人力资源管理手册汇总

1、人力资源管理手册人力资源中中心2013年年2月111日 新员工入职职培训课课件（根根据企业业发展调调整）绩效考核员工个人月月度绩效效考评办办法（【220122】0001号） 【20012】0001号号员工个人月月度绩效效考评，是是绩效管管理体系系中的重重要组成成部分。是是员工晋晋级、晋晋职，岗岗位认证证，薪酬酬调整，末末位淘汰汰，创优优评优和和分配月月度、年年度和项项目激励励奖金的的重要依依据。同同时，也也是评价价员工个个人业绩绩，明确确努力方方向，改改进工作作，达成成工作目目标的有有效工具具。经征征求各子子公司意意见，现现将员工工个人月月度绩效效考评办办法予以以颁布。一、考评组组织1、员工个

2、个人月度度绩效考考评由部部门（含含项目部部，下同同）组织织。人员员较多的的部门、项项目部可可以推选选员工两两名与部部门负责责人组成成三人考考评小组组，负责责本部门门的员工工个人绩绩效考评评工作。2、集团人人力资源源中心，随随机参与与部门考考评会，给给予指导导和检查查。受理理、调查查、处置置员工因因个人考考评提出出的申诉诉事宜。3、员工对对考评结结果有异异议，且且不能在在本部门门达成一一致，五五个工作作日内，可可向集团团人力资资源中心心提出申申诉，三三个工作作日内予予以回复复。二、考评原原则1、公开、公公平、公公正。2、结果导导向。定定量为主主，定性性为辅。以以数据和和事实为为依据。3、帮扶和和

3、改进。改改进必有有实效。三、考评办办法（一）、工工作计划划个人月度工工作计划划以三部部分构成成，总权权重1000分。1、岗位职职责内工工作，权权重不低低于400分。2、重要工工作和限限时完成成的工作作，权重重不低于于50分分。3、上级临临时交办办工作和和部门内内协作工工作，权权重100分。部门负责人人可以根根据工作作的难易易和紧急急程度，以以及对部部门整体体工作的的影响，适适当调整整权重。个人月度工工作计划划在上一一个月最最后1天天（节假假日提前前）提交交给部门门负责人人审定后后发回。延延迟1天天提交扣扣考评分分5分。部部门负责责人的月月度个人人计划为为部门的的月度工工作计划划，由子子公司审审

4、定。（二）考评评1、月末自自评打分分，每月月最后11天交部部门负责责人，延延迟1天天扣考评评分5分分。2、子公司司月度考考评会后后的3个个工作日日内，部部门组织织会议考考评，全全员参加加。员工工依次说说明工作作任务完完成情况况，对未未完成的的工作分分别提出出改进方方向和措措施。3、员工个个人月度度工作计计划不调调整。若若某项计计划内工工作取消消，给予予得分。4、子公司司考评部部门某项项工作为为零分时时，该部部门员工工个人月月度计划划中涉及及该项工工作的均均为零分分。5、部门负负责人得得分为本本部门全全体员工工的算术术平均分分，且不不得高于于子公司司对该部部门的考考评得分分。6、缺勤11天扣考考

5、评分11分，半半天扣00.5分分（不足足半天按按半天扣扣分），包包括病、事事、婚、丧丧假等。（三）奖金金分配分A、B两两种情况况。A、子公司司对某部部门的考考评结果果为正激激励时。1、该部门门当月可可分配奖奖金=子子公司发发给的奖奖金-抵抵充以前前月度的的负激励励。2、员工个个人当月月奖金份份额=本本人工资资额5%子公司司对本部部门的当当月考评评得分%90%（元以以下四舍舍五入）。若若抵充以以前月度度负激励励，按比比例扣减减。3、员工个个人当月月实得奖奖金=个个人奖金金份额个人当当月考评评得分%。4、个人当当月考评评59分分以下，无无正激励励，亦无无负激励励。5、奖金分分配后的的余额，作作为部

6、门门活动基基金。用用途：抵抵充部门门考评负负激励，部部门组织织的团队队活动经经费。【例】某年年3月份份，子公公司对某某部门的的考评得得分800分，子子公司发发给部门门激励奖奖金18800元元，该部部门抵充充以前月月度负激激励额2200元元，某员员工当月月个人考考评得775分，该该员工的的工资额额为40000元元。套用以上公公式计算算如下：该部门当当月可分分配奖金金：18800元元-2000元=16000元某员工个个人当月月奖金份份额：440000元5%80%90%=1444元抵充以前前月度负负激励2200元元，比例例是：2200元元18000元1000%=111.111%某员工个个人当月月奖金

7、份份额调整整为：1144元元（1-11.11%）=1128元元某员工当当月实得得奖金：1288元75%=966元B、子公司司对某部部门的考考评结果果为负激激励时1、个人负负激励份份额=本本人工资资额2.55%。2、个人当当月考评评59分分以下，全全额负激激励。3、个人当当月考评评60分分以上，实实际负激激励额=个人负负激励份份额（1000-考考评得分分）%。4、个人负负激励额额总和不不足以支支付部门门负激励励额时，以以部门活活动基金金抵充，仍仍然不足足，由部部门负责责人垫支支，用以以后月度度的正激激励额抵抵充。5、个人负负激励总总和支付付部门负负激励后后的余额额，作为为部门活活动基金金。【例】

8、某年年4月份份，子公公司对某某部门的的考评得得分555分，部部门负激激励额为为12550元，某某员工当当月个人人考评得得分700分，该该员工的的工资额额为40000元元。套用以上公公式计算算如下：某员工个个人负激激励份额额=40000元元2.55%=1100元元实际负激激励额=1000元（1000-770）%=300元四、本考评评办法经经集团总总裁审批批，自220122年4月月1日起起执行。五、本考评评办法由由集团人人力资源源中心修修订、解解释。某省某集团团公司装装饰集团团二一二年年四月六六日2012年年度经营营目标与与重大工工作任务务达成结结果考评评办法(【20012】0008号号)【201

9、22】0008号一、考评目目的通过对各子子公司（含含技校、下下同）年年度经营营目标达达成情况况，重大大工作任任务完成成结果情情况进行行考评，肯肯定成绩绩，明确确方向，充充分调动动员工的的积极性性和创造造性，提提升团队队职业化化素养和和执行力力。二、考评原原则1、坚持结结果导向向、实事事求是的的原则，以以数据和和结果为为依据。2、坚持目目标与过过程相结结合的原原则，关关注最终终目标的的实现。3、坚持评评价与改改进相结结合的原原则，追追求未来来绩效与与团队综综合能力力的提高高。三、考评范范围1、某集团团公司装装饰、某某子公司司安装、某某子公司司劳务公公司未执执行项目目绩效考考核方式式的正式式员工。

10、2、某子公公司建材材、某子子公司全全体正式式员工。集团职能部部门考评评办法另另行制订订。四、考评组组织领导导集团绩效管管理委员员会。五、考评指指标1、年度经经营指标标年度总产值值（包括括回款指指标）、利利润总额额、安全全、质量量。2、重大工工作任务务参照“人力力金字塔塔”实操培培训成果果拟定。集集团有调调整和追追加重大大工作任任务的权权利。3、各子公公司20012年年度经营营目标、重重大工作作任务和和权重（即即分值、下下同）见见“考评责责任书”。4、经营目目标调整整根据集团战战略部署署调整、市市场情况况变化等等因素，集集团将在在9月底底对经营营目标作作出适当当调整。经营目标和和重大工工作任务务

11、调整后后，权重重亦须相相应调整整。六、考评标标准1、考评实实行百分分制评分分。2、各子公公司评分分标准见见“考评责责任书”。七、考评程程序1、20113年11月200日前，各各子公司司提交“年度经经营目标标完成情情况报告告（按考考评指标标细项）”和“重大工作任务完成情况报告（按考评细项）”。2、20113年11月255日前，集集团总裁裁办公室室牵头，组组织财务务管理中中心、人人力资源源中心核核实各子子公司经经营目标标和重大大工作任任务完成成情况，形形成“20112年度度各子公公司经营营目标和和重大工工作任务务完成情情况评价价报告”，提交交给集团团绩效管管理委员员会。3、20113年11月288

12、日前，集集团绩效效管理委委员会会会议评审审。4、20113年11月300日前，集集团人力力资源中中心根据据会议评评审结果果，形成成“20112年度度各子公公司经营营目标和和重大工工作任务务完成情情况报告告”和“20112年各各子公司司年度激激励奖金金计算表表”，经集集团绩效效管理委委员会成成员签字字后，下下发各子子公司。八、激励奖奖金设定定及发放放1、20112年度度各子公公司激励励奖金总总额在考考评责任任书中明明确。2、各子公公司须在在“考评责责任书”签订后后25个个工作日日内拟定定“年度激激励奖金金分配方方案”，提交交给集团团人力资资源中心心审批。3、各子公公司根据据“20112年度度激励

13、奖奖金计算算表”和经审审批的“年度激激励奖金金分配方方案”，于220133年春节节放假前前发放年年度激励励奖金，并并按国家家税务相相关规定定代扣代代缴个人人所得税税。九、本考评评办法经经集团绩绩效管理理委员会会讨论通通过，集集团总裁裁审批生生效。十、本考评评办法由由集团人人力资源源中心负负责解释释、修订订。 某省省某集团团公司装装饰集团团 二二一二年年三月二二十一日日月度绩效考考核管理理办法月度绩效考考核关系系到年度度经营目目标的顺顺利实现现和重大大工作任任务的有有序推进进。结合合集团220133年战略略目标，为为进一步步优化绩绩效考核核，现调调整月度度绩效考考核管理理办法如如下。一、月度绩绩

14、效激励励奖金的的设定1、集团职职能部门门、某集集团公司司职能部部门、某某集团公公司项目目部、成成都分公公司、成成都项目目部、某某子公司司劳务、某某子公司司职能部部门、某某子公司司项目部部均分别别以考核核期实际际完成的的工程产产值的比比例（万万元产值值奖金额额）设定定激励奖奖金，如如下表：考核单位产值额万元产值奖奖金额集团职能部部门各子公司总总产值2.36元元某集团公司司职能部部门某集团公司司子公司司总产值值4.07元元某集团公司司各项目目部本项目部产产值7.28元元成都分公司司成都分公司司产值2.57元元成都各项目目部本项目部产产值7.82元元某子公司劳劳务某子公司公公司产值值8.11元元某子

15、公司职职能部门门某子公司公公司产值值4.66元元某子公司各各项目部部本项目部产产值9.06元元备注：某子子公司建建材人员员并入某某集团公公司材料料供应部部考核。2、各考核核计奖单单位月度度绩效激激励奖金金额为：万元产产值奖金金额当月实实际完成成产值（万万元）90%。某集团公司司爱心基基金5%，文体体活动基基金5%。3、集团职职能部门门的计奖奖产值为为各子公公司产值值之和。二、考核步步骤1、集团和和各子公公司职能能部门、项项目部根根据部门门职责和和分解的的经营目目标、重重大工作作任务以以及当月月重要工工作事项项，集团团、子公公司部署署的工作作，编制制月度度工作绩绩效考评评表（附附件1），并并在O

16、AA上提交交进入审审批流程程。编制制要求、提提交时限限、审签签部门、计计划调整整等相关关规定见见附件22。2、每月绩绩效考评评会召开开前一日日，集团团人力资资源中心心向各子子公司采采集当月月完成工工程产值值数据。各各子公司司对数据据的真实实性负责责，并有有提供数数据计算算依据的的义务，集集团人力力资源中中心有抽抽查数据据的责任任。错报报数据可可在发现现错误的的次月调调整，虚虚报数据据在发现现的次月月双倍扣扣除。3、集团人人力资源源中心根根据各子子公司产产值数据据计算出出各子公公司和集集团职能能部门当当月激励励奖金，呈呈集团总总裁审定定，时限限为月度度绩效考考评会之之前。4、每月最最后一周周的周

17、六六（逢节节日提前前或延后后，以通通知为准准），集集团人力力资源中中心组织织月度绩绩效考评评会，考考评各子子公司职职能部门门、项目目部的月月度工作作绩效。集集团职能能部门负负责人、子子公司负负责人、子子公司职职能部门门负责人人、子公公司项目目经理参参会。因因故不能能参会的的，须授权本本子公司司、本部部门、本本项目部部其它管管理人员员参会。列列席人员员由集团团指定并并通知。5、月度绩绩效考评评会前一一天，被被考评部部门将自自评分通通过OAA系统传传至集团团人力资资源中心心。人力力资源中中心准备备会议相相关资料料。6、月度绩绩效考评评会上，被被考评部部门逐项项陈述月月度工作作绩效完完成情况况，与工

18、工作事项项对应的的考评人人客观评评价该项项工作结结果，给给出评分分意见。考考评人不不能参会会，须在在会前拟拟出考评评意见，提提交给集集团人力力资源中中心。被被考评部部门和考考评人都都要从结结果达成成状态提提升到挖挖掘管理理缺失和和不足的的高度，分分析未达达成结果果的原因因，提出出改进管管理、提提高绩效效水平的的措施和和途径。7、参会人人员可以以对任一一部门的的工作达达成结果果提出疑疑义和质质询。会会议要明明确被考考评部门门的会议议评分。三、部门月月度绩效效激励奖奖金的计计算（一）正激激励部门（项目目部，下下同）月月度绩效效考评660分及及以上为为正激励励，参与与月度激激励奖金金分配。1、职能部

19、部门月度度绩效考考评激励励奖金额额=当月月度绩绩效激励励分值该部门门当月绩绩效考评评得分。2、职能部部门当月月月度绩绩效激励励分值=规定范围产产值额（万万元）万元产产值奖金金0.99部门门月度绩绩效考评评正激励励得分。3、项目部部月度绩绩效考评评激励奖奖金额=该项目部当当月产值值（万元元）万元产产值奖金金0.99该项目目部当月月绩效考考评得分分/1000。【例】某子子公司AA、B两两个项目目部5月月份完成成工程产产值分别别为5000、7700万万元。该该子公司司共3个个计奖职职能部门门，职能能部门万万元产值值奖金为为4元，项项目部万万元产值值奖金为为6元。其其中2个个职能部部门均为为正激励励，

20、正激激励总分分1500分。AA项目部部考评得得分555分，BB项目部部考评得得分700分，CC职能部部门考评评得分880分。AA项目部部月度总总工资为为2万元元。计算算5月份份激励奖奖金。1、该子公公司职能能部门55月份激激励奖金金额：1120004元90%=43320元元。2、该子公公司职能能部门55月份月月度绩效效激励分分值：443200元1500分=228.88元。3、C职能能部门55月份激激励奖金金：288.800元80分分=23304元元。4、A项目目部5月月份负激激励金额额：20000002.55%=5500元元。5、B项目目部5月月份激励励奖金：70006元90%701000=2

21、6646元元。（二）负激激励部门月度绩绩效考评评59分分及以下下，为负负激励。负激励部门门的负激激励额按按当月该该部门全全体员工工基本工工资、岗岗位工资资之和的的2.55%执行行。负激激励额度度在月度度绩效考考评表上上列明，月月度100日之内内增减不不作调入入。四、月度绩绩效考评评激励奖奖金发放放。1、集团人人力资源源中心根根据月度度绩效考考评会评评分结果果计算各各被考评评部门正正负激励励奖金额额，总裁裁核准后后，集团团财务管管理中心心即时发发放。2、负激励励部门的的负激励励额即时时上交集集团人力力资源中中心。五、集团职职能部门门月度绩绩效激励励奖金亦亦按本办办法第三三条公式式计算，正正负激励

22、励兑现按按本办法法第四条条执行。六、本办法法经集团团总裁批批准，自自20113年11月1日日起施行行。之前前颁布的的月度绩绩效考核核相关制制度、流流程、通通知、表表格，同同时废止止。七、本办法法由集团团人力资资源中心心负责解解释、修修订。附件1：月月度工作作绩效考考评表表表式。附件2：月月度工作作绩效考考评表编编制要求求、提交交时限、审审签部门门、计划划调整的的相关规规定。附件3：工工作计划划调整表表。某省某集团团公司装装饰集团团签发人：二一三年年二月二二日项目部月度度工作绩绩效考评评表部门： 考考评时间间： 年年 月序号达成结果工作计划（含含时限）权重自评分考评人考评人评分分会议评分备注进度

23、12质量34回款56成本78合计100考评正激励以公公司完成成产值及及考评结结果计算算。考评评结果559分及及以下负负激励 元。 副总裁： 集集团人力力资源中中心： 总总经理： 工工程部： 项项目经理理： 附件2月度工作作绩效考考评表编编制要求求、提交附件2审签部门、计计划调整整的相关关规定一、编制要要求1、达成结结果定义义要准确确，能够够量化的的尽可能能量化，不不能量化化的要有有清晰的的定性。2、根据达达成结果果展开工工作计划划，明确确时限要要求和阶阶段性成成果，操操作性强强。以上两项要要文字简简炼，含含意清楚楚无歧义义。3、根据工工作结果果的重要要和难易易程度，合合理分配配权重。4、明确工

24、工作事项项的考评评人，考考评人要要注重过过程的追追踪。5、工程部部有调整整项目部部工作计计划和权权重分配配的权力力。子公公司负责责人有调调整本公公司项目目部、职职能部门门工作计计划和权权重的权权力。集集团人力力资源中中心有沟沟通协调调调整各各部门工工作计划划和权重重分配的的权力。集集团副总总裁有最最终确定定审核各各部门工工作计划划和权重重分配的的权力。结果定义步步骤是：（1）以分分解的年年度经营营指标和和重大工工作任务务定义次次月工作作结果。（2）各部部门根据据工作结结果定义义自行制制订次月月工作计计划。（3）上级级审定、调调整。二、提交时时限1、月度度工作绩绩效考评评表（以以下简称称“考评表

25、表”）OAA流程提提交时限限。每月1日前前（法定定假日顺顺延），项项目部提提交到工工程部，成成都项目目部提交交到成都都分公司司；子公公司职能能部门提提交到子子公司负负责人；集团职职能部门门提交到到人力资资源中心心。未按按时提交交，扣延延迟部门门考评分分3分。2、2个工工作日内内工程部部将调整整后的项项目部考考评表审审核通过过并提交交到OAA的下一一流程，即即集团人人力资源源中心。未未按时提提交的，扣扣工程部部考评分分3分。3、2个工工作日内内，各子子公司负负责人审审核在OOA 上上提交至至下一流流程，即即集团人人力资源源中心。成成都分公公司将审审核通过过的成都都项目部部考评表表和分公公司考评评

26、表在OOA上提提交至下下一流程程，即集集团人力力资源中中心。4、2个工工作日内内，集团团人力资资源中心心将收到到的绩效效考评表表在OAA上审核核，提交交下一流流程即集集团副总总裁审定定。未按按时送审审的，扣扣集团人人力资源源中心考考评分33分。5、2个工工作日内内，集团团副总裁裁将收到到的绩效效考评表表审定完完毕并在在OA上上返还人人力资源源中心。6、集团人人力资源源中心将将副总裁裁审定后后的绩效效考评表表返还各各考核部部门。成成都分公公司和成成都项目目部的考考评表还还须传工工程部备备份。7、若月度度绩效考考评会提提前，以以上考评评表提交交和传递递时限相相应前移移。三、审签部部门（见见下表）月

27、度工作绩绩效考评评表编制制部门审签部门或或审签人人项 目 部部子公司工程程管理部部、子公公司负责责人、集集团人力力资源中中心、集集团副总裁。子公司职能能部门子公司负责责人、集集团人力力资源中中心、集集团副总裁。成都分公司司集团人力资资源中心心、集团团副总裁。成都项目部部分公司负责责人、集集团人力力资源中中心、集集团副总裁。集团职能部部门集团人力资资源中心心、集团团副总裁。各子公司职职能部门门、项目目部编制制的工作作计划（即即月度工工作绩效效考评表表）在月月度绩效效考评会会上通报报，以利利工作协协调和配配合。四、计划调调整1、工作计计划执行行过程中中，从公公司利益益出发，改改变某项项工作的的方向

28、、结结果、时时限，或或完成某某项工作作的条件件发生变变化，应应于当月月25日日前办理理计划调调整。2、调整计计划的部部门编制制工作作计划调调整表（附附件3），项项目部提提交到工工程部，签签注意见见后转子子公司负负责人。子子公司职职能部门门提交给给本公司司负责人人。成都都项目部部提交到到分公司司负责人人。3、子/分分公司负负责人审审签同意意调整的的，2个个工作日日内提交交到集团团人力资资源中心心，呈集集团副总总裁审批批。4、集团副副总裁审审批同意意调整的的工作事事项，月月度绩效效考评时时得分。需需次月继继续完成成的，纳纳入次月月工作计计划并分分配权重重。工作计划调调整表部门： 申请人人： 填填表

29、时间间： 部 门申请人2013年年 月月 日日原工作计划划内容及及时限：调整后工作作计划内内容及时时限：调整原因：工程部意见见（项目目部调整整需签署署）：子/分公司司负责人人意见：集团人力资资源中心心意见：集团副总裁裁审批：工程项目目目标责任任制管理理实施方方案(【20012】0028号号) 【20012】0028号号 第一部分 目的和和原则一、目的1、保增长长，促发发展。2、扩大工工程项目目运营管管理自主主权，激激发和调调动施管管团队积积极性。3、实现以以工程项项目为单单位的资资金收支支平衡。4、实施目目标成本本管理，严严格控制制各项费费用。5、确保工工程项目目对公司司的贡献献额。6、施管团

30、团队高激激励，感感召和吸吸纳优秀秀施管人人才。二、原则1、以资金金收支平平衡和成成本控制制为核心心。项目目贡献额额不得为为负数。2、企业利利益和员员工利益益兼顾。只只论功劳劳，不讲讲苦劳。3、治标与与治本相相结合。4、有序竞竞争。5、循序渐渐进，不不断完善善。6、“一单单一策”。即每每项工程程由公司司基于测测算后，在在基本管管理政策策一致的的前提下下，给予予单独配配套的特特殊政策策。第二部分 资金管管理一、资金收收入1、项目部部是收取取工程款款和筹措措项目流流动资金金的唯一一责任人人。负责责与甲方方、监理理、总包包的协调调和沟通通，确保保回款及及时到账账。公司司有为项项目部服服务和帮帮助的义义

31、务。2、收取的的工程款款进入集集团财务务中心（以以下简称称财务中中心）指指定的银银行账户户。二、资金使使用原则则1、甲方以以工程预预付款、进进度款、结结算款形形式支付付给公司司的资金金， %由项项目部统统筹安排排，用于于支付材材料款、人人工费、杂杂工工资资和其它它工程直直接费用用。 %由财财务中心心统筹安安排，用用于支付付税金、员员工工资资和社会会保险、施施工班组组工人和和杂工工工伤保险险、集团团和子公公司管理理费用、财财务费用用。具体体比例按按“一单一一策”原则，在在工程程项目运运营管理理目标责责任书（以以下简称称“责任书书”）中明明确。2、资用使使用均通通过银行行账户划划拨。三、资金支支付

32、1、项目部部是资金金支付的的唯一责责任人、负负责与供供应商、分分包方、施施工班组组的协调调和沟通通。当预预计不能能兑现付付款承诺诺时，提提前做好好工作，保保证工程程顺利进进展和正正常生产产、办公公秩序。2、财务中中心不得得支付未未经项目目部签字字同意的的材料款款（包括括材料预预付款）。下下述情况况除外：项目部认可可材料质质量、数数量、单单价、进进货时间间及付款款账期等等条件，由由公司材材料供应应部配送送，已签签字收货货、且超超过付款款账期的的材料款款。3、财务中中心不得得支付未未经项目目部签字字同意的的施工班班组人工工费和杂杂工工资资。下述述情况除除外：项目部上报报施工班班组人工工费和杂杂工工

33、资资支付数数额已核核实，付付款审核核流程已已完善，项项目部对对施工班班组和杂杂工承诺诺的付款款时间已已超过，继继续延期期支付不不能达成成共识，可可能会导导致过激激行为时时。4、财务中中心不得得支付未未经项目目部签字字同意的的其它工工程直接接费用。四、资金拆拆借1、财务中中心保证证项目部部收到的的资金（项项目部统统筹部分分）不被被挪用，特特殊情况况须与项项目部协协商拆借借，按月月息2%支付利利息。2、项目部部在甲方方资金未未到账（包包括到账账资金中中项目部部统筹部部分已使使用完毕毕）的情情况下需需要资金金运转，可可以采用用以下两两种方式式：（1）与财财务中心心协商拆拆借，按按月息22%支付付利息

34、。（2）经财财务中心心同意，自自筹资金金，按月月息2%向资金金提供方方支付利利息。3、项目部部使用已已到账的的资金（项项目部统统筹部分分）不计计资金使使用利息息，也不不计存款款利息。第三部分 成本管管理一、目标成成本共识识业务拓展部部、成本本管理部部（为描描述方便便以此名名，非组组织架构构变动）、项项目部就就工程项项目的料料、工、费费限量、限限价、限限额达成成共识，确确定项目目目标成成本。二、材料供供应模式：统统一主材材配送1、材料供供应部拟拟定主材材目录、达达成共识识。2、向甲方方送样须须由项目目部确认认，项目目部亦须须封样。3、项目部部提出主主材配送送计划，材材料供应应部统一一配送。4、质

35、量、数数量、到到货时间间与计划划不符可可以拒收收，由此此引起的的工期、工工费损失失由材料料供应部部承担。5、主材价价格以目目标成本本限价为为依据。市市场变化化造成价价格上下下浮动须须与项目目部、业业务拓展展部、成成本管理理部共识识。否则则，项目目部可以以拒收。6、主材目目录之外外的材料料由项目目部自行行组织供供应或下下达指标标给施工工班组。成成本管理理部、材材料供应应部有根根据目标标成本中中限量、限限价、限限额指标标检查的的责任和和权力。模式：自自主主材材配送1、项目部部配置材材料员。2、项目部部在目标标成本限限价内自自行组织织材料供供应。3、材料供供应部、成成本管理理部、财财务部监监督管理理

36、。4、发现以以次充好好、以劣劣充优，严严重损害害企业品品牌形象象和声誉誉的，项项目经理理就地免免职，承承担全部部返工损损失。三、劳动力力调配1、项目部部在目标标成本限限价范围围内，自自行确定定施工班班组。签签订施工工协议，购购买工伤伤保险。2、工程管管理部检检查出质质量问题题，原因因指向施施工班组组技术能能力不足足或偷工工减料、教教育无效效的，由由项目部部限期清清退出场场，承担担返工损损失。第四部分 人力资资源管理理一、项目管管理团队队组建（一）项目目经理1、项目经经理选聘聘方式：采取招招标制。优优先考虑虑公司内内部人员员中标，特特殊情况况或必要要时可以以在公司司外部招招标。重重视任职职资格条

37、条件（即即相关证证书）。2、选聘的的项目经经理由公公司总经经理签发发任命书书。（二）项目目施管团团队成员员1、施管团团队岗位位设置和和编制由由集团人人力资源源中心、工工程管理理部与项项目经理理充分沟沟通，以以项目经经理意见见为主。岗岗位设置置和编制制不得影影响职责责全覆盖盖。一个个项目经经理管理理多个项项目时，团团队成员员可以兼兼职，但但工资不不变。2、岗位设设置和编编制确定定后，集集团人力力资源和和工程管管理部提提供人员员名单由由项目经经理选择择组队。项项目经理理认为名名单上的的人员不不合适，由由集团人人力资源源中心招招聘提供供选择，项项目经理理参与面面试。项项目经理理亦可推推荐人选选经招聘

38、聘程序加加入公司司。团队队成员也也须按政政府管理理部门规规定取得得岗位任任职资格格。3、项目部部挑选上上岗后的的施管人人员，待待岗学习习等待上上岗，待待岗学习习期间实实行待岗岗工资。待待岗工资资为基本本工资+工龄工工资。待待岗期间间无通讯讯补贴，无无绩效奖奖金，每每周双休休，正常常考勤。4、待岗培培训方式式分理论论知识和和实践操操作两部部分。理理论知识识采取上上课、作作业、考考试的方方式。实实践操作作采取由由集团人人力资源源中心派派往各工工程项目目跟班实实习，工工资不计计入项目目部成本本。二、薪酬、社社保、福福利1、项目施施管团队队（含项项目经理理、下同同）的工工资标准准由集团团制订，统统一发

39、放放，代扣扣代缴个个人所得得税，工工资费用用计入工工程项目目成本。2、项目施施管团队队的社会会保险由由集团统统一购买买，社保保费用计计入工程程项目成成本。3、施工班班组工人人和杂工工的工伤伤保险由由集团统统一参保保，费用用计入工工程项目目成本。4、项目施施管团队队的福利利待遇标标准由集集团统一一制订，涉涉及费用用的，计计入工程程项目成成本。三、教育培培训项目施管团团队仍须须按照集集团人力力资源中中心安排排，参加加各种教教育培训训，包括括岗位资资格证书书取得和和年检培培训、考考试。四、月度绩绩效考核核和激励励月度绩效考考核和激激励按集集团相关关制度、办办法不变变。激励励奖金计计入项目目成本，负负

40、激励直直接上交交财务中中心，不不冲抵工工程项目目成本。五、人力资资源其它它规定和和制度根据集团颁颁布的相相关规定定和制度度执行，包包括但不不限于：岗位认认证、考考勤管理理、创优优评优等等。第五部分 工程项项目考核核激励一、经测算算有利润润产出的的工程项项目（一）目标标利润与与贡献额额共识1、在目标标成本共共识的基基础上，项项目部与与公司确确定工程程项目目目标利润润额。2、在确定定目标利利润的基基础上，项项目部与与公司确确定工程程项目对对公司的的贡献额额度。（二）考核核回款、工期期、质量量、安全全、文明明施工、服服务纳入入月度绩绩效考核核。（三）激励励工程项目完完成对公公司的贡贡献额后后的剩余余

41、部分，项项目部与与公司的的分配比比例为 : ，即 %用于对对项目部部的激励励，其中中5%作作为某集集团公司司爱心基基金由集集团统筹筹，按规规定用途途使用。分分配比例例按“一单一一策”原则，在在“责任书书”中明确确。二、利润平平过或亏亏损的工工程项目目（一）目标标成本额额和目标标亏损额额达成共共识。（二）月度度绩效考考核内容容不变。（三）成本本降低额额（或减减亏额）的的 %用用于项目目部激励励，某集集团公司司爱心基基金5%。第六部分 风险责责任金一、风险责责任金数数额以工程项目目合同造造价为基基数，项项目施管管团队缴缴纳一定定比例的的风险责责任金，以以不超过过工程项项目质保保金比例例为限。具具体

42、比例例按“一单一一策”原则在在“责任书书”中明确确。二、风险责责任金缴缴纳与退退还1、项目施施管团队队应于与与公司签签订工工程项目目运营管管理责任任书前前缴纳风风险责任任金。2、风险责责任金退退还方式式和时间间在“责任书书”中明确确。3、风险责责任金月月息1%。工程程项目验验收后，结结算一次次。之后后每季度度结算一一次。最最后一次次随本金金退还。第七部分 工程项项目运营营过程中中，产值值、目标标成本、目目标利润润和对公公司贡献献额的调调整一、产值调调整1、甲方变变更工程程设计。2、甲方增增减工程程施工项项目。3、其它原原因。不论何种原原因造成成产值变变动，均均须由业业务拓展展部、成成本管理理部

43、、项项目部共共识，形形成产值值调整备备忘录。二、目标成成本调整整允许调整目目标成本本的因素素（一）材料料市场价价格变动动（上升升或下降降）1、价格变变动的材材料按目目标成本本限价计计算的价价值超过过全部材材料总成成本的 %。2、某种材材料单价价上下浮浮动超过过目标成成本限价价的 %。（二）人工工费市场场价格变变动（上上升或下下降）1、价格变变动的工工种按目目标成本本限价计计算的费费用超过过人工费费总和的的 %。2、价格变变动的工工种单价价上下浮浮动超过过目标成成本限价价的 %。（三）产值值调整导导致目标标成本变变动三、目标利利润调整整根据产值调调整和目目标成本本调整，相相应计算算出目标标利润调

44、调整额。四、对公司司贡献额额的调整整根据工程程项目运运营管理理责任书书中对对公司贡贡献额占占目标利利润的比比例，按按照调整整后的目目标利润润额，计计算调整整后的对对公司贡贡献额。第八部分 工工程项目目对公司司贡献额额不能完完成的处处理方式式正常状态下下不会发发生贡献献额不能能完成的的情况。以下非正常常原因可可能导致致贡献额额不能完完成。1、人力不不可抗拒拒的因素素：战争争、自然然灾害。2、甲方破破产，丧丧失履约约能力，不不能支付付剩余工工程款。3、项目部部管理和和工程管管理部监监管严重重失位。第1、2两两种原因因项目部部免责。第3种原因因，项目目部承担担 %，用用风险责责任金抵抵扣，不不足部分

45、分挂账。工工程管理理部承担担责任的的方式另另定。第九部分 特别措措施在工程项目目运营过过程中，项项目经理理玩忽职职守、管管理粗放放、违反反公司管管理制度度和流程程，以权权谋私，给给公司造造成经济济损失，严严重损害害公司品品牌形象象，一经经查实，就就地免职职，追究究经济责责任。某省某集团团公司装装饰集团团二一二年年六月十十九日工程项目运运营管理理目标责责任书 责任双方：某省某某集团公公司装饰饰工程有有限公司司 项目目部（以以下简称称项目部部）工程管理部部、业务务拓展部部、财务务部、材材料供应应部、综综合部（以以下简称称职能部部门）根据某省某某集团公公司装饰饰集团工工程项目目目标责责任制管管理实施

46、施方案（以以下简称称“责任制制方案”）有关关规定，责责任双方方对 工工程项目目的相关关指标达达成共识识，签订订本责任任书。一、工程概概况1、工程名名称：2、工程地地址：3、建设单单位：4、合同造造价：5、开工日日期：6、预计工工程周期期：二、运营管管理目标标责任指指标1、工程成成本目标标责任双方确确认；本本项目目目标责任任成本 元元。具体体成本构构成见附附件 项目目目标责任任指标书书。2、工程工工期目标标本工程总工工期为 日日历天。除除建设单单位认可可的延长长工期外外，其他他情况均均不得延延长工期期。3、工程质质量目标标工程质量必必须达到到与建设设单位签签订的工工程施工工合同中中所要求求的质量

47、量目标。4、安全生生产目标标杜绝工亡事事故。工工伤事故故全部费费用不超超过1万万元。5、文明施施工目标标达到公司文文明施工工相关规规定和要要求。6、其它管管理目标标在“责任制制方案”规范下下，按公公司管理理制度执执行。三、双方责责任与权权利（一）职能能部门责责任与权权力1、负责督督促、指指导项目目部履行行公司与与业主签签订的工工程施工工合同。2、负责组组织项目目目标责责任成本本的测算算，并与与项目部部达成共共识。组组织签订订工程程项目运运营管理理目标责责任书。3、督促并并参与项项目成本本核算和和分析，双双方数据据同步且且一致。及及时向项项目部提提出成本本超量警警示。4、有权按按照国家家和地方方

48、相关法法律法规规和公司司规章制制度，对对项目部部工程运运营和管管理进行行监督和和检查。有有权按照照公司相相关规定定对项目目部违反反上述法法律法规规和规章章制度的的事项执执行经济济处罚和和限期整整改，直直至追究究相关责责任。5、当项目目部不能能履行本本责任书书责任或或发生“责任制制方案”中第九九部分情情况时，有有权另行行选聘项项目经理理，并责责令项目目部负责责承担和和追偿给给公司造造成的损损失。同同时，依依据国家家法律和和公司规规章制度度对项目目部相关关责任人人进行处处理。6、主动履履行管理理职责，积积极协助助项目部部解决运运营过程程中的困困难和问问题。协协调项目目部与业业主方的的关系，为为项目

49、部部创造良良好的运运营条件件。7、督促、指指导项目目部及时时办理工工程进度度、结算算资料，协协助收取取工程款款。8、监督、指指导项目目部施工工过程管管理，安安排竣工工后的回回访与保保修工作作。9、对竣工工项目进进行综合合审计，按按照“责任制制方案”和本责责任书有有关条款款对项目目部兑现现激励和和负激励励。（二）项目目部责任任与权利利1、项目经经理是本本责任书书“项目部部责任方方”的第一一责任人人，对本本责任书书中的全全部条款款和附件件中的全全部经济济指标负负责。2、项目经经理代表表公司全全面履行行与业主主方签订订的工程程施工合合同，维维护公司司合法权权益。接接受职能能部门的的检查和和监督，按按

50、要求落落实整改改。3、参与项项目部管管理班子子组建，根根据公司司有关规规定结合合工程具具体情况况制订相相应规章章制度，保保证施工工管理高高效、有有序。4、负责对对工程项项目运营营过程进进行成本本控制、成本核算和分析，与职能部门数据一致且同步，确保各项经营指标的实现。5、参与工工程分包包、劳务务、材料料供应招招标工作作，对不不能满足足施工要要求和目目标成本本限价的的，有否否决权。6、负责工工程项目目资金运运作，工工程款按按合同约约定及时时回收，确确保资金金收支平平衡。7、负责工工程项目目安全教教育和安安全防范范措施到到位，杜杜绝重大大安全责责任事故故。8、负责组组织、办办理工程程交工验验收、备备

51、案及竣竣工结算算工作。9、工程竣竣工具备备兑现审审计条件件后，提提出兑现现审计申申请并有有权根据据审计结结果提出出兑现要要求。四、考核与与激励（一）、月月度绩效效考核按按公司相相关制度度和办法法执行。激激励奖金金计入项项目成本本，负激激励上交交公司财财务，不不冲减项项目成本本。（二）、本本工程项项目完成成对公司司的贡献献额后的的剩余部部分，项项目部与与公司的的分配比比例为 ： ，即 %用于于对项目目部的激激励。激激励额的的5%作作为某集集团公司司爱心基基金，由由公司统统筹使用用。（三）、激激励兑现现时间及及程序。激励分三次次兑现。1、第一次次激励兑兑现。（1）项目目竣工，业业主验收收合格，最后

52、一期进度款到账，项目部提交竣工验收报告，同时向公司提出兑现审计申请。（2）由公公司工程程管理部部牵头，组织其它它相关职职能部门门在5个个工作日日内完成成工程项项目审计计，形成成“工程项项目审计计报告”。审计报报告中，项项目总产产值的确确定暂按按合同造造价加项项目部向向业主方方报送的的签证工工程造价价。（3）项目目部根据据“工程项项目审计计报告”中的激激励奖金金总额提提出兑现现申请，同同时提交交“工程项项目总结结报告”和“工程项项目激励励奖金分分配方案案”。（4）“工工程项目目激励奖奖金分配配方案”应由项项目经理理召集全全体项目目管理人人员充分分沟通并并达成共共识，上上报集团团人力资资源中心心呈

53、集团团总裁审审批。（5）5个个工作日日内，财财务部根根据总经经理审批批的工程程项目激激励奖金金总额兑兑现300%。2、第二次次激励兑兑现。（1）业主主方确认认、签返返全部结结算资料料后，职职能部门门在5个个工作日日内调整整“工程项项目审计计报告”中有关关数据。重重新计算算激励奖奖金总额额。（2）3个个工作日日内，财财务部根根据总经经理审批批的激励励奖金总总额，减减除第一一次已兑兑现部分分，累计计兑现至至70%。3、第三次次激励兑兑现。（1）工程程结算款款到账后后，兑现现剩余的的30%激励奖奖金。若若数据有有调整，应应重新计计算激励励奖金总总额，兑兑现剩余余部分。（2）项目目部未完完成本责责任书

54、中中明确的的贡献额额指标。经经审计确确认后，计计算项目目部应承承担部分分，经总总经理审审批，以以风险责责任金抵抵扣，不不足部分分挂账。（四）、业业主或政政府部门门发放的的奖金，甲甲乙双方方各分配配50%。（五）、上上述激励励奖金所所涉及的的个人所所得税，按按国家相相关规定定缴纳。五、项目施施管团队队根据“责任任制方案案”第四部部分规定定，本项项目聘任任 为项目目经理，由由其提名名组建 项目部部管理人人员班子子。 项目目部管理理人员配配置、风风险责任任金数额额明细表表序号姓名职 务风险责任金金备 注注12345 6六、公司鼓鼓励项目目部在原原施工合合同范围围外承接接后续工工程，承承接新订订单的业

55、业务激励励按集团团营销管管理中心心相关政政策办理理。承接接的后续续工程目目标责任任成本需需重新测测算，工工程项目目运营管管理目标标责任书书亦需需重新签签订。七、本责任任书经各各职能部部门负责责人签字字和项目目经理签签字即生生效，工工程竣工工验收及及审计、兑兑现完毕毕后自行行失效。八、本责任任书未尽尽事宜，责责任双方方协商一一致后，签签订责任任书补充充条款。九、本责任任书系企企业内部部管理文文件，执执行中若若有争议议，可向向集团公公司提出出裁决，对对企业外外不具备备法律效效力。十、本责任任书一式式柒份，工工程管理理部、业业务拓展展部、财财务部、材材料供应应部、综综合部、项项目部各各壹份，报报集团

56、总总裁办壹壹份。责任双方签签字：某省某集团团公司装装饰工程程有限公公司 项目目部项目目经理：工程管理部部：业务拓展部部：材料供应部部：综 合 部：签订日期：二一一二年 月 日关于下达某某子公司司安装等等子公司司20112年经经营目标标调整和和四季度度重要工工作任务务的通知知（【20012】0062号号） 【220122】0622号某子公司安安装、某某子公司司劳务、某某子公司司建材公公司：现将调整后后的20012年年经营目目标和四四季度重重要工作作任务下下达给你你们。请请你们将将经营目目标分解解到各月月度，对对重要工工作任务务明确完完成时间间节点和和各月度度的阶段段性成果果，于99月255日提交

57、交到总裁裁办。年度经营目目标和重重要工作作任务将将作为年年度考核核激励的的依据。某集团公司司装饰公公司的经经营目标标调整和和重要工工作任务务另文下下达。特此通知。附件一：某某子公司司安装公公司20012年年经营目目标调整整和四季季度重要要工作任任务。附件二：某某子公司司劳务公公司20012年年经营目目标调整整和四季季度重要要工作任任务。附件三：某某子公司司建材公公司20012年年经营目目标调整整和四委委度重要要工作任任务。 某某省某集集团公司司装饰集集团 签发发人: 二一二年年九月十十七日附件一某子公司安安装公司司20112年经经营目标标调整和和四季度重要要工作任任务一、20112年经经营目标

58、标1、产值：20000万元元。2、利润总总额：3300万万元。3、回款率率：900%以上上（按施施工合同同约定时时限）。4、工程项项目成本本降低率率：5%（预算成本-实际成本预算成本）10二、四季度度重要工工作任务务1、在集团团营销政政策框架架下，制制订公司司营销策策略和配配套政策策，宣贯贯到全体体员工，推推动全员员营销。2、成都分分公司注注册和备备案完成成，健全全和完善善异地工工程项目目运行管管理制度度、流程程，为开开辟以成成都为中中心的四四川市场场构建平平台。3、开发三三家优值值大客户户（棕榈榈泉、国国地等），新新客户签签约产值值15000万元元以上。4、参照某某集团公公司装饰饰质量管管理

59、手册册模板，制制订、宣宣贯和实实施质量量管理体体系制度度和流程程。一次次批量交交付率995%以以上。5、参照某某集团公公司装饰饰成本管管理手册册模板，制制订、宣宣贯和实实施成本本管理体体系制度度和流程程。建立立月度成成本对比比、控制制报表制制度，完完工项目目在1个个月内，完完成成本本分析报报告。6、与6家家材料供供应商达达成战略略合作，质质量、价价格、账账期均优优于其它它供应商商。建立立和完善善材料供供应信息息库。7、按工程程项目目目标责任任管理模模式修订订和完善善管理制制度、流流程，全全面推行行目标责责任制管管理。8、资金收收支平衡衡。融资资额不低低于2000万元元。会计计核算适适应目标标责

60、任制制管理要要求，提提供各项项数据及及时、准准确。附件二某子公司劳劳务公司司20112年经经营目标标调整和和四委度重要要工作任任务一、20112年经经营目标标1、产值：10000万元元。2、利润总总额：1100万万元。3、回款率率：855%。4、工程项项目成本本降低率率：5%（预算成本-实际成本预算成本）10二、四季度度重要工工作任务务1、在集团团营销政政策框架架下，制制订公司司营销策策略和配配套政策策，宣贯贯到全体体员工，推推动全员员营销。2、对外开开发两家家优质大大客户，签签约产值值6000万元以以上。3、完成企企业资质质增项。4、参照某某集团公公司装饰饰质量管管理手册册模板，制制订、宣宣