合理的薪酬制度

1、7/7什么是合理的薪酬制度？ 针对个人对公司所制造的贡献赐予差别化的对价酬劳，才是真正合理的薪酬制度。要达到酬劳合理的境界，必需考虑三个公正，分别是外部公正、内部公正与个别公正。外部公正是指公司员工的薪资水准需在外部市场中具确定程度之竞争力；个别公正则是员工个人的个别表现应反映在酬劳（或对价）上；而所谓的内部公正则指公司内部应有一套公正客观以衡量薪资差异的准则。美式薪资设计体系较为合理个人及公司效能 年功酬劳制的基本精神既与现行环境的转变消失脱节现象，形式的公正明显已无法充分公司与员工个人，美式薪资设计体系下的职位价值酬劳制（ ）则供应了较为合理的设计精神与解决方法。 职位价值酬劳制将法令上所

2、称的“对价”做了更精辟合理的说明，亦即依据个人对于组织贡献之多寡，而赐予“相对的”酬劳；员工不再仅以形式上的职等晋升为目标，而改以提升自我职能或职位价值为努力方向，自然可使公司渐渐导向重视绩效、重视训练与自我发展的组织文化，对于维持公司竞争力亦有其正面的效果及意义。 在年功酬劳制中，如单纯仅以服务年资多寡为打算薪资数的单一因子，不免过于简陋而显得无制度；如以个人职等凹凸为核定薪资凹凸之依据，则仅能以强制且僵化的晋升年资规定做为筛选的前置条件，到最终往往是单一的考绩分数，甚至仅是欲晋升者赐予评核员的主观印象，而间接影响了个人的酬劳。但在职位价值酬劳制中，则发展出了职位分析、职位评价、职位比对等一

3、连串客观的流程理论，透过一层一层归纳分析的科学方法，筛选比对出各职位价值“相对排序”的结果，并以此为基准，协作外部同业薪资市场调查及公司内部薪资策略，订定出各职位应有的相对酬劳。如何看待自己的薪资？ 依据前述流程找出每一位员工的薪资水准定位后，或许有人因职位价值（贡献度）高于薪资酬劳而大幅调薪；反之亦可能调薪幅度相对较差，或甚至不予调薪。面对这样薪资差异化的结果，个人工作心态上的调整亦成为一项重要的学习课题。 对于安逸于同一公司、同一单位，甚至同一工作内容的员工而言，应当要开头省思：一个人在同一公司内的个人职等凹凸，并不代表他的价值（或竞争力），个人真正的价值或竞争优势，是在于他是否有充分的工

4、作力量，这包括个人潜在职能的发挥、专业力量的呈现等，就像中华队的两位明星球员，他们所靠的不是打球的资格深浅，而是球技的充分呈现。相同地，每个人均有其工作潜能之上限，依据个人力量发挥的凹凸从事（或安排）适合该程度的工作、并对应地获致（或赐予）适合该程度的薪酬，是最符合经济学原理所指的最适解。在这个快速转变、稍不当心就沦为失败者的年月中，我们都应当要有这样的体认与觉悟，当公司与个人相互间的裁汰机制（公司可裁汰不适任员工，相同地，好的员工也可以放弃公司）愈显平常的时候，我们不能再期望公司与员工间的关系是类似父母与子女间那种不求回报的模式，公司要能合理、有效地安排资源，才能有助于公司整体竞争力之提升，

5、公司表现好，员工薪资福利自然不差，如此的良性循环模式，才是双赢的局面。所以，个人如有力量可晋升至高一等的职位，应以发挥、扩充自我职能为努力目标；假如个人力量有限，则应以在原职位内缴出美丽的工作成果单为努力目标，而不应仅是一味埋怨或比较薪资差异的结果，只要个人努力呈现力量，现实的环境自然会把每个人放在应放的位置。你要的是形式公正，还是实质公正？ 对公司而言，年功酬劳制是不问贡献的大锅饭式奖酬制度；职位价值酬劳制则是依据贡献多寡，合理地将资源做差异性安排的奖酬制度。对个人而言，年功酬劳制是用时间换得酬劳，而让你忽视了要去检视自我价值；职位价值酬劳制则是用力量换得酬劳，让你面对、了解自我价值的凹凸并

6、寻求真正的努力目标。不管是公司的决策者或是员工个人，你要的仅是形式的公正，还是期望获得实质的公正？我想大家的心理都有个底了吧！合理的薪酬制度必需体现在有效上供应有竞争力的薪酬 为员工供应有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，全力以赴，把自己的本事都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的酬劳会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必需嘉奖员工，由于这会使他们以更高的忠诚度和更好的

7、绩效为企业服务。 为了保证供应有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。重视内在酬劳 事实上，酬劳可以划分为两类：外在的与内在的。外在酬劳主要指：组织供应的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在酬劳（ ），它是基于工作任务本身的酬劳，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于学问型的员工，内在酬劳和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流淌政策来执行内在酬劳，让员工从工作本身中得到最大的充分。这样，企业削减了对好的薪资制度的依靠，转而充

8、分和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。实行基于技能的工资 基于个人或技能的评估制度以雇员的力量为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的敏捷性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的酬劳也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还转变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别全都，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。 该制度用来考核研发机构人员和其他专业技

9、术人员很有效，运用该制度可以在确定程度上鼓舞优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求酬劳虽高但不擅长的管理岗位，从而组织也降低了失去优秀技术专家、接受不良管理者的风险。 提高沟通沟通 现在，很多公司接受隐秘工资制。提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难推断在酬劳与绩效之间是否存在着联系。还有，信任问题也一样的存在。人们既看不到别人的酬劳也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，自然会减弱这些制度的激励和充分功能，一种封闭式制度会损害人们公平的感觉。而公平，是实现酬劳制度充分与激励机制的重要成分之一。 对于通过努力来获得酬劳的员工来说，要必需让他们信任与付出相应的酬劳确定会随之而来。假如组织未能建立信任

10、和可信度，那么，员工对于酬劳制度的信任感也将受损。因此，管理层与员工通过相互沟通沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，如：酬劳的变动幅度、平均业绩提高和获得奖金的员工等，可使酬劳制度变得更有效。对个人绩效薪酬制度的质疑个人绩效薪酬制度：金玉其外，败絮其中 虽然个人绩效薪酬制度日渐普遍，各类企业跃跃欲试，大有星火燎原之势，但我们不得不看到，个人绩效工资同样存在很多不足，带来了很多问题。首先，个人绩效薪酬制度内含的假设是人的业绩评估可以脱离他所工作的公司体制。然而我们知道事实并不是这样。很明显，多数问题存在于公司的体制内，很少是由个体引发的。其次，这种薪酬制度不承认对业绩的看法也存在变异。你同样的行

11、为，换了一位新经理后，一夜之间你从“最好的”变为“不怎么样”。这是你的行为产生了那么大的转变还是经理的看法不同？最终，也是最为致命的是，它没有关注合作的极端重要性，有损于企业始终提倡的团队精神，鼓舞员工留意短期效益。同时，由于绩效评价的指标不行能全部量化，指标设计不行能完全与企业实际吻合，有时评价标准相当模糊，带有很大的主观颜色。因此，使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎的共性去换取薪酬，而不是用工作绩效去赢得薪酬。即使指标体系设计得再完善，由于存在这种可能性，使得表面上的绩效考评的公正性在操作中大打折扣，从而产生每个人都不快乐的令人圆满的结果，激励员工的效果几近丢失殆尽。 个人绩效薪酬制度的这

12、些不足导致士气减弱，其缘由主要体现在个方面： 其一，类别划分：员工被评为第一类、第二类、第三类直至有些人名列最终。 其二，等级划分：很多公司制定等级划分制度，经理据此把员工分为三六九等。有些人被评为“特别好”，有些人为“较好”，有些人为“特别差”，其他人则为“满意”或“不够满意”，还有些人甚至为“这里少有”等。每一级有多少人都有成文或不成文的规定。规定人数是为了避开“向上爬”，而这正是经理们在保持他负责的部门的士气时不行避开的结果。 其三，强制安排：依据所观看到的业绩，人们被分入不同的小组中去，每个小组的工资都有不同的提高幅度。某个百分比率的人提高幅度最大，另百分之几的人提高幅度次之，依此类推

13、。工资提高幅度形成一钟形曲线。有些人工资提高多，有些人工资提高少。 这三个致命因素带来了人为问题，这三点都要求只有几个人是优胜者，这对合作起的是破坏作用。为什么让你处于较低的位置而帮助他人成为胜者？小组中总有失败者，这是无法摆脱的逆境。 人们之所以沉迷个人绩效工资，不仅是由于他们信任假如不嘉奖个人工作成果的话，人们就不会有效地工作；而且，还由于他们认为解决组织问题的手段主要是调整薪酬和评价方案。走出生疏误区的深渊 抛弃神话的梦幻 其实，对于个人绩效薪酬制度的沉迷，关键还在于人们存在很多的生疏误区，从而将个人绩效这把“双面刃的利剑”完全神话，成了人们眼中战无不胜的“尚方宝剑”。通常人们有以下几个

14、危急的概念误区： 、把工资率混同于人工成本 其实，他们不是一回事，对他们的混淆会导致很多管理失误。工资率是按时间安排的正常工资，人工成本是对公司付给其雇员的薪资额与雇员的生产产量的比值，也就是说，人工成本是生产单位产品公司支付给雇员的工资。因此，尽管美国工厂工人的工资可能是每小时美元，而中国工人的工资可能是每小时美元，工资率有显著差别，但是这些工人的相对成本会表现为在同时期生产出多少部件，人工成本并不确定有显著的差别。 、强调通过降低工资率来降低人工成本 需要糊涂生疏的是，人工成本不只是工资率的单变函数，而是工资率与生产率两个因变量共同打算的函数。要降低人工成本，必需同时考虑工资率与生产率两个

15、比率。假如偏颇地仅考虑工资率，有可能适得其反。由于在降低工资率的同时，工人的生产和创新主动性遭到损伤，极有可能引起员工的不满及抵触心情，存在潜在的消极怠工现象，降低了劳动生产率，从而事实上提高了人工成本。 、人工成本占总成本的比例很大 这是事实，但不是在任何时候、任何场合都是“放之四海而皆准的真理”。在不同的行业和企业，人工成本占总成本的比例大不相同。高新技术企业，人工成本占总成本的比重应当比制造业大得多。但事实上，并不能简洁地把人工成本视为成本因素。人工成本只是最有挺直延展性的支出，它的收益与支出的比例与弹性有时是相当惊人的。 、低人工成本是一种长久而有效的竞争武器 事实上，人工成本或许是最

16、不行靠和最不易保持的竞争优势。古语有云：“人往高处走，水往低处流”，一旦有更好的机会，就很简洁“人心思变”，长期积累的人才竞争优势稍有不慎，便会一夜之间轰然坍塌，企业发展处于极为不利的尴尬逆境。更好的竞争优势来自于质量、客户服务、产品、流程、服务创新或者在技术上领先。当然，具备这些竞争优势需要长期不断的积累和强化，比完削减成本要困难得多。 、个人嘉奖工资能改进工作绩效事实上，个人嘉奖工资从短期来看，的确能改进部分绩效；但从长期来看，它会极大地破坏个人和组织两方面的绩效。很多探究和调查结果有力地证明，这种嘉奖方式破坏团队精神，鼓舞短期行为，使人们信任工资与绩效完全没有关系，而于是否拥有正确的人际

17、关系以及逢迎的共性相关。 、人们为金钱而工作 从某种程度上来讲，人们为了维持生存和更好的物质生活，的确在为金钱而工作，但是他们更为生命的价值而工作。事实上，他们期望通过工作能发挥自己的最大潜能，使自己的力量得到充分呈现和承认，从他们的每一次成功中体现自身的价值。他们渴望从工作中得到乐趣和享受，而不只是为了赚取更多的工资。无视这个事实的企业，把员工看成是“金钱的奴隶”，事实上是在贿赂其员工，将员工的忠诚度和奉献精神渐渐抹杀殆尽，企业将为此付出沉重的代价。关注系统 整体优化才是根本 公司行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统，包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地

18、影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、力量和动机当然重要，但与这些因素相比，其作用是很小的。因而，当问题产生时，更有效的方法是首先将留意力集中在系统的其它部分上，即“检查过程而不是责怪个人”。我们应当问“过程为什么会产生这个问题呢？”不要再铺张时间去检查是谁该对问题负责，而是去检查他们如何去转变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。这种做法将转变管理者的生活，也转变了整个组织部门的气氛，使员工处在一个舒心的工作环境，极大地激励了员工的工作主动性和创新性，将极大地提高公司的整体绩效。转换视角，关注系统，竟然收到如此神功奇效，原来世界可以更美的！约瑟夫居兰博士的探究发觉即使员工能够尽力地做好他

19、自己的工作，也只能解决的问题。大部分问题出在系统的过程、方法、机制、政策等环节上，这些问题只能通过有效的管理来解决。但是，这是否意味着，同样作为个人的管理者必需对那的问题负责？这同样是个陷阱。我们必需摒弃将责任归咎于离问题最近的个人的思维定势。高层和中层管理者应当了解限制他们行为的各种因素，比如方法、政策、制度、无法说出的禁忌、个人阅历对决策的影响以及他们的看法等，然后一起来改革全部应当改革的东西，只有这样才能解决的问题。 所以说，批判某个人对公司发展来说是下策，公司发展的最大机会、最大动力在于改革工作程序。在现行的定薪方法中，认定的前提是只有通过嘉奖和惩处才能使人们更好的工作，个人的贡献是判

20、定它成功与否的最大因素。其实，如前所述，人们的内在动机远比经济奖惩方法有效得多，公司业绩极大地为人们之间的相互合作程度所影响。 在以佣金支付酬劳的公司中，忽视了团体销售、策略性销售和顾客探究。每个销售人员是一个独立的利益中心，与公司的其它部分没有关系。消退佣金差别，接受有效的管理，公司照旧可以取得骄人的销售业绩。个人成果奖是职能部门与业务部门之间存在的主要障碍。假如你花费时间却得不到红利，为什么还要去帮助其他部门呢？这样，公司就会变成一个松散的系统，每个人只寻求达到自己的最佳业绩，而忽视了作为整体的公司利益。 但是，反对佣金或红利的做法可能会损害很多经理的利益。假如接受胡萝卜法（如提升或得到红

21、利），或接受大棒法（干活，否则解雇），人们会完成你要求的工作，会为获得嘉奖而越发努力，会解决你眼中视为麻烦的事情。从某种意义上讲，这种好处是真实的。然而，不幸的是，经理们很少看到这种做法的消极方面，它们常常是在时间和空间上被分别开来。例如，佣金的确在短期内提高了公司的销售额，但它们影响了以后其他人的销售热忱，延缓了公司的机构改进进程。要关注系统，关注政策和做法对公司整体的影响，而不要仅仅关注个人的业绩。 当员工们追求个人奖赏时，他们就开头追随符合奖赏条件的东西，这正是问题的主要缘由。从他们各自的角度看，各个部分都很好，但却不能有助于整个公司的成功。要从整体上优化公司，内在动机远比经济奖惩要有用

22、得多。我们不是要每一队员发挥其个体最佳力量，而是要使作为公司的整个船的速度达到最优。 其实以群体为基础的薪酬制度不失为一种好思路，但是人们对以群体为基础的薪酬制度的最大担忧是所谓“搭便车”问题。担忧由于人们知道奖金是依据集体的工作绩效以及同事的努力确定的话，无论个人努力程度如何，他们都会共享那些奖金，因此，他们就不会努力工作。但是有两个理由强有力地驳斥了这种理论基础，证明组织应当义无反顾地制定这样的集体薪酬制度。首先，来自大量探究的阅历证据表明：“搭便车”的程度是相当有限的，这是一个令长期埋头阅读经济学著作的学者大为惊诧的铁的事实。有一个综合评论报告甚至这样写道，“在理论上阐述为导致搭便车的状

23、况下，人们通常会合作而不是搭便车。”其次，人们不会为一个社会真空投入多少努力而做打算，人们会受同事压力以及他们与同事形成的社会关系的影响。并且这种社会影响是有力的。尽管在比较小的团体中，与同事形成的社会关系较为简洁和易于处理，但考虑到个人的利害关系，这种社会影响同样是有力的。 可以说，没有哪一种薪金制度能让人人都觉得公正，但我们仍要努力去消退现有制度所引发的问题。尽可能削减薪金制度中的消极影响远比用薪金来激励员工要有益得多。我国的大多数企业对薪酬制度的改革愿望比较迫切，但改革还处于初步摸索阶段，因此对薪酬制度中的概念必需要有糊涂的生疏，必需摆脱个人绩效薪酬制度的神话完环，摒弃“散兵游勇式的个人英雄”。关注系统，细心打造企业整体“航空母舰”的威力，才能使企业在波涛汹涌的商海中披风斩浪，勇往直前！企业员工对薪酬的生气 低于期望值 当员工的薪酬低于他的