讨论：红星乳制品厂的信息化建设

1、红星乳制品厂的信息化建设讨论参考题：1.信息部门是否有了企业一把手的支持就能够取得信息化的成功？2.在企业信息化当中，技术和管理为何要紧密结合？3.如何保证MIS的有效实施？4.在管理的连贯性上应注意哪些问题？乳制品业是食品行业中发展较快、成长性较好的一个产业，带动型强，发展前景广阔，被称为“朝阳产业”。目前，世界乳制品消费量和消费群体存在的差异较大，乳制品作为一种营养丰富而全面的食品，在发达国家居民的膳食结构中占有十分重要的地位，消费量已接近饱和。但在中国，人们对消费乳制品的重要性还认识不够，乳制品消费量很有限，消费结构还不尽合理。除部分少数民族地区外，中国大部分地区居民没有消费乳制品的传统

2、习惯，尤其是农村居民从不或很少消费乳制品。所以从总体来说，中国人的乳品消费量很有限。而中国乳制品人均消费量业较低。目前，虽然中国大中城市乳品供应充足，但是，因为农村乳制品消费量少，而农村居民又占了全国总人口的70%，这样，全国人均乳品消费量就较低了。2000年，世界人均消费乳制品100kg；欧美发达国家人均消费量达到了308kg；亚洲较为滞后，日本人均消费68kg，印度为60kg，泰国为19kg。2000年是中国人均乳品消费量最多的一年，达到了人均7.4kg，但也只相当于世界平均水平的7%左右，我国乳品消费最多的城市上海，200年人均消费量26kg，也仅为世界人均消费水平的1/4。由此可见，目

3、前的中国乳业发展尚处于起步阶段，乳品消费水平低，不仅低于发达国家，也低于许多发展中国家，全国人均乳品消费量只占世界人均水平的6%左右，而且，消费品种单一，消费结构不合理，所以我国乳品消费前景看好，潜力巨大，有着广阔的市场。系统开发的背景红星乳制品厂是专业乳品制造商，是由一个小型乳品厂发展起来的，并于2002年重新组建成现在的大型乳制品企业。奶源基地辐射黑龙江省22各市县、43个农场，有优质荷斯坦奶牛22万头。生产基地拥有38条乳品生产线，可生产液态奶、冰品和奶粉各系列不同规格共30余种产品，以满足广大市场和消费者需求。该乳制品厂生产基地坐落于哈尔滨市郊区，在这里生产的奶制品每天都源源不断的运往

4、省内各个地区，送至各市县奶站和超市。2002年企业组建后，虽然已经在某些部门实施了计算机管理，但随着市场占有率的不得上升及市场对奶制品的需求不断增加，企业规模不断扩大，信息量不断膨胀，对生产设备、制造工艺、人员素质都有了更新、更高的要求。公司通过引进国内外先进设备，实现了对工艺技术的改进。但是，企业现有的系统处理速度低、准确性差，不能适应市场变化及企业高速发展要求。企业的管理混乱，管理基础薄弱，处于一种粗放型管理状况，诸如：（1）生产、库存、销售数据不完全、不真实、录入不一致、准确性差且不能实现数据的完整性和共享性。（2）成本、费用、预算完全依据经验，从而不够准确，难以做到实际控制。（3）管理

5、属于经验管理、传统管理，缺乏现代化的管理思想及手段。（4）企业的应变能力薄弱，对也灵活的市场变化做不到及时地反应，极大限制了企业发展。 而市场的竞争可谓是企业生存的关键，扩大销量目前是该厂的瓶颈问题，所有市场信息的及时性、准确性和完整性对于该厂来说是至关重要的。该企业认识到全面的企业信息化系统可以帮助它在市场营销上做出及时、准确的决策。二、系统的开发过程近几年乳品行业竞争越演越烈，如何使公司在激烈的角逐中利于不败之地，增强企业综合竞争实力，称为该企业上层领导急需考虑的问题。企业发展也出现了不均横现象，比如山西一省回款达到7000万元，江苏、山东、安徽、辽宁等省也达到4000万元以上，而西北、西

6、南、东南等地却相对薄弱。地区发展不均衡使得领导层决策时有很大困难。增强企业实力的关进时提高管理水平，而当务之急时寻找一种有效的管理方法。任何一个企业的管理重点不外乎人、财、物、信息，随着企业的壮大、业务的扩展，单靠领导层对这么多层面进行管理是不够的。并且企业发展中管理也出现了以下的问题：首先，管理层素质不高，对现代化的管理理念不能够透彻理解，不认可。其次，在制定计划上，由于缺乏必要的基础统计数据整理和分析，计划制定带有盲目性，完成的结果和计划有很大差距，这一点在排产、存货管理和销售方面体现的比较突出，给企业造成了一定的损失。另外，由于缺乏科学的平面管理，部门之间协调不够。针对以上情况，2002

7、年初公司成立信息部，主要的工作项目就是开发一套适合公司现状的管理信息系统，使公司在标准化管理方面能上一个新台阶，同时做到“无纸化办公”，以达到缩减管理费用的目的，这一举措也是和国际化企业标准接轨的标志之一。信息部王经理2001年3月份受聘于该企业信息部经理，主抓公司常规化信息系统的开发工作，负责公司局域网络的维护和公司办公计算机的维修工作。面临这样一个时间紧、分量重的工作，王经理召集本部门成员反复商讨。经过讨论，他们初步拟定了公司的MIS方案。首先，搞清楚目前企业的现状和该系统开发目的。用该公司负责常务的李副总的话来说：”我们开发这套管理系统软件，主要是为了将公司的业务才、流程从生产到销售，从

8、资金运行到产品服务等企业日常例行管理内容进行模式化处理，并通过计算机有效的组合和联系各部门的工作，以此来提高工作效率，使领导者有更多的时间了去处理突发事件。“经过一段时间的调查研究，得到了以下的信息.企业现状的特点 分析目前乳制品厂的生产、销售、管理等部门的工作流程等，主要有以下几个特点。信息管理方面 企业内部信息管理机制不够完善，虽然一些部门已经在不同程度上使用了计算机进行辅助管理，但这只能实现部门内部或小范围内信息的共享，各部门使用的应用平台、数据环境和用户界面有很大的区别，从企业整体来说，部门间的信息流通很不到位，有很多的数据经常需要重新输入或依靠手工填写，造成工作效率低，准确率不高，生

9、产计划和销售脱节，很难实现整个企业的信息资源无法得到合理利用。产品方面 企业产品种类多，且全部为乳制品，保质期短则35天，长则612个月，从生产到入库、出库，最后到装运，都需要控制在严密的时间表下，而且有些产品，比如酸牛奶、杀菌奶等的运输保存过程，温度必须控制在零下，这就需要在运输时选择冷冻车。组织结构方面 企业内部组织结构分化不是很明显，各部门管理系统不统一，使得部门之间的职能过于笼统，权责不清，导致发生许多错误、丢失很多重要数据和宝贵的客户资源，无形中给企业带来了不可挽回的损失。 信息流通的缺陷使得企业无法及时对采购成本、生产成本。销售费用、运输费用和管理成本等进行有力的总结、协调和管理，

10、使企业整体运营成本陷入混乱。系统开发的目标目前，订单销售的管理仍然以人工实施为主，生产周期为48小时，库存周期次数为年周转2次，标准订单的提取期为10天，财务与销售和配送脱节，经常产生矛盾。在应用该系统后，可以使企业完成由手工管理到计算机管理的转变，实现订单销售数据的集成，使企业内部的管理得到严格的控制。进销存的自动录入总账，既省了人力，又可以保证数据准确无误。并且可以使企业在库存管理方面得到很大的改善，可以迅速查询产品的出库状态、提高库存周转速度，使库存周转次数由2次提高到8次左右。通过该系统的预测功能可以预报企业销售、运营情况及其变化对财务方面的影响，从而改善企业财务计划能力。通过执行有效

11、的计划，可以减少不必要的库存，降低库存损耗，争取使准时发货由95%提高到100%，库存精确率达到95%99%，标准订单提前期由10天缩减到3天。企业业务流程与数据流程 对于开发者来讲，要从各部门得到准确的业务流程和数据流程，王经理认为这个环节是关键的一步，因为这里获取的信息流程准确与否直接影响整个系统的开发难度和以后系统运行的效果。所以公司特意开了一个会议来部署有关事项，对每个部门的流程进行详细的接口处体现的并不一致。为了解决这个问题，公司又重新确认了各部门岗位职能和工作划分，尤其是衔接处的责任归属和常规处理办法。到此为止，这一步骤才告一段落。 经过分析和调查，该企业订单销售管理部门的业务流程

12、图见图251。 图251 系统业务流程图 在订单销售业务流程中： （1）首先，客户将订单拟好发给订单管理员。订单管理员会对此客户的信誉进行查询，如果客户信誉度很低，有大额欠款尚未缴清，这种欠款下，除非造成客户信誉度低的原因是客观欠款造成的，而近期内会还清货款以提升其信誉度，否则将订单返回，不予受理，直到其信誉度恢复到一定水平才可以订货。（2）审查客户信誉度合格后，订单管理员便开始处理订单信息；如果交货时间十分紧迫，需要立即发货，则查询库存，根据库存制定订单确认信息，库存不足的情况下与客户行沟通，或者减少订货量，或者改变交货日期；如果交货时间与收到订单时间有一定间隔，则向客户发出订单确认信息，并

13、将订单发送底呕埃生产部门，由生产部门根据订单总量制定生产计划进行组织生产。（3）发出订单确认信息后，订单管理员便开始组织发货，根据订单编制发货计划，比如发货时间、发货产品清单、发货车队等。在这之前要查询相应的车队信息和客户地址信息。（4）车队管理部门依据订单管理员开出的发货单进行提货，安排车辆，最终进行发货、客户在接到货物并且进行检查后，开出一式三份验货单给车队，车队保留一份验货单，将另外两份验货单返给订单管理员和财务中心。财务中心根据验货单和原始订单开出催款单给客户，在接到客户发票后，开出发票并修改客户档案、信誉度等。数据流程图是一种能全面的描述信息系统逻辑模型和各部门之间数据传递的工具，它

14、可以简单而综合的反映出信息在系统中的流动、处理和存储情况。数据流程图同时具有抽象性和概括性：抽象性表现在它完全舍去了具体的物质，只剩下数据的流动、加工处理和存储情况；概括性表现在它可以把信息中的各种不同业务处理过程联系起来，形成一个整体，无论是手工操作或者是计算机系统处理都可以利用数据流程图表达出来。由于对原数据流程的分析是与原业务流程相对应的，因此对乳制品厂订单销售数据流程的分析不再详细叙述。图252是订单销售部门原有的数据流程图。结合企业信息化的特点，对原数据流程图进行修改，新的数据流程图有以下几点改进：（1）查询车队信息、组织车队进行发货全部交由发货处理进行；库存信息不再由仓库管理员修改

15、，而是直接由发货功能处理模块完成。（2）原流程图中生产计划由生产部门更改，新数据流程图中生产计划由订单生产处理功能完成对其的修改。新系统的数据流程图见图253.验货单验货单 图252 系统数据流程图系统设计实施的反复过程 对系统进行了详细的分析和缜密的设计之后，接下来小组开始着手编写程序。为了控制系统的有效性，他们做到每做一步都与相关人员进行核对和确认。开始小组成员打算先从物流子系统开始，在编写过程中发现物流与现金流有着直接的关系，并且这也是决策层在做出决策时主要参考的指标，所以只能并行开展。历经半年，这套管理系统的主要结构已经基本完成。为了下一步工作的顺利开展，他们觉得先选择几个作业区进行试

16、点运行，这次主要测试的是库存管理方面。于是，2001年底王经理便开始了这套系统的推广工作，这次全国循环推广的主要目的是：为这套管理系统全面应用做好初步的人员培训，包括每个作业区的基层人员和部分客户。以库存作切入点对现有的管理系统进行测试，发现系统的不足和存在的问题。对这套系统的全面使用进行管理费用的预算。 图253 新系统数据流程图 为了保证公司本部工作不受影响，在前期推广阶段仍然采取以前的表单管理和正常的表单出传递。王经理在各作业区走了一圈，系统的测试结果并不叫人满意。他发现作业区的人员并不能按标准的操作规范操作，事实上在前期的管理上已经存在这样的问题。比如公司本部在没有批准订单发货之前，各

17、办事处理论是上是不允许出库的，但是在实际操作中本着一切满足市场和客户的原则，各办事处往往不能按标准办事，也就是说，他们有时依据订单办理的出库单可能是补办的单子，真正出货已经发生了，或许货款都已经到了帐了。如果这样，这套管理系统的有效性和信息的及时性，甚至是准确性都失去了意义。这个问题是在当初确认业务流程时没有提出来的，即使现在发现了，王经理也一时每月很好的解决办法，毕竟系统是模式化的东西，而实际工作往往随着环境的变化而采取不同的方式，尤其是市场上的可变因素更多。另外王经理也发现部分作业人员非常排斥这套系统，拿他们的话来说，本来以前的表单管理已经很好了，现在的这套东西麻烦而且效率不高，还束缚他们

18、的手脚。使用人员的排斥王经理是始料不及的，因为人员因素是管理信息系统的关键环节，如何叫使用者欣然接受，王经理陷入了深深的思考。 这时，管理信息系统在管理预算方面也出现了问题。原来预想系统启动以后会节约现有管理费用的7%，但是从现有的状况来看，开发费用。人员培训费用、硬件的配备费用和后期维护费用加在一起似乎增加了管理费用的开支。该企业正在发展阶段，业务项目在不断地增多，组织机构在不断地完善，现在开发的系统到底能用多长时间，今后系统不断的费用也是要考虑进去的。如何做好一个长期适应企业或者如何做好这套系统的举出工作，对于计算机科班出身但缺乏一定管理经验和理论基础的王经理来说确实是一个很大的困难。 思

19、前想后，王经理决定找主抓这个项目的李副总谈谈，以便能从李副总那里得到灵感和帮助。经过企业高层开会讨论，决定如下： （1） 管理信息系统要上，而且越快越好，因为信息化、计算机化是现代企业的重要标准之一，一家企业对信息的处理态度影响到该企业在同行业的竞争水平，同时者业是同世界接轨的重要方面，所以要坚决做好信息管理工作。 （2） 对待预算费用这个问题，应该从大处着眼，用发展眼光看待问题，语序在一段时间内，也许是两年，也许是三年，都不会收到效果，但是我们有理由相信随着企业规模的扩大和内部与昂的逐步成熟，一定能通过这套系统的建立和使用来增加我们的纯利润。 （3） 对于我们在创业初期不规则的业务操作应该及

20、时地纠正和规范，在操作上的一些问题我们应该抱着常规事务规范化管理和灵活管理相结合的原则，越到组织基层越应该加强规范化管理。以前的不规范的东西应该借实施信息化系统这次机会进行纠正。 （4） 应该承认我们的员工素质不高，尤其在作业区的一线人员，他们排斥上系统更多的是主观行为。所以各层主管要努力改变他们的态度，对哪些有意抵触者调离工作岗位。另外，我们也应该在相关人员培训上做出计划，不要单靠信息部的同志，也不要只为信息系统而培训，应该做好一切方面的普及工作，包括必要的管理尝试和理论上的知识。 （5） 在运行信息系统是我们发现，公司内部的业务流程仍存在问题，我们要对现有的部门的工作进行重组后再建立系统，

21、避免以后系统流程和业务流程貌合神离。 以上是决策层关于管理信心系统开发一些决议。为了保证这个项目小组工作的正常开展，总经理将营销副总、生产副总和常务副总三个人都任命为该项组小组负责顾问，并且亲自主抓该项目，与此同时，高薪聘请了两位业内人士参与工作。 于是，项目小组又开始了新一轮的工作。从开始的业务摸底到业务环节确认，包括阶段性、可行性分析等都按部就班地进行。 经过一年来的各方面努力，系统终于投入了使用，但是这次出现的问题却发生客户方面。由于一些原始的数据是由客户填写，他们的数据不够准确，在接收货物和应收对帐是时常会出现不一致的问题。在法律上规定任何传真和复印件以及扫描件很难做出凭证，所以在财务

22、部，对于系统反应的应收货款只有凭有客户本人签名的特快专递方可以可确认等级。由此产生问题有待进一步解决。另外，高层对这套系统抱有很大的希望，他们往往项从中得到县城的结果，哪怕是预测的也号。开发者也确实项通过一些数据的统计，做成部分预测模型。但是由于企业成立的时间短，原有的数据缺乏代表性，数据的属灵上也不够充分，而且企业不是独立于环境存在的，所以还学要有大量的尾部数据做支持，因此这种预测功能对现有的企业状况来讲是不现实的。 对于人员的培训方面，虽然公司下了很大决心，但是由于人员分散，尤其是工厂方面，因为但是以租代买，现阶段五个厂仍然不王权属于本企业，所以在执行上大打折扣。还有工厂所在地都是偏远的县

23、城，员工来员受到局限，公司领导定期区检查，那里也有常住专员，但是在执行培训过程中遇到的困难比想象的大得多。大家心里很清楚，管理信息系统的运用就意味着组织结构的扁平化，哪些土生土长的干部人心惶惶。 开始在业务流程重组是将公司的销售部和财务部合在一起，尽管账目还是哪些，没有太多变化，但是有人提出销售部和财务部本来就应该在销售方面设置两套账目，以体现互相监督、相互制约的原则，同时销售部为市场人员和财务部的联系也提供了纽带，这一合并在一个部门，以后市场的问题部能直接监管监督，财务和市场的矛盾也不能直接的协调，所以这样的部门整合不合理。另外，人们发现即使管理信息系统上马了，人们还会手工做一部分工作，而这

24、些工作的内容只不过是这套系统的翻版。财务人员说：“我们学要建立手工账目已被今后核查”。库房人员说：“计算机也不在我身边，我只能做手工记录后才能录入计算机。“表面看来系统的实施并没有减轻员工的工作量，也没有提高我们员工的效率，相反却增加了他们的负荷，这使人们对管理信息系统抱有怀疑态度。 这样又一年过去了，信息部门的负责人说：“现在的系统在理论上不存在问题，即使在今后的一段时间内也不会又太大的问题。我们在维护方面也具备了专业人员队伍。” 基层使用者说：“我们感觉使用的系统太麻烦，我们要录入的数据太多，我们每天大部分时间在计算机旁边，根本无暇做别的，现在有的办事处为了配合公司的管理信息系统正常工作，

25、专门招聘了一个计算机专业本科生。” 高层使用者说：“我们现在的数据信息大多来自这套系统，在这方面我们节省了很多时间。但是我们发现根据这些统计数据做出的决策质量并没有很大的提高。而且有特殊情况的时候，我们在这里也很难看得出来，是不是系统应该加上特殊情况报告这一项？” 财务部的人员说：“我们不求管理系统能帮我们提高工作效率，我们只希望我们所得的数据能够和各部门所提供的吻合，那样我们就满足了.附录资料：不需要的可以自行删除企业：财务信息化几种模式企业走上集团化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权。但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地评价各个

26、业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而国内财务集中的说法最早提出是在2000年，浪潮软件联合国家经贸委在北京召开了互联网时代下的财务管理模式研讨会，率先提出了“集中式集团财务”的概念，并推出了集中财务管理软件，随后国内的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，使集中财务加速走向了成熟，并日益被国内的企业集团所接受。但企业需要注意的是：财务集中不等于集权，它们是两个不同的概念。财务集中是基于网络环境下实现集团财务

27、统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。财务集中是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。财务集中的优势很多：首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营

28、信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现子公司管理层与集团利益的统一。而要实现财务集中，可以有以下几种模式供企业选择：一帐式简单的说，“一帐式”的集中管理，就是“全球一套帐”，无论

29、你有多少个分公司、业务覆盖到多少个国家、采用多少种语言，都要采用一个帐套进行财务管理。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集

30、团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：一套帐的优越性在于可以实时控制全球的每一笔业务。而其弊端在于，为了采用“全球一套帐”，在实施的过程中需要进行复杂的业务流程重组，在运行阶段的系统维护成本高、业务流程复杂，总体拥有成本是三种集中模式中最高的，而且实施周期长，成功率低。著名分析机构Gartner建议企业在采用“全球一套帐”的集中管理时要谨慎。Gartner通过对SAP的客户升级到集中管理后的实践总结到，这种过分的集中对系统环境、多语言的管理、多时区的操作、尤其是灾难恢复能力都带来了挑战！但这种模式的应用并不是每个企业都适用，事实上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要实现每笔

31、业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效，企业不能舍本求末，为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。而更加重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难。实时集中对于产业型集团而言，集团往往集中调配核心资源（如资金、人力资源、关键设备及物料等）并监督其运用；集中制定、统一执行销售政策、会计政策；集团对子公司业务过程和结果进行监控。因此，为了适应于这类集团企业的管理要求，采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集团总部配

32、置财务会计和管理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，即集团与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。这样，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能实时掌控整个集团的信息，最大限度地保证了信息的一致性、实时性、正确性。定期集中对于投资型集团而言，集团和子公司之间的关系相对松散，集团一般定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况。为了适应这类企业集团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量，我们建议，可以采用定期集中模式，选用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平台，在集

33、团和各成员配置相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性的程度降低于账簿集中，但由于集团统一配置报表软件资源、绩效评价软件资源，其信息的质量还是远远高于手工层层报表汇总的信息质量。混合集中对于管理型集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这类企业集团采用混合集中模式，即对于一些成员采用实时集中模式，对于另一些成员采用

34、定期集中模式，在满足管理需求的同时，最大限度地保证信息质量。以下是决定财务集中管理模式的选择因素分析列表 ：案例背景江苏国泰国际集团华泰进出口有限公司是一家中型的外贸公司，经营产品主要有五金机电、医药化工和纺织服装，共有十个业务部，财务部六人。2003年进出口总额1.1亿美元，其中出口0.9亿美元。该公司自1999年业务迅猛增长（时年出口为6000万美元），财务部门工作压力骤增，同时随着发展暴露了管理上的老问题，还带来了各式各样的新问题。于是2000年初公司领导决定建立一个高效率的信息化财务管理平台，经评审考察采用了南京上游软件有限公司开发的上游外贸财务管理系统，同年五月正式上线，运行至今，取

35、得了很好的管理效益和经济效益。应用分析1.系统构架南京上游软件有限公司是一家专业从事外贸行业管理软件研发的开发商，有近十年的外贸行业开发经验。其财务管理平台是一个多层结构分布式的系统，基本模块包括：部门级财务管理、财务核算管理、总账管理、决策支持（财务部分）和系统管理（财务部分），基本构架如图：2.部分功能应用（1）产生逾期未收汇记录，并提醒相应业务部门。（2）付款申请和付款审批中，系统提供了实际可付金额，并能吸附相应发票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各个环节无需离岗，系统提醒审批和支付，并能打印各种支付票据。审批规则及流程可以自行定义。（4）成本、运费、佣金等能与业务平台提供的合同、记

36、录进行核对。（5）自动产生单票核算数据，包括收汇、成本、费用、毛利、换汇等信息。（6）自动进行入库与出库的勾对。（7）往来明细自动列出还在业务部门未记账的发票记录，得出实际可付金额。业务部门及决策领导根据权限查询相应数据。（8）自动将退税的账务数据与申报数据进行核对，并能自动调整。（9）能随时查询每张核销单当前的状态及位置。（10）系统自动制作收汇、付款、销售、费用、退税调整等一系列凭证。（11）预计未来某个日期资金结余和流入流出情况。（12）能查询任意时间段内公司/部门/个人的收支情况、资金占用等报表。3.部分规范（13）确定一个或两个每周付款日。这对资金的预测、周转很有好处。（14）业务部

37、门录入的发票等单据信息必须经财务部门审核，否则视为无效。（15）客户、供应商、服务商等往来单位的信息统一由管理员或财务部录入。（16）一张成本发票必须只能对应一个运编号。（17）运费等费用发票必须附各个运编号的费用明细。（18）付款申请金额小于可付金额，如为预付款须作相应标志，并说明原因。（19）财务部门审核系统中的结汇交单信息后，统一交付各银行。信息化环境中财务三个集权经历了国际金融危机的洗礼，国内部分实力强的企业通过兼并重组，走上集团化之路。为加强对各地分、子公司的管控，企业开始依托信息化铺就集团财务管控之路。由于集团财务建设在我国还是一个正在探索的新事物，很容易让人把它简单理解为集中财务

38、。实际上，笔者认为集团财务是在集中财务基础上的集权财务，企业只有充分拥有“三个基本集权”才能真正实现集团化财务的目标。集团财务管理模式是集团公司对分、子公司实施的集权管理方式，相对分权管理模式而言，它更多强调对财务监督权和决策权的控制，财务核算和管理制度的统一主要包括以下三个基本方面。一是资金集中管控。现金为“王”，经济基础决定上层建筑，企业集团只有控制了资金，才拥有资金的分配权和调度权，在企业管理的各个方面拥有绝对掌控力。但由于下属机构众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段缺乏、资金利用率低的情况是集团公司管理中迫切需要解决的问题。随着网上银行技术的发展和

39、成熟，集团通过网络化、信息化的方式实现资金集中管理成为可能。银行为集团公司（总公司、结算中心等）开通统一编号的网上银行服务，并将集团内成员公司账户维护在该编号网上银行服务之内，集团用户在同一网上银行视窗内就可以查询、操作各成员公司的账户，从而实现资金集中管理规划，通过合理的统筹模式，释放沉淀资金，降低企业的运营风险，使资金管理做到高效有序、动态平衡。二是经营实时合并。传统企业财务核算管理只能做到月底经营业绩的汇总、合并抵消，如今，市场经济瞬息万变，商机稍纵即逝，实时掌控集团的资产、负责等情况是准确、科学决策的关键。由于信息技术的发展，企业不仅可以提高合并抵消各类财务报表的效率，而且还能实现分、

40、子公司账务的及时合并。合并到集团数据仓库的是分、子公司详细的凭证数据，这使得集团能进行细致地审计跟踪，并能进行各种财务数据查询和分析。实现这一个目标的关键措施就在于，账务数据不是简单凭证数据的集中，而是需要在集团内实施统一的会计政策和统一的会计科目，财务管理要从职能型向流程型转变。另外，系统可根据预先设定的匹配关系处理内部往来的业务，集团内一个成员单位会计处理涉及另一成员单位时，系统会自动将信息传递给另一成员单位，提高彼此对账的时效性和准确性，也解决了自动生成合并抵销凭证，反映集团的真实财务状况。三是预算全面拓展。“凡事预则立，不预则废”，集团预算管理是强化集团资源配置的重要手段，集团财务是要

41、打破分、子公司各自的独立预算编制，将分、子公司的预算编制串联起来，通过管理会计系统与集团控制系统集成使用，为集团企业建立统一的预算体系和预算指标，为集团企业下发预算指标、预算批复信息，收集并汇总下属企业编制的各类预算数据。借助信息化手段，集团企业可以拓展预算的编制、下达、控制和考核的全过程，树立集团预算的严肃性和权威性。甚至通过系统的自动实时合并账务实现对分、子公司经营业绩和效益预算执行的科学评估，而且集团企业预算考核时也能跳出仅仅汇总收入、利润等几个预算指标的怪圈。要实现上述“三个”集权，企业需要做到三个集成：集团内财务系统的集成、财务与业务的协同集成、财务核算政策的统一集成。企业信息化中七

42、大盲点误区中国的企业信息化走到今天，众多成功的案例大家有目共睹，失败的案例也可以说是比比皆是。那么是哪些因素造成成功与失败，又怎样去了解成功与失败的原因呢？纵观国内信息化的历史不难看出：实际上在企业的信息化过程中充斥着众多的对于信息化认识方面的盲点，解决这些盲点将有助于信息化的成功，那么谁能够解决这些盲点呢，咨询公司在解决盲点过程中扮演那种角色呢？要解决的盲点又有那些呢？企业领导层对于信息化观念的盲点国内众多企业的领导，对于信息化有一种常识性的误区，认为一上信息化，则企业内部的许多管理、销售、营销、财务、生产等等问题都迎刃而解，这种倾向随着ERP（企业资源计划）这个词汇和概念的炒作，似乎越演越

43、烈；无论是媒体、无论是培训班、无论是研讨会；每每一讲，ERP总是有众多的好处，不但能够管理财务、管理物流、管理生产、管理销售、管理采购诸如此类，同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统，这些不但让企业从事信息化的技术人员眼花缭乱，而且还殃及企业的高层管理人员，好像一上系统万事皆休，一切都太平了，企业信息化在这几年间好像成了企业先进生产工具的代表，更有甚者还认为是企业先进生产力的代表，可是一到现实，问问使用ERP的朋友、问问相关使用ERP的企业，大家一提起ERP却都眉头紧皱，似乎ERP给他们带来了多大的痛苦与灾难，这着实的让企业领导不知所措。这种现象在

44、国内普遍存在，一个对于信息化充满良好愿望的企业，当一但选择ERP确有步入无法自拔的地步，继续、不知何时实现信息化，不继续、大笔的人力成本、资金、时间都已经投入，实在是心有不干；为何会产生这种现象呢？实际上非常重要的一点是对于信息化的认识的不足、理解的不够，现实的成功案例或失败案例告诉我们一个非常真实的道理ERP只是一个虚幻的梦想，要实现企业信息化，必须着眼于企业管理的需求，抓住管理的重点、抓住企业运作过程的瓶颈，通过信息化的分步改造予以建设。信息化战略的盲点国内企业在运作信息化过程中，几乎没有多少企业认识到制定信息化战略的目的与意义，没有考虑企业未来的方向、企业未来的目标、企业产品线的种类、企

45、业制造基地的布局，企业人员的素质与人员种类构成、同样也不会想到企业信息化应当如何搞，往往头脑一热，在经过软件企业的强力推销和市场推动，一不经意就上了一个系统，至于这个系统到底能够为企业作些什么却没有细想，这样就造成了信息系统与企业未来目标的不统一、系统之间数据传递的不一致，形成众多信息的独立体，使信息系统无法实现一个真正全面共享、全面连通的有机体。而制定信息化战略的真正目的是避免信息系统的盲目上马，而是通过对于企业现状、企业未来的发展研究，企业人员素质等等一系列因素，对症下药，在解决企业非常紧迫的信息化局部系统的同时，着眼于企业目标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术路线、软

46、件商的选择、实施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划，使企业在未来的信息化运作过程中不至于走弯路。业务流程、管理流程的盲点企业信息化的采用，必将引发企业业务流程的改造，管理流程的改造，这是不以人的主观意识去改变的，你不想去改造它，让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式，这样不会给企业的管理带来太大的变革，充其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量，让信息流动加速，而其它的一切如果全无改变的话，信息流动的加速并不会产生实际的使用效果去加速企业整体的运作，这是因为它无法对于手工管理的松散与不系统带来质的飞跃，这种信息化只是一种手工的替代品，无法称之为数字化下的

47、信息系统。所以我们必须关注业务流程的调整、组织的调整，使信息系统与业务流程和管理流程达到完整统一，在这里可以看到我仅仅用了“调整”一词，而没有使用变革，这是应为在国内的大部分企业上信息化时，不能够也没有必要实现流程变革、组织变革，因为这种变革只会使企业走向混乱、走向崩溃，因为这种变革不应当以信息化过程为引发的起点。系统建设合作伙伴选择的盲点国内目前充斥多种不同层次的管理软件公司，国外的有SAP、ORACLE、四班、MOVIES诸如此类，国内有用友、金蝶、新中大靠财务打天下，一举成名后步入企业信息化领域的软件商，也有一直从事企业信息化软件开发的奇正、利玛、和佳、浪潮，同样也有从系统集成进入企业管理软件市场的东软、神州数码、联想，当然还有上千家名不见经传的中小软件公司；当企业面对如此众多的软件公司时，已经不知