房地产项目某上市公司11年管理全流程-312-XXXX年

1、SC集团管理流程 2011年SC集团管理流程2011年目录目 录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc287483186 第一章 前言 PAGEREF _Toc287483186 h 5 HYPERLINK l _Toc287483187 第二章 架架构 PAGEREF _Toc287483187 h 8 HYPERLINK l _Toc287483188 第三章 发发展工作作管理流流程 PAGEREF _Toc287483188 h 9 HYPERLINK l _Toc287483189 第四章 项项目定位位阶段管管理流程程 PAGEREF _Toc28748318

2、9 h 10 HYPERLINK l _Toc287483190 第五章 经经营计划划管理流流程 PAGEREF _Toc287483190 h 13 HYPERLINK l _Toc287483191 第六章 集集团管理理会议制制度 PAGEREF _Toc287483191 h 18 HYPERLINK l _Toc287483192 第七章 集集团本部部合同（协议）管管理流程程 PAGEREF _Toc287483192 h 35 HYPERLINK l _Toc287483193 第八章 内内部审计计和检查查工作流程 PAGEREF _Toc287483193 h 43 HYPERLI

3、NK l _Toc287483194 第一节 内内部审计计和检查查工作 PAGEREF _Toc287483194 h 43 HYPERLINK l _Toc287483195 第二节 对对被审计计或被检检查单位位的要求求 PAGEREF _Toc287483195 h 45 HYPERLINK l _Toc287483196 第三节 审审计和检检查档案案管理 PAGEREF _Toc287483196 h 46 HYPERLINK l _Toc287483197 第四节 审审计和检检查奖惩惩 PAGEREF _Toc287483197 h 46 HYPERLINK l _Toc2874831

4、98 第五节 投投诉举报报 PAGEREF _Toc287483198 h 46 HYPERLINK l _Toc287483199 第九章 信信息化工工作管理理流程 PAGEREF _Toc287483199 h 54 HYPERLINK l _Toc287483201 第一节 信信息化操操作管理理制度 PAGEREF _Toc287483201 h 54 HYPERLINK l _Toc287483202 第二节 计计算机、网网络操作作和安全全规范 PAGEREF _Toc287483202 h 55 HYPERLINK l _Toc287483203 第三节 机机房安全全管理规规范 PA

5、GEREF _Toc287483203 h 56 HYPERLINK l _Toc287483204 第四节 数数据管理理制度 PAGEREF _Toc287483204 h 57 HYPERLINK l _Toc287483205 第五节 系系统维护护管理制制度 PAGEREF _Toc287483205 h 57 HYPERLINK l _Toc287483206 第六节 信信息管理理部档案案管理 PAGEREF _Toc287483206 h 58 HYPERLINK l _Toc287483207 第七节 信信息化工工作流程程 PAGEREF _Toc287483207 h 58 HY

6、PERLINK l _Toc287483208 第十章 项项目管理理工作流流程 PAGEREF _Toc287483208 h 73 HYPERLINK l _Toc287483209 第一部分 项目设设计管理理 PAGEREF _Toc287483209 h 73 HYPERLINK l _Toc287483210 第二部分 项目实实施管理理 PAGEREF _Toc287483210 h 78 HYPERLINK l _Toc287483211 第三部分 成本管管理 PAGEREF _Toc287483211 h 83 HYPERLINK l _Toc287483212 第一节 成成本计划

7、划管理 PAGEREF _Toc287483212 h 83 HYPERLINK l _Toc287483825 第二节 工工程结算算管理 PAGEREF _Toc287483825 h 1233 HYPERLINK l _Toc287483826 第三节 成成本合约约部档案案管理 PAGEREF _Toc287483826 h 1388 HYPERLINK l _Toc287483827 第四部分 集团采采购管理理 PAGEREF _Toc287483827 h 1400 HYPERLINK l _Toc287483828 第五部分 集团入入住验收收 PAGEREF _Toc28748382

8、8 h 1633 HYPERLINK l _Toc287483829 第六部分 营销管管理 PAGEREF _Toc287483829 h 1655 HYPERLINK l _Toc287483830 第一节 项项目销售售资源和和售价管管理 PAGEREF _Toc287483830 h 1655 HYPERLINK l _Toc287483831 第二节 新新开盘项项目营销销方案管管理 PAGEREF _Toc287483831 h 1688 HYPERLINK l _Toc287483832 第三节 营营销策略略及费用用管理 PAGEREF _Toc287483832 h 1699 HYP

9、ERLINK l _Toc287483833 第四节 年年度薪酬酬、提成成方案及及专项奖奖励方案案管理 PAGEREF _Toc287483833 h 1700 HYPERLINK l _Toc287483834 第五节 销销售合同同、交工工标准等等销售文文字类承承诺管理理 PAGEREF _Toc287483834 h 1711 HYPERLINK l _Toc287483835 第六节 集集团日常常销售报报表管理理 PAGEREF _Toc287483835 h 1722 HYPERLINK l _Toc287483836 第七节 品品牌管理理 PAGEREF _Toc287483836

10、h 1733 HYPERLINK l _Toc287483837 第八节 集集团营销销中心合合同管理理 PAGEREF _Toc287483837 h 1788 HYPERLINK l _Toc287483838 第九节 营营销中心心档案管管理 PAGEREF _Toc287483838 h 1788 HYPERLINK l _Toc287483839 第十一章 物业管管理工作作流程 PAGEREF _Toc287483839 h 1855 HYPERLINK l _Toc287483840 第一节 物物业系统统标准制制定和检检查管理理 PAGEREF _Toc287483840 h 1855

11、 HYPERLINK l _Toc287483841 第二节 物物业品牌牌管理 PAGEREF _Toc287483841 h 1866 HYPERLINK l _Toc287483842 第三节 物物业公司司模式管管理 PAGEREF _Toc287483842 h 1877 HYPERLINK l _Toc287483843 第十二章 财务管管理工作作流程 PAGEREF _Toc287483843 h 1888 HYPERLINK l _Toc287483844 第一部分 融资管管理工作作流程 PAGEREF _Toc287483844 h 1888 HYPERLINK l _Toc28

12、7483845 第一节 融融资管理理流程及及重大融融资工作作 PAGEREF _Toc287483845 h 1888 HYPERLINK l _Toc287483846 第二节 股股权管理理 PAGEREF _Toc287483846 h 1911 HYPERLINK l _Toc287483847 第三节 融融资管理理部档案案管理 PAGEREF _Toc287483847 h 1955 HYPERLINK l _Toc287483848 第二部分 会计管管理工作作流程 PAGEREF _Toc287483848 h 1977 HYPERLINK l _Toc287483849 第一节 税

13、税务管理理 PAGEREF _Toc287483849 h 1977 HYPERLINK l _Toc287483850 第二节 管管理费用用管理 PAGEREF _Toc287483850 h 1999 HYPERLINK l _Toc287483851 第三节 资资金及资资金账户户管理 PAGEREF _Toc287483851 h 2033 HYPERLINK l _Toc287483852 第四节 集集团本部部财务管管理 PAGEREF _Toc287483852 h 2055 HYPERLINK l _Toc287483853 第六节 会会计管理理部档案案管理 PAGEREF _To

14、c287483853 h 2111 HYPERLINK l _Toc287483854 第三部分 财务体体系直管管要求 PAGEREF _Toc287483854 h 2122 HYPERLINK l _Toc287483855 第十三章 人力、法法务、行行政管理理工作流流程 PAGEREF _Toc287483855 h 2122 HYPERLINK l _Toc287483856 第一部分 人力资资源管理理工作流流程 PAGEREF _Toc287483856 h 2122 HYPERLINK l _Toc287483857 第一节 架架构、编编制及薪薪酬预算算管理 PAGEREF _To

15、c287483857 h 2144 HYPERLINK l _Toc287483858 第二节 薪薪酬、福福利管理理 PAGEREF _Toc287483858 h 2155 HYPERLINK l _Toc287483859 第三节 聘聘用管理理 PAGEREF _Toc287483859 h 2177 HYPERLINK l _Toc287483860 第四节 绩绩效考核核与激励励管理 PAGEREF _Toc287483860 h 2199 HYPERLINK l _Toc287483861 第五节 员员工培训训管理 PAGEREF _Toc287483861 h 2199 HYPERL

16、INK l _Toc287483862 第六节 员员工关系系管理 PAGEREF _Toc287483862 h 2200 HYPERLINK l _Toc287483863 第七节 人人事档案案管理 PAGEREF _Toc287483863 h 2211 HYPERLINK l _Toc287483864 第八节 人人力资源源月报 PAGEREF _Toc287483864 h 2211 HYPERLINK l _Toc287483865 第二部分 法务管管理工作作流程 PAGEREF _Toc287483865 h 2555 HYPERLINK l _Toc287483866 第一节 集

17、集团日常常法律事事务管理理流程 PAGEREF _Toc287483866 h 2555 HYPERLINK l _Toc287483867 第二节 诉诉讼法律律事务管管理 PAGEREF _Toc287483867 h 2566 HYPERLINK l _Toc287483868 第三节 合合同法律律审查要要求 PAGEREF _Toc287483868 h 2577 HYPERLINK l _Toc287483869 第四节 法法务例会会管理要要求 PAGEREF _Toc287483869 h 2599 HYPERLINK l _Toc287483870 第五节 法法务档案案管理要要求

18、PAGEREF _Toc287483870 h 2600 HYPERLINK l _Toc287483871 第六节 集集团商标标管理要要求 PAGEREF _Toc287483871 h 2622 HYPERLINK l _Toc287483872 第三部分 行政管管理工作作流程 PAGEREF _Toc287483872 h 2666 HYPERLINK l _Toc287483873 第一节 考考勤及出出差管理理 PAGEREF _Toc287483873 h 2666 HYPERLINK l _Toc287483874 第二节 印印章管理理 PAGEREF _Toc287483874

19、h 2711 HYPERLINK l _Toc287483875 第三节 公公文管理理 PAGEREF _Toc287483875 h 2744 HYPERLINK l _Toc287483876 第四节 档档案管理理 PAGEREF _Toc287483876 h 2766 HYPERLINK l _Toc287483877 第五节 办办公耗材材、办公公设备及及固定资资产管理理 PAGEREF _Toc287483877 h 2800 HYPERLINK l _Toc287483878 第六节 总总务管理理 PAGEREF _Toc287483878 h 2844 HYPERLINK l _

20、Toc287483879 第七节 年年休假管管理 PAGEREF _Toc287483879 h 2888 HYPERLINK l _Toc287483880 第八节 突突发事件件危机处处理办法法 PAGEREF _Toc287483880 h 2888 HYPERLINK l _Toc287483881 第九节 风风险评估估管理办办法 PAGEREF _Toc287483881 h 2933PAGE 38第五章前言（介绍公司司10年年业绩部部分进行行了删减减）结合集团目目标和220111年的经经营任务务，集团团和公司司都面临临管理改改进的问问题。要要强调集集团本部部和公司司工作的的整体性性，

21、集团团本部要要着重体体现支持持服务的的职能，充充分发挥挥集团优优势，与与公司共共同承担担经营计计划实现现的目标标。严肃肃明确年年度经营营计划，细细化目标标，严格格跟进各各项业务务进展尤尤其是重重点工作作目标；强化项项目月度度讲评工工作，跟跟进经营营计划执执行，及及时发现现问题、制制定措施施、调整整计划以以达成目目标；加加强项目目定位管管理，确确保新项项目和重重点项目目高速高高质量启启动、运运转，在在项目定定位阶段段明确规规划方案案、产品品标准、成成本计划划，同时时强调成成本计划划的准确确度；调调整成本本计划审审批流程程，定位位阶段做做审批，扩扩初节点点做核准准；对公公司管控控要求明明确的变变更

22、签证证和人力力资源部部分审批批进行简简化；作作为高端端精品战战略的重重要组成成部分，物物业管理理工作要要纳入集集团规范范管理的的范畴，在在经营计计划、服服务标准准建立、品品牌建设设、管理理模式探探讨等方方面强化化要求，扎扎实积累累，使之之能够有有效的支支持集团团整体经经营目标标的达成成，有效效的支持持集团高高端精品品战略的的实施。同同时集团团要把适适应提速速发展的的体系建建设和打打造高端端精品的的体系能能力培养养，围绕绕经营计计划的节节点、事事项展开开；也要要推动城城市公司司多项目目操作的的管理模模式探讨讨和固化化。为此此集团管管理架构构和流程程做出了了针对性性的修订订，对管管理目标标、管理理

23、标准进进一步明明确，集集团直接接参与重重点工作作和公司司的薄弱弱工作，与与公司共共同学习习，共同同积累。同同时要求求公司不不断完善善修订公公司的管管理流程程，逐步步做到标标准化，利利于集团团管控。 20111年围围绕集团团提速发发展和高高端精品品的战略略，集团团在重点点工作方方面安排排如下：做好集团直直接承担担的融资资和土地地获取工工作，满满足集团团发展需需要。土土地获取取是房地地产企业业的生命命线，拥拥有优质质的土地地和提速速发展的的清晰策策略，用用三年时时间进入入一线才才有可能能；目前前土地市市场严峻峻，机会会成本把把握难度度加大，我我们需要要确保拿拿地的质质量和数数量。严格加强计计划管理

24、理，严格格务实的的进行节节点管理理，保证证20111年经经营计划划的实现现，同时时理顺后后续几年年结转项项目的节节奏安排排；将经经营计划划分解为为全面的的工作指指标，对对工作节节点和工工作质量量的完成成情况进进行考核核，考核核与奖惩惩挂钩。在提速发展展背景下下公司多多项目操操作和新新项目集集中增多多，集团团和各公公司管理理面临新新的挑战战，在城城市公司司总经理理负责制制界面下下，坚决决推行项项目经理理制，保保证新项项目快速速启动，项项目责任任分解落落实。对对新获取取项目、公公建类项项目和操操作难度度大的项项目，集集团营销销、研发发、项目目、成本本合约等等部门提提前介入入，在公公司环节节上直接接

25、参与，在在节奏、定定位、规规划、方方案、融融资工作作安排、成成本计划划、营销销策略上上进行把把握 。平衡好加快快节奏和和把握品品质两条条主线，推推动高端端精品战战略实施施。执行行高端精精品战略略，高标标准和强强化管理理要作为为管理重重点，要要求我们们的能力力和责任任心兼倍倍。各城城市标杆杆项目进进入实施施关键阶阶段，要要全力推推进，把把握好品品质，要要解决共共性问题题，做好好知识积积累。基础管理是是要持之之以恒、常常抓不懈懈的，这这是项目目操作好好的基本本保障。220111年集团团在基础础管理工工作方面面也会紧紧密结合合经营计计划实施施的进展展，着重重开展如如下几个个方面的的工作：成本合约强强

26、化管理理，严格格控制220111年新开开工及以以后项目目的目标标成本，成成本计划划审批前前置，保保证成本本计划准准确性并并加强过过程阶段段成本控控制工作作。结合合高端精精品战略略，做好好资源整整合，形形成系统统控制能能力，并并落实到到管理流流程中。及时判断宏宏观经济济形势和和市场形形势，严严格管理理售价做做好量价价平衡，提提高销售售体系对对定位和和产品的的理解力力，提升升高端产产品和公公建类产产品的销销售能力力。完善物业管管理体系系并落实实经营计计划，推推动执行行物业管管理服务务标准，推推进物业业管理品品牌建设设工作严格控制销销售费用用和管理理费用，提提升管理理效率，强强化依靠靠产品的的高品质

27、质和与客客户的有有效沟通通树立信信心，保保证快速速销售的的能力。以以支持经经营目标标达成为为原则，建建立有序序有竞争争力的薪薪酬和考考核体系系。在团队和管管理方面面要着重重加强集集团、公公司、项项目的工工作整体体性，对对公司而而言，在在项目经经理制要要求下，推推动团队队建设和和基础管管理工作作。法务、人力力、行政政和内部部审计等等方面围围绕项目目工作节节点及保保证经营营计划的的实现开开展培训训、考核核、专项项审计工工作；信信息化方方面依照照今年的的工作计计划安排排，继续续完善集集团OAA系统的的建设。 2011年年，强调调落实责责任。确确保达成成经营目目标，兑兑现我们们的承诺诺；确保保新项目目

28、高效高高质量启启动，所所有新项项目坚决决提速，落落实集团团提速发发展的全全面工作作部署，坚坚持高标标准、强强调责任任心，推推动公司司高端精精品战略略的持续续深入。集集团和公公司要同同心协力力来履行行我们的的承诺，呈呈现高端端精品的的项目，落落实20011年年“品质责责任年”的管理理目标。 2011年年3月第二章 架架构本管理流程程是基于于如下集集团管理理架构而而编制，如如架构调调整，则则管理流流程随之之调整。XXX公司SS公司YY公司CC公司TT公司融资管理部项目管理部成本合约部营销中心会计管理部审计部研发中心行政部信息管理部法律事务部人力资源部物业管理部董 事 会总 裁执行总裁副总裁副总裁副

29、总裁 第三章 发发展工作作管理流流程第一条 目目的保证项目获获取能得得到充分分论证和和判断，保保证新项项目研判判结果的的准确性性和未来来操作利利润。第二条 集集团每年年应确定定重点发发展的城城市，并并制定落落实项目目的指标标，报董董事会批批准后，用用以指导导当年发发展工作作。第三条 各各公司负负责所在在城市的的发展工工作，集集团或集集团指定定公司负负责各公公司所在在城市之之外区域域的发展展工作。第四条 在在获取土土地线索索阶段，集集团总裁裁、执行行总裁、各各部门总总经理及及公司总总经理组组成发展展工作决决策小组组，负责责听取公公司汇报报，进行行论证、判判断和决决策。第五条 公公司关于于土地情情

30、况的汇汇报内容容至少应应包括以以下内容容：土地基本请请况（位位置、周周边市政政配套情情况）对地块的理理解市场竞争分分析和判判断项目定位和和初步操操作思路路初步规划方方案利润测算等等第六条 项项目最终终获取需需要总裁裁办公会会通过，报报董事会会批准。第四章 项项目定位位阶段管管理流程程总则适应集团提提速发展展的要求求，通过过准确、快快速的项项目定位位工作，确确定项目目定位、概概念规划划方案、开开发节奏奏、目标标成本等等项目操操作重要要内容，指指导项目目后续操操作。各公司在项项目获取取之前应应形成系系统完善善的定位位、概念念规划方方案、节节奏安排排、成本本、售价价、利润润、融资资、现金金流及IIR

31、R的的测算和和判断，以以支持土土地获取取决策。在在项目获获取三天天内，公公司应就就项目初初步定位位和节奏奏安排向向集团进进行汇报报，以利利于集团团和公司司分工协协作安排排后续工工作。项目定位工工作由公公司负责责实施，集集团营销销中心组组织项目目定位专专项讨论论会和审审批会，并并形成会会议纪要要。对于于新获取取地块、后后期定位位差异大大的已有有地块两两类项目目的定位位工作，集集团各职职能部门门重点参参与，并并与公司司共同判判断决策策。已有项目新新一期开开发的定定位工作作可根据据具体情情况进行行精简。项目定位阶阶段工作作需要多多轮讨论论沟通的的，过程程沟通可可适度简简化具体体内容，但但每一轮轮沟通

32、应应对客户户群变化化、方案案变化，以以及对成成本的改改变、利利润的影影响作重重点说明明。工作内容项目定位通过对城市市、区域域、客户户的理解解和判断断，以及及市场供供求和竞竞争环境境的分析析判断，结结合地块块分析形形成项目目定位及及产品建建议。主主要由以以下几方方面组成成： 1.1宗地地情况分分析。包包括宗地地现状、规规划条件件；周边边资源以以及区位位定性描描述、未未来规划划等内容容。1.2理解解城市及及区域。包包括对城城市的宏宏观经济济情况、经经济结构构的理解解；对城城市人文文的理解解；对城城市发展展、区域域发展的的理解。1.3城市市及区域域市场供供求分析析、典型型竞品分分析。包包括城市市整体

33、房房地产市市场的宏宏观分析析；项目目所在区区域的供供求关系系分析；竞争项项目的产产品、客客户分析析及销售售情况分分析。1.4理解解客户。包包括客户户群分类类；客户户的居住住偏好、置置业习惯惯等。1.5项目目定位。包包括项目目整体定定位、目目标客户户定位、产产品定位位和构想想。1.7销售售价格的的预测。对对各类产产品的开开盘价格格、整体体均价进进行预测测，并以以拟定销销售计划划的形式式体现。2.概念规规划方案案2.1对规规划产生生影响的的宗地条条件分析析地面现状，括括宗地内内地形现现状条件件对规划划设计的的影响及及对应的的设计思思路周边自然环环境和人人文环境境对规划划设计的的影响市政配套设设施对

34、规规划设计计的影响响周边生活配配套设施施对产品品设计的的影响和和考虑2.2意向向产品收收集有借鉴意义义的多种种产品的的规划、户户型、立立面风格格、景观观说明及及分析2.3客户户利益点点的土地地价值分分析项目核心优优势提炼炼结合资源优优势的产产品建议议2.4多种种意向产产品强排排性分析析结合规划条条件对可可能的产产品组合合进行规规划排布布，最大大化利用用土地价价值对规划排布布结果进进行优劣劣势分析析2.5规划划方案成成果（包包括景观观意向）经济技术指指标土地出让条条件规划划设计（包包含千人人指标配配建标准准）要点点说明概念规划设设计总图图意向产品说说明对项目分期期发展的的设想景观意向说说明产品分

35、布比比例，面面积区间间分析重要市政站站点说明明场地竖向设设计2.6产品品标准描描述外檐主要材材料说明明景观标准说说明公共部位（成成品房）标标准说明明机电设施的的标准说说明有无会所配配建要求求及标准准车位配置标标准赠送空间设设计说明明3.节奏安安排3.1.体体现集团团对项目目利润分分布、项项目现金金流主要要节点的的明确要要求。3.2.满满足集团团上述要要求的项项目开发发节奏安安排。包包括项目目分期计计划，四四证齐备备时间，计计划开工工、开盘盘及入住住时间。4.成本计计划4.1.按按照成成本计划划及分析析模板填填报，并并附编制制说明。4.2.编编制说明明中重点点说明以以下内容容：前期费用中中的设计

36、计费、场场地平整整费（土土方平衡衡）建安费用中中的地基基处理、主主要含量量指标、各各项分包包费用（与与产品标标准对应应）市政基础设设施费中中的配套套基本条条件和景景观成本本指标公用配套设设施费中中的配套套基本条条件销售费用、管管理费用用、财务务费用、土土地增值值税的测测算地下车库的的测算5融资方方案5.1. 土地资资金完整整解决方方案，落落实自有有资金来来源安排排，合作作资金整整体方案案，符合合土地付付款要求求。5.2. 开发贷贷款安排排，重点点说明抵抵押物安安排，证证件节点点，初步步合作银银行及分分期放款款安排。工作组织方方式及成成果要求求项目定位工工作由公公司负责责实施，集集团营销销中心负

37、负责组织织集团各各职能部部门与公公司就上上述项目目定位工工作内容容进行多多轮沟通通及讨论论，公司司根据讨讨论的意意见和要要求，完完成对项项目定位位调整和和修改，并并最终形形成项项目定位位汇报文文件。集集团营销销中心组组织项目目定位专专项审批批会议对对项目定定位成果果进行审审批。项项目定位位汇报文文件具具体要求求如下：含概念规划划方案的的定位报报告按集团经营营计划模模板要求求将指标标进行汇汇总测算算（对新新项目要要求增加加内部收收益率测测算）2.项目定定位审批批通过后后，集团团营销中中心形成成会议纪纪要，并并由集团团总裁签签发。会会议纪要要与项目目定位汇汇报文件件一并作作为后期期项目操操作依据据

38、，集团团营销中中心、公公司分别别存档。3.项目定定位专项项审批会会议参加加人员：总裁、执执行总裁裁、主管管副总裁裁、营销销中心、研研发中心心、成本本合约部部、项目目管理部部、会计计管理部部、公司司总经理理和公司司营销、研研发、成成本的相相关人员员。第五章 经经营计划划管理流流程 工作目标标为实现集团团战略目目标，通通过对经营计计划的制制定、经营指指标的分分解、下下达与跟进、阶阶段性经经营结果果的分析析与总结结，使集团团和公司司能够全全面、清清晰的推推动整体体工作和和关键事事项，最最终达成成项目经营营目标的的实现。同同时，经营计计划作为为对公司司业务的的监控和和管理工工具，应应为决策策、考核核与

39、评价价提供依依据。 实施有效效经营计计划管理理的前提提1. 集团团本部应应从股东东和董事事会的角角度出发发，制定并分分解集团团整体经经营目标标，能够够对公司司及各项项目的整整体、分分期、年年度提出出明确的的经营目目标和要要求。2. 在对对经营计计划管理理的过程程中，强强调集团团的整体体性，强强调集团团各职能能部门之之间的组组织和配配合，强强调集团团对影响响公司经营营指标实实现的关关键事项项的把控控与推动动。3. 重视视对资本本市场的的承诺，强强化经营营计划的的严肃性性，将经经营计划划的执行行结果作作为考核核和评价价集团本本部和公公司工作作的首要要依据。 经营计划划管理分分为开发发公司和和物业公

40、公司 对开发公公司经营营计划的的管理1. 经营营计划的的主要内内容1.1.在在集团战战略目标标与提速速发展的的要求下下，以利利润和现现金流为为核心，将将开发公公司的经经营计划划实施分分为三个个层面，即即项目整整体经营营计划、分分期经营营计划和和年度经经营计划划。年度度经营计计划的制制定，必必须满足足并支撑撑项目整体体和分期期经营计计划的实实现，能能够明确确分解为为关键性性的业务务指标，便便于落实实与考核核。1.2. 项目整整体经营营计划的的主要内内容 项目目总收入入、净利利润、净净利率 项目目土地款款解决方方案、最最大投入入、资金金平衡时时间 项目目内含报报酬率（项项目自身身和包含含融资的的分

41、别说说明） 开发发节奏，包包括分期期、全部部开发时时间、获获取土地地至首期期开工/开盘时时间 项目目分期、分分产品价价格 项目目分期、分分产品成成本 项目目整体销销售费用用、管理理费用、财财务费用用控制水水平1.3. 项目分分期经营营计划的的主要内内容 项目目开发节节奏，包包括开工工、开盘盘、竣工工及其他他关键节节点 ； 各产产品形式式的价格格、成本本和毛利利率；- 分分年度分分解销售售指标，包包括各年年度销售售价格、销销售比率率等；1.4. 年度经营营计划的的主要内内容 年度度净利润润 年度度经营现现金净额额及资金金余额 项目目当年开开工、竣竣工、开开盘计划划 销售售计划，包包括销售售回款、

42、销销售合同同额和收收入结转转额 施工工项目的的成本计计划 融资资计划 财务务费用、销销售费用用、管理理费用控控制水平平及预算算 税务务工作目目标2. 经营营计划管管理的工工作方式式2.1. 项目定定位阶段段明确项项目整体体或分期期经营计计划；年年初签订订年度经经营计划划责任书书，明确确年度的的经营目目标；年年度经营营计划作作为集团团对公司司日常经经营安排排的指导导和要求求，作为为考核和和评价的的首要依依据。2.2. 集团负负责审核核各公司司上报的的各阶段段经营计计划；总总裁办公公会负责责审批并并向董事事会上报报集团年年度经营营计划。23.集团团会计管理理部负责责牵头组组织实施施对经营营计划的的

43、编制与与管理工作作。集团团各职能能部门通通过专业业性的分分析与判判断，共共同参与与经营计计划的制制定、经营指指标的分分解，为为总裁办办公会的的决策提提供意见见和建议议；通过不不同形式式的管理理工作会会议，与与公司充充分沟通通与反馈，共同承承担对重重要事项项的把控控与推进进、共同同承担对对经营计计划日常常执行情情况的跟跟进与反反馈责任任，最终终实现项项目的经经营目标标。经营计划管管理工作作会议主主要包括括：月度度讲评会会、季度度或年度度经营指指标汇报报会、结结合项目目定位的的经营指指标汇报报会、关关键性业业务指标标（售价价、成本本）审批批会、集集团管理理例会或日日常协调调会等。 3. 组织织经营

44、计计划管理理工作的的具体流流程3.1. 经营计计划的上上报、研研讨和制制定3.1.11 项目目整体或或分期经经营计划划 公司司应在上上报项目目定位方方案的同同时，向向集团会会计管理理部上报报项目整整体或分分期经营营计划； 集团团各职能能部门通通过项目目定位会会，对公公司上报报的经营营计划，与与公司进进行沟通通、讨论论并提出出意见与与要求； 集团团最终通通过项目目定位会会会议纪纪要的形形式，确确定并下下发对项项目整体体或分期期经营指指标的要要求。3.1.22 年度度经营计计划 公司司应在每每年年底底前将下下一年的的年度经经营计划划上报集集团； 集团团会计管管理部负负责汇总总集团年年度经营营计划，

45、牵牵头组织织各职能能部门对对公司上上报的经经营计划划进行初初步审核核，对各各项业务务指标的的合理性性、可操操作性提提出专业业性判断断与建议议，提交交总裁办办公会讨讨论； 根据据总裁办办公会确确定的未未来3年年集团战战略目标标的要求求和反馈馈意见，集集团会计计管理牵牵头各职职能部门门共同对对各公司司年度利利润、现现金流及及主要业业务指标标提出明明确要求求，并组组织各公公司对年年度经营营计划进进行调整整与汇总总； 集团团总裁在在每年首首次召开开的董事事会上，向向董事会会汇报集集团年度度经营计计划并最最终确定定； 根据据确定后后的经营营计划，集集团会计计管理部部组织各各公司与与集团、集集团与董董事会

46、签签订年度度经营计计划责任任书，作作为评价价和考核核的首要要依据。3.2. 对经营营计划执执行情况况的监控控、管理3.2.11 对经经营计划划的执行行过程实实施的监监控与管管理，主主要分为为月度、季季度、年年度、重重大节点点及突发发事件的的监控与与管理，通通过阶段段性的总总结与调调整，最最终达成成项目整整体经营营目标的的实现。3.2.22 集团团通过对对各公司司经营计计划的月月度讲评评，每月月各公司司应结合合项目月月报，及及时分析析、总结结月度主主要经营营指标和和年度经经营计划划的完成成情况，包包括利润润、现金金流、节节奏、销销售、成成本、融融资等重重要指标标以及对对影响经经营计划划的重要要事

47、项，应应说明推推动进度度、难点点及解决决方案；集团通通过项目目月度讲讲评会，与与公司及及时深入入沟通反反馈，跟跟进各公公司的指指标完成成情况、重重要事项项的推进进情况、存存在问题题及解决决措施和和建议；同时明明确各公公司下月月经营指指标和对对重点工工作的要要求。3.2.33 每季季度结束束后的次次月中旬旬或年度度结束后后的次月月，由集集团会计计管理部部负责组组织召开开各公司司经营指指标完成成情况汇汇报会，阶阶段性总总结目标标完成和和项目实实施情况况，明确确对后续续目标和和重点工工作的要要求。3.3 经营计计划的调调整3.3.11 当市市场、开开发节奏奏、规划划指标、公公司组织织架构等等发生变变

48、化，对对既定的的经营指指标造成成重大影影响时，各各公司可可对既定定的经营营计划提提出调整整方案和和申请，报报集团相相关部门门审核，总总裁办公公会审批批。3.3.22当遇特特殊或重重大事项项，集团团需对既既定的经经营目标标进行调调整时，各各公司应应根据总总裁办公公会提出出的调整整方案和和要求进进行调整整，报集集团相关关部门审审核，总总裁办公公会审批批。3.4.对对经营结结果的评评价与考考核公司总经理理是经营营计划的的第一责责任人，对对总经理理管理团团队的评评价与考考核，以以年度经经营计划划责任书书的目标标完成结结果作为为评价与与考核的的首要依依据。 对物业商商管公司司经营计计划的管管理1. 经营

49、营计划的的主要内内容1.1.物物业商管管公司作作为开发发公司的的职能之之一，经经营工作作安排应应以支持持开发公公司经营营计划的的实现为为目标，聚聚焦集团团战略，通通过年度度经营计计划的制制定与实实施，最最终达成成集团整整体经营营目标的的实现。同同时，物物业商管管公司应应理清与与开发公公司的经经营界面面，在确确保基础础服务品品质的基基础上，不不断拓展展并提升升增值服服务能力力，保证证物业商商管公司司自身经经营的平平衡与安安全。1.2. 年度经经营计划划的主要要内容1.2.11 收入入包括：物业费费收入及及收缴率率、停车车场收入入、空房房管理费费收入、开开办费收收入、租租金收入入、企划划收入、其其

50、他多种种经营收收入等1.2.22 支出出包括：人员薪薪酬福利利、能源源费、设设施维护护费、绿绿化费、保保洁费、保保险费、办办公级固固定资产产采购费费、税金金等2. 经营营计划管管理的工工作方式式2.1. 年度经经营计划划作为集集团对公公司日常常经营安安排的指指导和要要求，作作为考核核和评价价的首要要依据。2.2.集集团物业业管理部部负责牵牵头组织织实施对对经营计计划的编编制、审审核、制制定与管管理工作作，会计计管理部部共同参参与；总总裁办公公会负责责对年度度经营计计划的审审批。2.3.集集团物业业管理部部、会计计管理部部通过不不同形式式的管理理工作会会议，与与公司充充分沟通通与反馈，承承担对重

51、重要事项项把控与与推进、对对经营计计划日常常执行情情况跟进进与反馈馈的责任，推推动公司司最终实实现经营营目标。3. 组织织经营计计划管理理工作的的具体流流程3.1. 经营计计划的上上报、研研讨和制制定3.1.11公司应应在每年年年底前前将下一一年的年年度经营营计划上上报集团团；3.1.22集团会会计管理理部负责责汇总集集团年度度经营计计划，物物业管理理部牵头头组织对对公司上上报的经经营计划划进行初初步审核核，对各各项业务务指标的的合理性性、可操操作性提提出专业业性判断断与建议议，提交交总裁办办公会讨讨论；3.1.33根据总总裁办公公会确定定的经营营计划，集集团物业业管理部部组织各各公司与与集团

52、签签订年度度经营计计划责任任书，作作为评价价和考核核的首要要依据。3.2. 对经营营计划执执行情况况的监控控、管理每月各公司司应结合合项目月月报，及及时分析析、总结结月度主主要经营营指标和和年度经经营计划划的完成成情况；集团通通过月度度、季度度、年度度等阶段段性总结结与评价价，与公公司及时时深入沟沟通反馈馈，跟进进各公司司指标完完成情况况、重要要事项的的推进情情况、存存在问题题及解决决措施和和建议，并并对下个个阶段的的经营指指标和工工作安排排提出明明确要求求。 3.3 经经营计划划的调整整原则上，物物业商管管公司年年度经营营计划不不得进行行调整。 当遇特特殊或重重大事项项，集团团需对既既定的经

53、经营目标标进行调调整时，各各公司应应根据总总裁办公公会提出出的调整整方案和和要求进进行调整整，报集集团审核核、总裁裁办公会会审批。3.4. 对经营营结果的的评价与与考核物业商管公公司的经经营计划划作为开开发公司司整体经经营计划划中的一一部分，开开发公司司总经理理是整体体经营计计划的第第一责任任人，物物业商管管公司总总经理是是物业商商管公司司经营计计划实施施的主要要责任人人，对开开发公司司总经理理负责。对对物业商商管公司司管理团团队的评评价与考考核，以以年度经经营计划划责任书书的目标标完成结结果作为为评价与与考核的的首要依依据。第六章 集集团管理理会议制制度第一条 目目的规范集团会会议组织织形式

54、和和会议成成果，提提高会议议效率，充充分发挥挥会议的的管理和和沟通作作用。第二条 总总裁办公公会1. 会议议时间：原则上上每月一一次2. 组织织人：执执行总裁裁，具体体工作由由行政部部配合组组织3. 参加加人：总总裁、执执行总裁裁、副总总裁、总总裁助理理、各公公司总经经理4. 会议议内容：例行议题：阶段经营结结果和下下一步经经营计划划（季度度）融资安排管理问题反反思和推推动架构、团队队、薪酬酬安排及及调整发展工作其他专项议议题每月会议提提前确定定会议主主题，以以利于公公司或各各部门准准备。具具体内容容见每次次会议通通知。5. 会议议纪要：会议纪要由由总裁签签发，下下发集团团各部门门及各公公司，

55、行行政部存存档。第三条 集集团本部部管理例例会1. 会议议时间：每周一一下午11：300开始2. 组织织部门：行政部部3. 参加加人：执执行总裁裁、副总总裁、集集团各部部门总经经理4. 会议议内容：各部门上周周工作总总结及下下周工作作安排检查、审计计、集团团验收、总总结等会会议或工工作的安安排，检检查结果果的沟通通确定发文内内容每月底提出出各公司司月度讲讲评重点点说明的的问题5. 会议议纪要：会议纪要由由执行总总裁签发发，下发发集团各各部门及及各公司司。行政部负责责存档。集团管理例例会会议议纪要作作为集团团和各公公司的重重要沟通通文件之之一，要要求各公公司足够够重视，要要在总经经理办公公会上传

56、传达、提提出要求求，对集集团会议议纪要中中提出的的专项问问题要给给予专项项反馈和和落实时时间。集团各部门门负责对对口追踪踪落实会会议提出出的要求求。第四条 集集团立项项审批会会4.1会议议时间：每周二二9：000开始始4.2组织织部门: 项目目管理部部4.3参加加人：执执行总裁裁、副总总裁、集集团各职职能部门门总经理理及相关关人员、各各公司总总经理、项项目总经经理（负负责人）及主管管部门负负责人4.4组织织流程：详见附附件1集集团立项项审批会会细则4.5会议议内容：4.5.11 工工程成本本类立项项、合同同、变更更签证：所有立项（ 直接委委托、招招标立项项、议标标立项、改改造立项项、政府府性交

57、费费说明、比比价立项项）；500万元元以上的的（含5500万万）定标标、合同同；公司预审金金额大于于或等于于2万元元的设计计变更、现现场签证证；公司预审金金额小于于2万元元的但超超出签发发之日两两个月以以上的设设计变更更、现场场签证；需动用紧急急维修队队的事项项。4.5.22 5500万万元以上上的结算算（含5500万万）及5500万万元以下下需要特特殊说明明的；4.5.33 营营销费用用、交工工标准、销销售承诺诺类审批批新建样板间间、示范范区、售售楼处、外外卖场（不不含展会会巡展展展位）的的立项金额超过220万元元（含220万元元）的营营销费用用合同立立项交工标准（含含承诺入入住时间间）特例

58、销售承承诺（指指商品房房买卖合合同及补补充协议议文本约约定内容容以外的的文字承承诺）4.5.44 物物业管理理类审批批物业费定价价标准立立项审批批审批与地产产公司相相关的物物业费用用立项（包包括策划划类、工工程改造造类、工工程翻新新类、维维修维保保类等内内容）审批金额超超过100万元（含含10万万元）的的物业相相关合同同立项4.5.55 管管理费用用预算调调整4.5.66 集集团本部部立项及及合同审审批第五条月度度讲评会会1. 会议议时间：每月110日前前（各公公司5日日前上报报项目月月报）2. 组织织部门: 项目目管理部部主责，会会计管理理部配合合3. 参加加人：执执行总裁裁、副总总裁、各各

59、部门总总经理及及相关人人员、各各公司总总经理、项项目总经经理（负负责人）及及各部门门负责人人4. 组织织流程：详见附附件2月月度讲评评会细则则5. 会议议结果：形成集集团对各各公司当当月工作作的评价价反馈意意见第六条 各各部门例例会和业业务审批批会在集团审批批会基础础上各部部门如另另需要安安排工作作例会的的自行安安排。其他专项审审批会（如如面积指指标相关关审批、建建筑方案案审批、景景观方案案审批、成成品房方方案审批批、扩初初审批、季季度售价价及营销销方案审审批、新新开盘项项目售价价及营销销方案审审批等，详详见各章章节内容容）。第七条 附附件：附件1集集团立项项审批会会细则附件2月月度讲评评会细

60、则则附件1集团立项审审批会细细则 审批目的的为整合合集团资资源优势势对项目目进行整整体把控控并提出出可行性性建议，使使项目操操作更加加完善。 会议时间间:每周周二9：00开开始 组织部门门:项目目管理部部 审批例会会参加人人员:集团执行总总裁、副副总裁、项项目管理理部总经经理、集集团职能能部门相相关人员员、公司司总经理理、项目目总经理理（负责责人）及及主管部部门负责责人 组织流程程:要求各公司司和集团团各部门门将需要要提交审审批例会会的所有有审批资资料在每每周一下下午5点之前前提交到到集团例例会结点点（即公公司总经经理审批批完成）。要求各公司司和集团团各部门门将需要要集团审审批的文文本类审审批