离QQCDSS，即品品质、成成本、交交期、安安全，所所以指标标大约有有不良率率、效率率、机器器嫁动率率、报废废成本、交交期达成成率、工工伤件数数等等，这这些不需需要整理理职掌就就可以列列得出来来。当然然如果更更重视部部门经营营的主管管，应该该还有其其它指标标可以参参考，例例如每人人教育训训练时数数、改善善提案件件数、品品管圈件件数、人人员离职职率等等等其它指指标。这这些指标标部门主主管每年年可依照照重要度度，与部部门工作作计划结结合定期期检讨，一一样可以以落实日日常管理理。所谓落实日日常管理理，指的的就是部部

44、门主管管有无按按照日常常管理标标准定期期检讨部部内的各各项指标标，提早早发现隐隐藏的异异常点，趁趁问题尚尚未严重重之前，就就将它处处理掉。再再以营业业部门为为例，定定期检讨讨各业务务人员的的接单、出出货金额额、应收收帐款金金额、客客户拜访访记录、报报价失败败案件等等等，每每周、每每季、每每半年、每每年该产产出什么么报表及及召开什什么会议议等，这这些都按按照日日常管理理标准书书的规规定进行行，这就就是落实实日常管管理了。3.2规划划各部门门内定期期检讨会会议理论上，高高层经营营会议、部部门检讨讨会议、课课、组及及专案进进度会议议，如果果有定期期召开，则则在总经经理召开开经营会会议时，部部门主管管

45、应该对对自己部部内的经经营状况况及对策策，并且且是带着着之前检检讨的对对策来报报告的。所所以理想想上的程程序是，组组的检讨讨让课长长召集各各组长开开会时，掌掌握各组组的状况况。部主主管在召召集课长长检讨时时，课长长将检讨讨的资料料，提供供给部门门主管。所所以部门门主管，所所缴交给给总经理理的资料料，是已已经经过过部门内内部会议议检讨，及及找出对对策的资资料。为什么许多多公司无无法达到到这样的的境界呢呢？笔者者认为原原因有以以下：列管指标标过多指标项目的的多寡，要要量力而而为。列列出越多多，可以以考虑的的面是会会比较周周全，可可以也需需要有人人与时间间去统计计。除非非这些指指标都能能从现有有的资

46、讯讯系统很很快地产产出，否否则每周周、每月月要检讨讨，没有有资料如如何检讨讨呢？这这种情况况下，最最容易出出现虎头头蛇尾的的现象，年年初列了了一堆要要列管的的项目，可可是检讨讨时缺东东缺西，没没多久也也就恢复复原状。主管定位位有问题题主管是经营营部门的的人，不不是从事事单一项项目的管管理。有有的生产产部门主主管，因因缺料缺缺到害怕怕，每天天干脆与与生管人人员搞在在一起，只只关心产产出。更更无心检检讨部门门的经营营状况，一一心只想想着如期期交货，甚甚至将部部门的检检讨会议议搁置不不开，到到了总经经理要召召开经营营会议时时，再匆匆匆将资资料上缴缴，这样样的资料料，会有有对策吗吗？更差差的是，还还抱

47、怨一一堆，说说赶货货就来不不及了，还还要整理理这些资资料，真真是莫名名其妙！这种种主管连连如何经经营部门门都还搞搞不清楚楚，根本本不适合合当部门门主管，当当个生管管人员还还差不多多。指标统计计不易现有的资料料无法统统计出指指标需要要的数字字，例如如现场没没有填写写报废金金额的表表格与习习惯，但但是指标标订定每月报报废金额额低于元，时间间一到如如何能得得出数字字呢？指指标统计计不易，就就会无法法如期产产生统计计报表。没有找对对策的能能力订定指标，就就是要确确认有无无达成。一一旦确认认没有达达成就要要提出对对策。例例如每每月不良良率低于于3%，一一旦不良良率高于于3%，就就要提出出原因及及对策。许

48、许多公司司时常在在这一部部份遇到到难题。不不是分析析不出原原因，就就是找不不到对策策。会议议上，一一再无法法提出对对策，经经营高层层可能就就会表现现出不耐耐烦，这这可能也也会让经经营会议议开不下下去。所所以，方方针管理理开不下下去，是是主管的的问题或或是这个个手法不不好呢?这种情情况，高高阶主管管应该赶赶快指示示部门主主管，如如何下对对策。是是找外面面顾问、或或是委托托研究机机构协助助解决、或或是向外外买技术术等等，这这些都是是可以的的对策，绝绝对不可可放着让让主管日日复一日日地，在在经营会会议上拿拿出没用用的检讨讨资料来来浪费大大家的时时间。会议名称周周期参加加人员召召集人=晨会每日组组的成

49、员员组长课检讨会每每周组长长课长部检讨会双双周课长长及部的的幕僚部部主管经营检讨会会每月部部主管、总总经理幕幕僚总经经理4.方针管管理的展展开手法法4.1方针针管理展展开的步步骤大多的企业业，其方方针的展展开是在在每年九九、十月月。然后后进行到到十二月月发表会会后定案案，这中中间有许许多事情情需要分分别展开开。依序序大约有有以下的的项目：问题与对对策搜集集各部门主管管利用其其自行检检讨部门门经营状状况时，将将部门今今年以来来有哪些些作不好好的项目目及原因因，以鱼鱼骨图的的方式，展展现出来来，一方方面供自自己部门门明年订订定目标标时参考考，另一一方面将将资料缴缴给总经经理幕僚僚，供幕幕僚拟定定总

50、经理理方针时时参考。因因为方针针书的拟拟定，有有承接上上级与自自己部内内目标两两种来源源。透过过问题检检讨，可可以找出出自己部部内的目目标。市场及外外界情况况反应业务、采购购等有接接触外界界讯息的的部门，针针对所搜搜集的情情报，也也需要汇汇报到总总经理，作作为策略略拟定的的参考资资料。如如果公司司规模较较小，或或许在部部主管会会议就已已经有沟沟通过了了，这一一部份资资料就可可省略。以以免增加加过多的的文书作作业。这这一部份份的目的的，主要要的目的的是希望望业务或或采购部部门，对对同业动动态要能能掌握到到一定的的程度，以以免因为为忽略对对手的一一些策略略，造成成自己的的困境。营业预测测这一部份是

51、是公司最最重要的的部分，没没有营收收，就无无法经营营下去。所所以业务务单位年年终最痛痛苦的事事，莫过过于要提提营收预预测。一一般情况况，营业业预估来来年营收收，须依依产品别别、地区区别、业业务别、新新产品等等等，分分别计算算金额再再统计出出来。这这样再与与前一年年比较才才能确认认所预估估的金额额是否合合理。总经理方方针书拟拟定当各部门缴缴来问题题与改善善、市场场及外界界情况反反应与营营业预估估之后，幕幕僚即可可着手帮帮总经理理拟定年度方方针书草稿，并并召开年年度方针针书定案案会议。会会中针对对总经理理拟定的的愿景、中中长期目目标、年年度目标标、执行行对策等等等，互互相沟通通如果各各部门主主管认

52、为为有其它它建议、或或是目标标达成困困难度等等等，都都在会中中检讨，所所以这是是一个凝凝聚共识识的会议议。因此本会的的主要目目的，就就是要大大家认同同年度的的方针书书，然后后大家都都心甘情情愿地展展开成自自己部门门的方针针书。以以免私下下抱怨一一大堆，说说都是上上面的意意思，这这样方针针的展开开就会不不顺利。各部门拟拟定方针针书与执执行计划划表当总经理的的方针书书确认之之后，各各部门即即需要承承接总经经理方针针中与自自己相关关的部分分，并参参考自己己部门的的问题点点，展开开成部门门方针书书。针对对自己部部门的目目标与对对策，再再拟订确确实的实实施计划划，才能能确保自自己的目目标能按按时推行行，

53、并可可供自己己的幕僚僚与总经经理的幕幕僚追踪踪。因为一般的的缺乏执执行计划划的目标标，通常常会无法法达成，不不然就是是拖延达达成的时时间。有有了执行行计划表表，才能能定期确确认执行行状况，开开会时，才才能检讨讨。如果果真的无无法负荷荷过多的的文书作作业，也也可省略略。但是是方针书书却不可可省略。这这一部份份是各部部门花费费时间最最多的地地方，原原因大多多是不会会写、撰撰写不确确实或很很笼统。尤其是从没没写过计计划的主主管，什什么是目目标、什什么是执执行对策策、什么么是执行行计划等等等，根根本无从从下手。遇遇到这种种情形时时，推动动方针管管理的幕幕僚，需需要排定定时间到到各部门门举办说说明会，教

54、教导各部部门主管管如何撰撰写方针针书，并并利用这这个机会会，教育育其主管管有关方方针管理理的意义义与目的的，以降降低这些些主管的的反弹。因因为越是是不会写写方针书书与执行行计划的的主管，越越是会对对方针管管理反弹弹。方针发表表会当各部门完完成方针针书之后后，即可可办理方方针发表表会。台台湾式的的方针发发表会与与日本式式的发表表会不同同。日本本着重全全体参加加，只发发表总经经理的年年度方针针，主要要是塑造造全员参参与的气气氛。但但台湾的的方针发发表会，有有时从总总经理到到各部门门报告，就就耗调一一整天的的时间。这这是因为为，台湾湾的干部部还没养养成事前前阅读资资料的习习惯，即即便全公公司的方方针

55、书，提提早给主主管，还还是到发发表会那那一天才才慢慢看看，造成成花费时时间过久久。不过这些都都是技术术上的问问题，有有办总比比没有办办好。透透过发表表会的宣宣示，总总是象征征着新的的一年度度有了新新的目标标，如果果还能会会后搞赏赏大家一一番，将将气氛塑塑造好一一点，大大家的士士气应该该会更高高一些。每月经营营检讨会会每月经营结结果的检检讨，是是总经理理必须召召开的例例行公事事。既然然公司与与各部门门有目标标，经营营结果如如何，不不检讨怎怎么会压压力呢？因此各各部门依依照自己己所拟定定的目标标，提出出差异检检讨表，连连同公司司的营收收、获利利、库存存、应收收等总体体经营资资讯，召召开经营营检讨会

56、会。会中中针对各各部门所所提的改改善对策策，提出出质疑与与确认，可可以让主主管感受受到上面面要求绩绩效的压压力。幕僚如果实实力够的的话，事事前替总总经理抓抓出一些些各部门门的问题题，好让让部门主主管在问问题对策策报告时时，感到到总经理理确实有有掌握一一些重点点，这样样部门主主管就不不会在检检讨会议议上打混混。4.2如何何设定愿愿景、中中长期目目标与年年度目标标?如何设定长长期方向向、年度度，是一一件不容容易的事事。虽然然大家都都知道公公司需要要愿景，但但是订得得过高，怕怕被笑，愿愿景设定定得太低低又没有有前瞻性性。不过过，总的的来说，一一家公司司还是需需要建立立共同的的愿景。因因为人还还是需要

57、要有愿景景才能够够被驱动动。例如国内一一家最大大光电厂厂，其愿愿景如下下：(1).营营收达到到10000亿(2).培培养1000位事事业部总总经理(3).在在台湾企企业经营营绩效前前十名内内(4).每每位员工工都拥有有一栋房房子(5).成成为业界界标准的的制定者者某国内最大大DIYY厂的愿愿景：(1)是营营业额1100亿亿之多角角化国际际性公司司，在DDIY工工具机领领域为世世界领导导厂商。(2)以持持续创新新的研发发、生产产及行销销，提供供超越顾顾客期望望之高附附加价值值产品及及服务，满满足人类类自我成成就的喜喜悦。(3)具有有员工能能学习和和成长并并充满喜喜悦的环环境，且且对员工工绩效贡贡

58、献给予予高度激激励性之之奖励。(4)创造造业界最最高的投投资收益益。某晶圆厂的的愿景：Tobetthemmosttrepputaablee,seerviice-oriienttedaandmmaxiimumm-tootall-beeneffitsssillicoonfoounddryiinthhewoorldd,anndthhuseearnntheerewwarddofbbeinngallsotthellarggesttanddmosstprrofiitabble.如果愿景也也是一个个可衡量量的中长长期目标标。则不不须另行行订定中中长期目目标，否否则，有有了愿景景之后，须须拟订中中长期目目标。

59、因因为有的的短期目目标系由由中长期期目标所所驱动出出来。例例如中长长期目标标要培养养1000位总经经理，有有些准备备动作今今年说不不定就要要展开，因因此，中中长期的的目标之之后，短短期目标标才容易易配合。公司的总体体年度目目标（有有时又称称为总经经理目标标），基基本上还还是离不不开营收收、获利利、新产产品开发发案件、品品质、客客户满意意度等等等。如果果公司经经营一切切非常顺顺利，可可能总经经理目标标只有两两项营营收、获利，如果果总经理理认为研研发是今今年公司司的命脉脉，则可可能新增增XXX产品开开发完成成，如如果认为为新产品品营收要要占公司司XX%，是一一项非达达成不可可的使命命，则可可能新增

60、增一项XX产品品营收占占XX%，如如果公司司希望将将降低成成本列为为最高优优先顺序序，也可可增加降低管管销费用用元元等等等，这些些都是一一些策略略的考虑虑。基本上，放放到总经经理方针针书上面面的目标标，就表表示要由由总经理理亲自掌掌控，因因为每月月达成状状况要由由总经理理在经营营检讨会会亲自报报告。这这也意味味着总经经理会在在这几个个目标花花比较多多的时间间。方针书一般般有几个个项目，愿愿景、中中长期目目标、年年度目标标、执行行对策。有有了年度度目标，最最后剩下下执行对对策。即即便总经经理方针针书中，只只有营收收与获利利，但是是要怎么么达成，总总是需要要一些对对策。所所以这时时候，之之前各部部