如何做好生产计划及物料控制

1、20/20第一篇生产打算(Production Control)一、生产治理导论（一）产业环境因竞争的变化1品质与售后服务的更高要求（Quality）；2价格的滑落（Price）；3交货日期的缩短（Delivery）；4多种少批量趋势（Quantity）；5产品寿命周期短，新产品推出加快（Life Cycle）。（二）生产治理的功能1快速流畅；2提高绩效；3降低成本；4缩短交期（交期准确）；5品质稳定。（三） HYPERLINK /Tag/%c6%f3%d2%b5%b9%dc%c0%ed t _blank HYPERLINK /Tag/%c6%f3%d2%b5%b9%dc%c0%ed t _b

2、lank 企业治理乱象之诊断1组织不良；2标准化不足；3打算性不足；4操纵工作不足。（四）生产的乱象（白费成本之贼）1停工待料习以为常；2无休止加班习以为常；3淡旺季穷于应付习以为常；4前后工序不衔接习以为常；5生产线堆积如山习以为常；6材料、成品积压过多习以为常；7重工整修习以为常；8生产打算表徒具形式习以为常；9生产过多或不足补货习以为常； 10生产打算频频变更习以为常； 11紧急订货插单习以为常； 12交货经常拖延习以为常； 13顾客经常抱怨习以为常。二、行云流水之生产要件（一）要有明确的组织架构及工作职掌1企业的组织架构（附件1）；2生管的组织架构；3生管部门的工作职掌；一般生管（Pr

3、oduction Control）的职掌如下：a. 确定生产的产品、数量及交期；b. 产能及负荷的分析及预备；c. 协调销售与生产；d. 制订生产打算；e. 派工与开制造命令单；f. 掌握物料供应状况；g. 操纵生产进度；h. 生产进度异常之协调处理；i. 生产绩效分析。4生管人员应具备的能力与工作态度：a. 具有数字观念；b. 具系统分析、整体分析推断之能力；c. 有较强的协调能力；d. 对产品与制程充分了解；e. 具有耐心；f. 主动积极之工作精神。（二）要有明确的生产治理系统企业因规模、产品及产销型态的差异性专门大，故没有一套绝对的运作标准，可依自己的状况来制订。一般生产治理系统可归纳成

4、三种： 第一种：订货生产型1适用多种少量之产品；个不规格之产品。2做法接到订单后再安排生产。参见附件23缺点交货期长，市场竞争力低；操作复杂、治理困难、治理成本高。4克服的方法产品或物料标准化； 操作方法简化（剔、合、排、简）； 运用电脑整合系统。第二种：存货生产型1治理方法 客户订单不与生产直接挂关系； 生产依据是依库存打算量的需要； 适用产品： 标准产品； 重复性订货产品； 少种多量产品； 半成品。2优点 交货快速； 治理简单； 品质稳定。3缺点 风险性高； 库存积压。4操作方法（附件3） 设定存货需要量（安全存量）安全存量 = 日平均出货量 紧急生产周期每月（或季）度调整调整依据：a.

5、统计法：依历史资料同期比b. 推断法： 消费习性 产品在市场竞争力 竞争对手产品 客户需求状况 设定投产点： 投产点 = 安全存量 +（每日出货量生产周期）注：生产周期 = 材料预备时刻 + 生产批时刻 设定经济生产量：2QSUC一次生产量 = 最高存量 安全存量或经济生产量= Q：预估每年产量 S：每批生产预备费用U：单位成本 C：存储产品费用率 第三种：混合生产型适用于前段半成品共用性高之产品可采纳存货生产型，后段个不规格再使用订单生产。 对多种少量生产之认识：为了因应市场环境之变化，生产治理人员应要了解各种产销的方式与生产治理的特性，才能充分发挥生产治理的功能。1 品种与产量作业方式产销

6、方式代表性企业少种多量中种中量多种少量连续生产批次生产个不生产存货生产订货生产化学厂电子厂机械厂产销方式与生产型态之关系2多种少量生产治理之特征 生产打算的特征 交期短、备料有时依预测； 数量少、生产次数变换多； 紧急订单多、阻碍整体打算； 加班多、委外多。 机器设备特征以泛用设备为主。 作业人员特征以多能工为主。 治理特征事务作业繁多，治理应及早电脑化。3如何将多种少量 中种中量 少种多量 二分法之生产治理将生产量分为中种中量及多种少量的生产方式，并采取不同的治理方式。 进展标准化产品，有所为有所不为； 进展系列产品。（三）要有明确的产品途程打算 产品的途程打算指产品生产程序的技术标准资料，

7、包括：1产品图纸（或样品）；2材料表（BOM）；3工程流程图（FC）；4作业标准书（SOP）；5检验标准书（SIP）。（四）要有可靠的销售打算1年销售打算；2季销售打算；3月销售打算；4周出货打算；5日出货打算。问题点改善： 淡旺季订单之处理； 月度不订单过多与不足之处理； 紧急订单与订单变更之限制。（五）要有明确的产能与负荷分析 、产能分析 分析现有条件之生产能力，做为生产安排及接单交货期之决定； 依照市场需求，做以后需求之产能预备。1分析项目 分析机器设备产能； 分析人力之产能。2分析方法以标准工时法再参照近期之实际工时分析产能。例1：机器产能分析甲注塑机生产A产品之标准工时为0.07/个

8、（1分钟15个），近两个月之实绩为0.08/个（1分钟12.5个）。则全天480的产能：480 0.08 = 6000个 一班（4802） 0.08 = 12000个 两班 例2：生产线人力产能分析某生产线标准编制为20人，生产B产品的标准时刻为5.37/个（1分钟0.18个），近两个月的实绩为4.63/个（1分钟产量0.22个）。 则全天480的产能： （480 20人） 4.63 = 2073个 、负荷分析以月度、周不之生产打算内各产品的标准时刻，计算不同的机器或生产线、工作站之负荷。 例1：机器负荷分析 下表为机器甲下周生产打算之负荷量：产品ABCDEF合计打算产量1500680单件标准

9、时刻0.080.95负荷需求工时12064630504800 设定机器甲周正常产能 周工作日 = 6天 单班工时 = 60/Hr 8Hr = 480 每周工时 = 480/天 6天 = 2880 设定机器稼动率 = 85% 则每周工时（产能）=288085% = 2448 问1：假设周负荷工时合计3050 如何处理？ 问2：假设周负荷工时合计4800 如何处理？ 、产能与负荷分析之治理将生产打算分析后就可得知该时段内机器不及人力的负荷状况。 在产能与负荷不平衡的状态下做如下的处理： 产能 负荷，剩余的余力做好调整。 产能 负荷，可增加人力、时刻或委外处理。（六）要有精确的生产打算1生产打算一般

10、分为季打算：做为机器设备之预备 做为材料购备时刻较长之物料预备月打算：做为材料之预备 做为人力需求之预备周打算：做为生产之依据 做为生产之预备2生产打算之制定要领 销售（出货）打算与生产打算之产销协调藉定期（每月、周）之产销协调会，确定总生产打算。生产打算 = 出货打算 调整库存量 产销会议之要领：a. 销售部门提出本月（周）之出货需求打算及库存状况b. 生管部门或制造部提出 产能分析状况 物料预备状况c. 协调紧急订单或订单变更之改善 紧急订单之限制 订单变更之处理 确立期间内生产打算不变更原则 生产打算保留35%产能以应付插单 d. 总生产打算确定后，依部门不制定部门不生产打算； e. 部

11、门不生产打算确定前，可先协商各生产部门,并取得同意才确定； f. 部门不生产打算与制造命令单发行。3关于生产打算之日程基准 制订生产周程时刻，使产销权责明确化生产周程时刻即从订单接收至交货完成的过程各时期所需的时刻，并加以标准化，由各执行部门遵守。 使用反向排程法系指产品入库往前逆向推算各时期之日程。 排程优先原则a. 依交期前后b. 重点客户c. 瓶颈工程（负荷较大的机器或工程）d. 工序多、工时较长之产品（七）要有充分的产前预备在周生产打算确定后，各相关部门依责任分工进行生产前的确认与预备，对较有问题的部分实施重点治理。1生产技术标准资料：技术部门2人力需求：人事部门3设备需求：设备部门4

12、物料需求：物料部门5品质操纵：品管部门6人员调配：生产部门7综合协调：生管部门预备是为了执行时的顺利，生产前的预备能够制度化，并使用查核表做操纵。（八）要有配合良好的物料供应 第二篇后述（九）要有有效的进度操纵方法1建立明确的操纵程序即前面所述的： 生产运行系统； 运行的规范制度； 依日程基准的相关打算l 途程打算l 采购打算（含委外打算）l 进料打算l 检验打算l 人力打算l 设备打算2针对操纵点进行进度操纵 订单分析； 物料需求分析； 采购进度； 委外进度 检验进度； 各生产工程进度； 入库进度； 其他相关的人力及设备进度。3常用的进度操纵工具多种少量生产，因批量少变换频度大，且经常的紧急

13、订单，进度的操纵相当困难，因此，善用操纵方法及选择适用的操纵工具甚是重要。 专案会议对专门的订单，可运用专案小组，并定时专案会议追踪进度，对异常采取对应措施。 生产报表以生产日报表或进度操纵表查核当日进度状况。 甘特图（Gantt Chart）查核实绩进度与打算进度。 推移图查核每日进度与累积进度的状况。 治理看板尤其生产现场之日打算看板最为简单有效。 进度操纵箱将传票置入当日之空格内，查核传票结案状况。 电脑的应用通过电脑化，使产销资讯更快速正确，是订货生产型生产治理的趋势。4常见的进度异常状况 途程打算不善或生产技术变更频繁，生产技术标准欠缺或不完整，此现象经常发生于新开发之产品； 销售部

14、门随意插单或变更； 生产日程打算不行生产打算安排经验不足，且未与生产部门事先做好沟通。 物料供应不及或物料品质低劣； 机器设备故障； 产品不良率高，补货重做； 生产效率低落； 进度落后未即时采取补救措施。5进度落后之措施 维持产量原则因生产产品产生之物料或制程问题所产生之停工，应即时调整生产其他产品，维持正常产量。 已形成进度落后，应即采取追赶措施a. 增加人力（瓶颈制程）；b. 增加机器（瓶颈制程）；c. 延长时刻；d. 委外生产；e. 其他部门支援；f. 必要时协商营业部门延长交货时刻。（十）要有优秀的人员任何再好的工作程序、再好的制度规范，假如缺乏优秀的人员来执行，都不可能有好的成果。尤

15、其生产治理系统错综复杂、情况随时变化，必要时应做出适当的推断，那个地点的优秀人员指的是生管人员，因此，缺乏其他部门优秀人员的配合，同样是孤掌难鸣。（十一）要有其他的支援手段1品质治理系统生产得再快，如品质不良等于白白白费资源。 发觉功能（检验作业） 改善功能（品质工程） 预防功能（TQM）2机器设备做好预防保养尤其关于关键性机器设备要实施预防保养，不能等机器故障时再做检修。3要做生产绩效分析制造业常用的绩效分析项目： 设备或产能利用率 生产之综合效率 进度达成率 交货拖延率 紧急订单或订单变更率4要有提高效率的做法 运用IE手法例： 工程分析法 工作简化法 生产线平衡法 稼动分析法（附件4） 运用QC手法例： 要因分析法 柏拉图法5与客户共享资讯 选择成功