预算管理方案设计

1、目录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc16648610 序言预算管管理的产生与与发展 PAGEREF _Toc16648610 h 142 HYPERLINK l _Toc16648611 第一部分 预预算管理的基基本问题 PAGEREF _Toc16648611 h 144 HYPERLINK l _Toc16648612 第一章 什么么是预算管理理 PAGEREF _Toc16648612 h 144 HYPERLINK l _Toc16648613 第二章 预算算管理的目的的与原则 PAGEREF _Toc16648613 h 145 HYPERLINK l

2、 _Toc16648614 一、预算管理的的目的 PAGEREF _Toc16648614 h 145 HYPERLINK l _Toc16648615 二、预算管理的的特征 PAGEREF _Toc16648615 h 146 HYPERLINK l _Toc16648616 三、预算管理的的原则 PAGEREF _Toc16648616 h 146 HYPERLINK l _Toc16648617 第三章 预算算管理与公司司战略的关系系 PAGEREF _Toc16648617 h 146 HYPERLINK l _Toc16648618 一、不同的发展展时期的战略略决定不同的的预算管理重

3、重点 PAGEREF _Toc16648618 h 146 HYPERLINK l _Toc16648619 二、不同层级的的战略重点决决定不同层级级的预算重点点 PAGEREF _Toc16648619 h 148 HYPERLINK l _Toc16648620 第四章 预算算管理的实施施基础 PAGEREF _Toc16648620 h 149 HYPERLINK l _Toc16648621 一、领导重视 PAGEREF _Toc16648621 h 149 HYPERLINK l _Toc16648622 二、全员参与 PAGEREF _Toc16648622 h 149 HYPER

4、LINK l _Toc16648623 三、健全内部管管理制度 PAGEREF _Toc16648623 h 149 HYPERLINK l _Toc16648624 四、完善管理信信息系统 PAGEREF _Toc16648624 h 149 HYPERLINK l _Toc16648625 第三部分 北北兴特钢预算算管理规划 PAGEREF _Toc16648625 h 150 HYPERLINK l _Toc16648626 第五章 北兴兴特钢预算管管理现状分析析 PAGEREF _Toc16648626 h 150 HYPERLINK l _Toc16648627 一、公司管理的的重点

5、是尽快快提高市场占占有率 PAGEREF _Toc16648627 h 150 HYPERLINK l _Toc16648628 二、组织体系及及控制制度需需要磨合 PAGEREF _Toc16648628 h 150 HYPERLINK l _Toc16648629 三、业务预算的的准确性难以以达到很高的的高度 PAGEREF _Toc16648629 h 150 HYPERLINK l _Toc16648630 四、结论：北兴兴特钢实施预预算管理的必必要性 PAGEREF _Toc16648630 h 151 HYPERLINK l _Toc16648631 第六章 北兴兴特钢预算管管理规

6、划 PAGEREF _Toc16648631 h 151 HYPERLINK l _Toc16648632 一、预算内容的的选择 PAGEREF _Toc16648632 h 151 HYPERLINK l _Toc16648633 二、预算编制方方法的选择 PAGEREF _Toc16648633 h 152 HYPERLINK l _Toc16648634 三、北兴特钢预预算管理规划划 PAGEREF _Toc16648634 h 152预算管理方案设设计序言预算管管理的产生与与发展预算管理是一种种实践性科学学，自20世世纪20年代代在美国通用用电器公司、杜杜邦公司、通通用汽车产生生之后，

7、这一一方法很快成成为大型现代代工商企业的的标准作业程程序。从最初初的计划、协协调生产发展展成为现在的的兼具控制、激激励、评价等等功能的一种种综合贯彻企企业战略方针针的经营机制制，从而处于于企业内部控控制系统的核核心位置。著著名管理学教教授戴维奥利认为，全全面预算是历历史上为数不不多的几个能能把组织的所所有关键问题题综合在一个个体系之中的的管理控制方方法之一。880年代的一一项对美国4400家大型型公司的调查查研究表明，当当时几乎所有有的大型美国国公司都运用用了预算这一一方法，如表表所示：行业运用预算方法的的公司所占的的百分比商业银行98各种金融、财务务机构93各种服务机构100医疗机构100人

8、寿保险公司96大型生产制造公公司100中型生产制造公公司98批发商与零售商商97交通运输企业94公共事业公司96其他83在我国，企业计计划由来已久久。但在计划划经济体制下下，企业计划划首先关注的的是安全生产产，只要按时时完成产品生生产任务就行行了，利润上上缴国家，亏亏损由国家弥弥补，计划中中的成本效益益观念淡薄。随随着改革的逐逐步深化，国国有企业作为为市场经济中中自负盈亏的的经济实体在在不断转换经经营机制，不不少企业开始始推行目标利利润目标成本本管理，对未未来的工作也也从“计划”转变为“预算”。这并不是是简单的“文字游戏”，而是观念念的根本转变变，如市场确确定起点的观观念、体现权权责利关系的的

9、观念等，企企业管理控制制的中心目标标从完成生产产的品种、产产量计划，逐逐渐转移到实实现企业的经经济效益上来来。某一研究究课题对588家国有大中中型企业内部部管理状况的的调查表明，其其中有1/33左右的企业业开始实行全全面预算，只只是企业全面面预算管理的的范围有较大大的差异，如如表2所示。全面预算管理的的内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业总体比例利润预算1001001001007193生产成本预算10089675759管理费用预算100100100898696财务费用预算8289100742979销售预算558967741467资本性支出预算算647833474359存货预算73674750应

10、收账款预算55676747048现金预算553933212936应付账款预算4528032028目前已不乏由于于推行全面预预算管理为企企业带来减支支增效的成功功案例，如宝宝钢集团通过过实施以现金金流量为核心心的全面预算算管理，仅11996年一一年银行日平平均存款额减减少约3亿元元，节约利息息支出达30000多万元元。又如中国国新兴铸管股股份有限公司司自19944年开始推行行全面预算管管理以来，收收到可喜的效效果：在全国国7家地方钢钢铁骨干企业业中，新兴铸铸管的规模居居第29位，其其利润总额11994年居居第5位，11995年居居第4位；人人均利润总额额1994年年居第2位，从从1995年年开始

11、连续多多年居第一位位。再如山东东华乐集团以以7万固定资资产和30名名员工起家，发发展为以纺织织业为主的国国家大型二档档企业。自11988年起起实行全面预预算管理，当当年实现利税税240万元元，比19887年增长660%；19989年实现现利税5500万元，比11988年又又几乎翻番；此后10多多年，销售收收入、利税连连年以34%和40%的的平均涨幅稳稳步递增。11999年实实现销售收入入2.3亿元元，利润18836万元，且且创出万锭利利税700万万元的全国领领先水平。由此，我国理论论界也给予全全面预算管理理较高的评价价，认为建立立在权、责、利利相结合基础础上的内部各各责任单位的的预算体系，通通

12、过兼具的监监督、激励及及分配功能，能能够解决企业业的内部管理理问题，还认认为全面预算算管理是企业业综合、全面面的管理，一一个健全的企企业预算制度度实际上是完完善的法人治治理结构的体体现，应从经经营机制的角角度和企业战战略的角度来来理解全面预预算管理的内内涵。第一部分 预预算管理的基基本问题第一章 什么么是预算管理理预算管理是利利用预算对企企业内部各部部门、各单位位的各种财务务及非财务资资源进行分配配、考核、控控制，以便有有效地组织和和协调企业的的生产经营活活动，完成既既定的经营目目标。按预算涉及的内内容划分，企企业预算包括括业务预算、资资本预算、筹筹资预算和财财务预算。业务预算是反映映预算期内

13、企企业可能形成成现金收付的的生产经营活活动(或营业业活动)的预预算，一般包包括销售预算算、生产预算算、制造费用用预算、产品品成本预算、采采购预算、期期间费用预算算等。资本预算是企业业在预算期内内进行资本性性投资活动的的预算，主要要包括固定资资产投资预算算、权益性资资本投资预算算和债券投资资预算。筹资预算是企业业在预算期内内需要新借入入的长短期借借款、经批准准发行的债券券以及对原有有借款、债券券还本付息的的预算，主要要依据企业有有关资金需求求决策资料、发发行债券审批批文件、期初初借款余额及及利率等编制制。考虑到筹筹资活动的被被动性，有时时也将筹资预预算视为资本本预算的一部部分。企业财务预算算是在

14、预测和和决策的基础础上，围绕企企业战略目标标，对一定时时期内企业资资金取得和投投放、各项收收入和支出、企企业经营成果果及其分配等等资金运动所所作的具体安安排。财务预算与业业务预算、资资本预算、筹筹资预算共同同构成企业的的全面预算。企业预算管理应应当围绕企业业的战略要求求和发展规划划，以业务预预算、资本预预算为基础，以以经营利润为为目标，以现现金流为核心心进行编制，并并主要以财务务报表形式予予以充分反映映。 第二章 预算算管理的目的的与原则一、预算管理的的目的预算管理是贯彻彻公司的战略略目标、实施施财务监控的的有效途径。通过预算管理实实现各职能部部门和生产车车间责任和权权限的划分，以以此协调各职

15、职能部门和生生产车间的目目标和活动；通过预算管理实实现机制化和和程序化管理理，预算内的的活动完全授授权，预算外外的活动严格格审批；通过预算管理实实现管理过程程与管理结果果相结合，对对公司管理过过程进行控制制、对经营活活动的结果进进行考评。二、预算管理的的特征以效益为出发点点。预算管理理作为企业管管理的重要形形式，其出发发点应当是立立足于企业目目标，即提高高管理水平，促促进效益增长长。以市场为导向。预预算管理的市市场导向，体体现在一切预预算都以市场场销售为预算算编制前提。离离开市场导向向，预算管理理便丧失方向向和目标。以财务控制体系系为保障。预预算管理作为为一种严密的的控制系统，贯贯穿于企业生生

16、产经营的各各个环节，涉涉及企业的各各个方面，并并由企业各有有关部门共同同参与编制和和控制，需要要完善的财务务控制体系作作为基础和保保障。三、预算管理的的原则企业编制财务预预算应当按照照内部经济活活动的责任权权限进行，并并遵循以下基基本原则和要要求：坚持效益优先原原则，实行总总量平衡，进进行全面预算算管理；坚持积极稳健原原则，确保以以收定支，加加强财务风险险控制；坚持权责对等原原则，确保切切实可行，围围绕经营战略略实施。第三章 预预算管理与公公司战略的关关系预算管理体系是是建立在企业业发展战略和和企业薪酬体体系基础之上上的企业运行行机制，预算算管理为公司司整体战略服服务，不同发发展时期，不不同的

17、经营战战略，管理重重点不同，预预算管理的重重点也会不同同。一、不同的发展展时期的战略略决定不同的的预算管理重重点市场进入期以资本预算算为重点在市场进入期，企企业面临较大大的风险产品定位及及投资风险和和融资风险。产产品定位及投投资风险是指指市场的多变变性使得产品品定位相对不不易，定位后后即需要为产产品的投产而而大量投资，形形成数额巨大大的资本性支支出。资本性性支出回收期期较长，决策策风险大。因因此，投资决决策是市场进进入期的关键键决策事项。融融资风险，是是指在市场进进入期，不仅仅需要进行大大量的资本性性支出，还需需要大量的流流动资金占用用，因此在企企业的初创时时期，现金流流入很少，而而现金流出巨

18、巨大，从而形形成较大的资资金缺口，企企业净现金流流为负数。在在这种情况下下，企业一方方面需要节约约开支，提高高支出效益，另另一方面，则则需要通过各各种渠道进行行融资，而初初创期的融资资资信和融资资能力有限，因因此企业存在在巨大的融资资压力与融资资风险。因此此，在市场进进入期必须加加强对资本支支出的管理。资资本预算管理理成为这一时时期的管理重重点。主要包包括：积极进行投资概概算，包括投投资项目、采采购与购建方方式、采购项项目与成本核核算、管理费费用概算等。利用财务决策技技术进行资本本支出的项目目评价。从经经济上确认资资本支出的未未来收益、现现实的资本支支出总额，并并从时间价值值观念的角度度对未来

19、收益益进行折现。项目投资总额预预算和各期现现金流出总额额预算。资本本支出一般不不是一次性支支出，从时间间序列来看，项项目投资预算算并不完全等等于现实付现现总额。因此此，资本预算算管理不仅要要确定项目支支出的总额，而而且要在时间间上规划现金金流出的时间间分布。融资预算。对于于非金融企业业而言，投资资活动决定了了融资活动。因因此，融资活活动与融资预预算必须纳入入投资管理与与资本预算体体系之内。融融资预算主要要解决诸如在在何时融资、融融资额有多大大、融资方式式如何确定、融融资成本与投投资收益如何何匹配等问题题。利用上述各种预预算对实际各各种购建过程程进行监控与与管理。这是是资本预算发发挥作用的关关键

20、步骤。它它包括三方面面：一是从工工程进度入手手，从时间与与金额上监控控资本付现支支出，使实际际发生的资本本支出总额不不超过原来预预算的时间与与数量范围，以以保证预算的的严肃性；二二是对资本支支出动用的资资金进行审核核，使在建工工程的资金不不被挪用；三三是从工程质质量上对已经经发生的购建建项目进行控控制，以期在在不损害质量量的前提下保保证资本支出出的节约。对照资本支出预预算，评价资资本支出项目目的实际支出出效果。这是是资本预算的的最后一环，它它主要用于对对项目施工及及支出效益进进行考核，从从而为项目管管理的业绩考考核提供依据据，同时也为为竣工投产提提供基础。市场成长期以销售预算算为核心成长期的战

21、略管管理重点是通通过市场营销销来开发市场场潜力和提高高市场占有率率，并在此基基础上理顺内内部组织的管管理关系。因因此，预算管管理的重点是是借助预算机机制与管理形形式来促进营营销战略的全全面落实，以以取得企业的的可持续的战战略优势。以以销售预算为为核心的预算算管理模式，应应该而且能够够为企业营销销战略的实施施、并持续提提高其竞争力力提供全方位位的管理支持持。以销售为核心的的预算管理模模式的主要内内容是：以市场为依托，基基于提高市场场占有率的目目标要求和销销售预测编制制销售预算；以“以销定产”为原则，编编制生产、成成本、费用等等各职能预算算；以各职能预算为为基础，编制制综合财务预预算。市场成熟期以

22、成本预算算为核心进入成熟期，企企业的市场份份额趋于稳定定，资本支出出较低，企业业保持稳定的的现金流入，企企业的经营风风险相对较低低，但潜在的的压力却非常常大，这种压压力体现在两两方面：一是是成熟期长短短变化所导致致的持续经营营压力与风险险；二是成本本下降压力与与风险。前者者是不可控风风险，而后者者是可控风险险。在这一阶阶段，企业收收益能力大小小取决于成本本这一相对可可控因素。因因此，成本控控制成为这一一阶段财务管管理甚至是企企业管理的核核心。以成本本预算为核心心的预算管理理模式必然成成为企业预算算管理的主导导模式。以成本预算为核核心的预算管管理模式。强强调成本管理理是企业管理理的核心与主主线，

23、它以企企业期望收益益为依据、以以市场价格为为已知变量来来规划企业总总预算成本，再再以总预算成成本为基础，分分解到涉及成成本发生的所所有责任单位位或管理部门门，形成约束束各预算单位位管理行为的的分预算成本本。预算成本本直接与市场场对接，从而而能在制度上上保证实现预预算成本也就就意味着实现现目标利润。二、不同层级的的战略重点决决定不同层级级的预算重点点企业内部不同层层级组织的战战略重点存在在明显的差异异，战略管理理重点的不同同决定了预算算管理的重点点不一：决策层次战略其主体通通常是董事会会，它主要负负责制定整个个企业的战略略决策，确定定企业的宗旨旨和目标，划划分主要经营营领域，配置置资源等，其其预

24、算管理往往往是更为宏宏观、更为全全面；执行层次战略其主体通通常是以总经经理为核心的的管理层，它它主要解决如如何在一个特特定的市场环环境下竞争的的问题，是将将企业目标和和发展方向具具体化，预算算管理也应相相对具体。操作层次战略其主体是是部门或作业业中心，其战战略重点在于于通过制定本本部门或作业业的战略，以以适应企业战战略和业务或或竞争战略的的要求，即如如何通过本部部门或作业的的活动对不同同层次的战略略作出贡献。因因此，其预算算管理也应是是密切联系本本部门或作业业权责范围的的、对企业目目标的局部的的具体的体现现。第四章 预算算管理的实施施基础一、领导重视全面预算管理不不单是一种管管理方法和管管理制

25、度，更更是一种管理理思想与管理理意识，实行行全面预算管管理，公司领领导必须高度度重视，向员员工贯彻全面面预算管理的的思想和意识识，并且，要要带头遵守有有关的预算管管理制度，使使全面预算管管理的思想深深入人心。二、全员参与全面预算管理要要求横管到边边、纵管到底底，全程覆盖盖、全员参与与，预算的编编制、下达、记记录、考核等等都不仅仅是是财务部门的的工作，而要要求公司全部部员工共同参参与，因此，公公司必须对员员工进行适当当形式的培训训，以提高其其全面预算管管理的意识。三、健全内部管管理制度规范财务管理基基础，包括完完备准确的业业务原始发生生记录；高效效的内部会计计信息支持系系统和传递系系统；灵敏的的

26、会计反馈系系统；完善的的财务会计信信息分析系统统等。同时建建立健全公司司内部管理制制度，建立涵涵盖业务、财财务等多层次次的管理制度度体系。四、完善管理信信息系统推行全面预算管管理需要及时时准确的收集集和处理大量量的信息，这这种信息支持持已大大超出出了常规财务务会计信息的的范畴：不仅仅要求财务信信息，而且要要求非财务信信息；不仅要要求反馈信息息，而且要求求前瞻信息；不仅要求企企业整体信息息，而且要求求分部信息；不仅要求企企业内部信息息，而且要求求企业外部信信息。成功的预算要求求经由技术分分析的数据具具有正确性和和相当的精确确性，否则它它是不会被接接受和实施的的。显然，旧旧的手工信息息处理和机械械

27、信息处理已已经难以适应应全面预算管管理的客观要要求，全面预预算管理需要要有先进科学学的内部信息息系统以保障障预算管理的的可行性和科科学性。第三部分 北北兴特钢预算算管理规划第五章 北兴兴特钢预算管管理现状分析析一、公司管理的的重点是尽快快提高市场占占有率作为特钢行业的的一个新进入入者，达产期期前的管理重重点是通过市市场营销来开开发市场潜力力和提高市场场占有率，并并在此基础上上理顺内部组组织的管理关关系。因此，预预算管理的重重点是借助预预算机制与管管理形式来促促进营销战略略的全面落实实，以取得企企业的可持续续的战略优势势。二、组织体系及及控制制度需需要磨合预算管理作为一一种严密的控控制系统，贯贯

28、穿于企业生生产经营的各各个环节，涉涉及企业的各各个方面，并并由企业各有有关部门共同同参与编制和和控制，而目目前北兴特钢钢管理组织刚刚刚建立，各各种控制制度度刚刚健全，组组织的有效运运行需要一定定的磨合期。三、业务预算的的准确性难以以达到很高的的高度从理论上来讲，业业务预算可以以不考虑公司司的历史数据据，可以根据据预算标杆（如如行业领先者者或其它特钢钢上市公司等等特钢企业）制制定预算目标标，并进行预预算目标的层层层分解。但但从实践操作作上，由于企企业之间千差差万别，如企企业治理结构构不同、企业业文化各异、市市场地位和竞竞争战略不一一、甚至成本本结构也会存存在较大差异异，那种单纯纯根据预算标标杆，

29、不结合合企业自身实实际的预算目目标是很难具具备较高的准准确性。业务预算是进行行预算管理的的基础和依据据。销售预算算是业务预算算的起点，销销售预算的不不准确将导致致预算管理的的编制不精确确，预算编制制的不精确将将使得预算的的执行与考核核失去意义，从从而导致预算算管理的失败败。四、结论：北兴兴特钢实施预预算管理的必必要性2002年4月月10日，财政政部发布关关于企业实行行财务预算管管理的指导意意见，明确确国有大中型型企业应当实实行全面预算算管理。全面面预算管理能能够为北兴特特钢改进企业业管理与财务务管理带来如如下收益：预算促进了企业业计划工作的的开展与完善善，减小了企企业的经营风风险与财务风风险。

30、预算的基础是计计划，因此，预预算能促使企企业的各级经经理提前制定定计划，避免免企业盲目发发展，遭受不不必要的经营营风险和财务务风险。事实实上，制定和和执行预算的的过程，就是是企业不断用用量化的工具具使自身的经经营环境、自自己拥有的经经济资源和企企业的发展目目标保持动态态平衡的过程程。预算促进了企业业内部各部门门间的合作与与交流，减少少了相互间的的冲突与矛盾盾。预算使企业的高高层管理者全全盘考虑企业业整个价值链链之间的相互互关系，明确确各部门的责责任，便于各各部门之间的的协调，避免免由于责任不不清造成相互互推诿的事件件发生，它能能调动企业各各部门的积极极性，促成企企业长期目标标的最终实现现。预算

31、提供了企企业绩效的评评价标准，便便于考核，强强化了内部控控制。预算是对企业计计划的数量化化和货币化的的表现，因此此，预算为业业绩评价提供供了标准，便便于对各部门门实施量化的的业绩考核和和奖惩制度，也也方便了对员员工的激励与与控制。预算算管理对企业业各部门及其其员工的日常常活动进行了了规范，使企企业的经营活活动有目标可可循，有制度度可依，消除除了指令朝令令夕改、活动动随意变化的的现象。由此此可见，开展展预算管理是是加强和完善善内部控制的的重要工作。第六章 北兴兴特钢预算管管理规划预算管理应在遵遵循预算管理理基本规律的的前提下，从从企业的总目目标出发，以以成本效率原原则为依据，根根据本企业的的实际

32、情况，对对外部环境和和内部条件进进行综合考虑虑，选择最有有效率的预算算管理模式。一、预算内容的的选择预算的内容是指指企业应编制制哪些预算，对对于规模较大大、企业经营营活动比较复复杂的企业应应尽量编制全全面的预算；对于小规模模企业，或者者业务比较单单一的企业，可可以仅就管理理和控制的重重点编制预算算。二、预算编制方方法的选择随着预算管理水水平的不断提提高，预算编编制的方法也也不断发展，形形成了包括固固定预算、弹弹性预算、滚滚动预算、零零基预算和概概率预算的一一个系列，企企业在编制预预算的过程中中，应根据自自己的外部环环境及本企业业的预算水平平进行选择。对对于市场价格格及企业市场场份额情况不不很确

33、定的企企业(如处于于初创期或成成长期的企业业)，应尽量量采用弹性预预算;而对于于市场情况比比较确定的企企业，则采用用固定预算更更为合适。另另外，企业预预算水平也是是选择预算编编制方法需要要考虑的一个个重要因素，预预算水平较高高的企业可以以选择较为先先进复杂的一一些预算方法法，如滚动预预算和零基预预算;而对于于预算水平较较低的企业，则则尽量从编制制简单易行的的预算开始(如固定预算算)，以防引引起工作的混混乱。三、北兴特钢预预算管理规划划基于北兴特钢预预算管理的现现状分析，我我们制定了如如下阶段性预预算管理规划划：健全预算管理组组织及责任网网络建立公司预算管管理委员会和和预算管理工工作组为加强公司

34、预算算管理，建议议公司成立预预算管理委员员会和预算管管理工作组。公司预算管理委委员会作为预预算管理决策策层，是预算算管理的最高高权力机构，该该委员会主任任由公司董事事长担任，成成员包括公司司董事、总经经理、副总经经理。预算管理委员会会职责：制定预算管理办办法，审定、签签发公司预算算管理制度；根据发展战略和和中长期发展展规划，提出出年度发展目目标，并量化化为预算指标标，在此基础础上，根据产产业结构特点点，分解预算算指标，并下下达至各预算算单位；编制公司年度预预算和预算调调整方案；对执行过程中出出现的例外事事项进行调整整、审批；实施年度预算考考评；预算管理过程中中的仲裁等。公司预算管理工工作组作为

35、公公司预算执行行机构，公司司总经理任组组长，由财务务部牵头并由由公司各职能能部门和生产产车间的经理理组成。财务务部为公司预预算工作组的的日常办公机机构。公司预算管理工工作组职责：组织公司预算编编制；组织各职能部门门和生产车间间执行公司批批准的预算；跟踪、协调、监监督预算执行行情况；修正和调整在预预算执行过程程中出现的问问题和偏差。北兴特钢预算责责任网络的界界定：预算管理要求任任何人和任何何单位不得游游离于预算责责任体系之外外，公司各职职能部门和生生产车间均作作为预算责任任网络的预算算执行主体。通通过预算单位位界定强化对对预算责任主主体和预算责责任主体负责责人的预算责责任。北兴特钢预算主主体界定如下下：销售部现阶阶段为费用中中心，编制销销售预算和销销售费用预算算。条件成熟熟后，将来定定位为人为利利润中心，编编制贡献毛益益预算。生产车间（公辅辅车间、炼钢钢车间、轧钢钢车间）现阶段为标标准成本中心心。编制成本本预算。条件件成熟后，将将来定位为人人为利润中心心，编制贡献献毛益预算。采购部现阶阶段为费用中中心，编制采采购预算、采采购费用预算算。条件成熟熟后，将来定定位为人为利利润中心，编编制贡献毛益益预算。其他职能部门费用中心心，采用零基基预算方法编编制部门费用用预算确定预算目标及及指标体系（1）预算目标标及其分解公司的预算目标标按照同行业业