第十篇绩效管理和平衡计分卡

1、平衡计平衡计管理系统的发以财务为基础的绩效管理系统20世纪早期杜邦和通用汽车合作管理系统的发以财务为基础的绩效管理系统20世纪早期杜邦和通用汽车合作开发了投资回报率指标，用以管理拥有多个事公。20世纪中期化公司开始作为管理系统。20世纪90年代，公司开始使用以价值为基础的管理指标，如经济增加值ROE 净利润 资产总额ROE 净利润 资产总额资产总额 权益总销售收入 资产总额资产总额销售收权益总销售收入 资产总额销售收入 资产总权益总 ROA权益乘 销售利润率总资产周转率权益乘传统财务模式的传统财务模式的缺驱动未来绩效的关。的评估与管理显得无力优质的服务顾客忠诚程度雇员技能对市场反映的灵敏干劲和

2、灵活性员工的满意度管理系统的发把质量作和组织目标赢得最高的国家质量奖管理系统的发把质量作和组织目标赢得最高的国家质量奖Award的戴明奖等很多公司获得了国家最高质量奖，但是很快陷入了财。管理系统的发强调以客户为管理系统的发强调以客户为重点和以市，建立客户关系管理系选择能力，重组业务流程强调人力通过信息系统取得竞争优势。“要一匹更快的马”100多年前，福特公司的创始人亨利“要一匹更快的马”100多年前，福特公司的创始人亨利福特先生到处跑去问客户您需要一个什么样的更好的交通工具几乎所有人的都是我要一匹更快的马”。很多人听到这个答案，于是立马跑到马场去选马配种，以满足客户的需求。但是福特先生却没有立

3、马往马场跑，而是接着往下“要一匹更快的马”“要一匹更快的马”福特：“你为什么需要一匹更客户：“因为可以跑得更福特：“你为什么需要跑得更客户：“因为这样我就可以更早的到达目的地。” 福特：“所以，你要一匹更快的马的真正用意是？”客户：“用更短的时间、更快地到达目的地！”于是，福特并没有往马场跑去，而是选择了制造汽车去满足客户的需求“史蒂文.乔布斯”有些人说：“消费者想要什么“史蒂文.乔布斯”有些人说：“消费者想要什么就给他们什么。那不是方式的责任是提前一步搞清楚他们将来想要什么。人们不知道想要什么，直到你把它摆在他们面前。正因如此，我从不依靠市场研究。的任务是读懂还没落到纸面上的东西苹果的理念是

4、创造客户的需求，而不仅仅是满足客户的需求“雷军去管理层以后也不安排什么“雷军去管理层以后也不安排什么副总、助理了；去KPI，让各事业部专心做好产品；去贪婪，产品没必要做多。时代的商业环境已经发生了巨大的变化。盯住典型用户需求，死磕，实现良好用户体验，然借由互联网的谓型用户也竟然迅速的被影响为典型用户平衡计分卡绩效管理学创财顾运领先指标滞后指标平衡计分卡绩效管理学创财顾运领先指标滞后指标 1被转 1被转化为具有因果关系的四个层平衡计分卡绩效管理系结角流目衡量指目标行动方“流程循环的客户和股东满意应该采驱质流程什么样的产学习和成长角度学习和成长目衡量指目标行动方市场创创新的组织应该如何学习持续学治

5、产客客户角度目衡量指目标“为达平衡计分卡绩效管理系结角流目衡量指目标行动方“流程循环的客户和股东满意应该采驱质流程什么样的产学习和成长角度学习和成长目衡量指目标行动方市场创创新的组织应该如何学习持续学治产客客户角度目衡量指目标“为达的财务目标应该客户提供什么样的服务?形服价格财财务角度目衡量指目标“为使股东满意，应该达到什收成股东价愿指标使抽象概念清晰指标用于沟通,而非控制描述了一系列的因果关系平衡积分卡指标之间的联平衡积分卡指标之间的联业绩动只有结果指标而没有动因指标，则无法说明怎样才能达到这些结果，而这些结果不能显正在成功是只有动因指标而没有结果指标，则无法显示改进是否最终转化为了财务业绩

6、。平衡计分卡把业务的结果指标（标）和动因指标（领先指标）适当地结合起财务方优化成本结构加强资产利用提高顾财务方优化成本结构加强资产利用提高顾管理现有资生产能寻找新利润来源：新产品、新客户、新市降低现金支减少次品提高现有客的性利润增生产力提财务方这个方面回答了下面这个问题：经多财务方这个方面回答了下面这个问题：经多价值及其实施和执行是否为股东创造更销售利现金客户客户方客户客户价值主张类客户方：公司在解释及客户方：公司在解释及实施客户和市，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？客户保方方方：的对实现客户满意方：的对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响运营实施情况如何？新产品销售所占的百分比新产品

7、投损益平衡学习学习与成长方学习与成长方：增加公司新学习与成长方：增加公司新精神能力、知识和创公司、团队和个人胜任能力的能2、2、每个层面下的结构化模2、每2、每个层面下的结构化模2、2、每个层面下的结构化模3.业绩衡3.业绩衡量指标随动态变4.指4.指标体系层层分4.指4.指标体系层层分财财平衡计分卡BSC是从企业管理的四个平衡计分卡BSC是从企业管理的四个维度出发，将化为四个维度业务紧密组成的系统转平衡计分卡究竟是什么工具？A、绩效管理工具B制定工具C执行工具远今天的位置远今天的位置MichaelPorter作了如下定MichaelPorter作了如下定义创造一种独特、有利的定位规划一直被认

8、为是最重要的如何转变为行近70%如何转变为行近70%的企业有比较清晰的愿景超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略18%的企业认得到比较有效的执长调“只有不到10明确表述能被有效的执行杂CEO失败的原因是什么，让 . 查兰总是以失败告终，原因在于执行。”执行执行: 完成工作的准则商务:纽约(2002年),第15执行的四大执行的四大为什执识为基础的为什执识为基础的无形资1982年有形资产的账面价值代表了组织62%市场10年后下降到38%，现在10%-的运营流以及员工的能力、技能和激励无法描述无法衡为什执执行失败的公司往往制。，然后再一为什执执行失败的公司往往制。，然后再一种“命令和控制

9、”的文化中执映缓慢的、战术性的管理系统造成执行失败。执行要求所有的业务单元、支持部门和员工与公保持协同和联系，是一个持续的、共同参与司过程无法管理沟通、聚焦何实现命沟通、聚焦何实现命平衡计分卡管理系：成为组织平衡计分卡管理系：成为组织管理的中心议题。平衡积分卡是组织能够清晰地描述和沟解并为之而努力，并且让全体员工聚焦：运用平衡积分卡作为“导航仪”，组织内的任何资源和行动都可以围绕协同起来。业务单元、共享服务部门和员工之间建立新的联系。平衡计分平衡计分卡管理系平衡平衡计分卡的组成部分一平衡计分卡组成部分的定地图：一种用直平衡计分卡组成部分的定地图：一种用直观的方法呈现组的工具目标的具体组成部分的

10、陈述和目标完成情况的方法目标值：是某一个指标的期望值水平行动方案：为了完成某项的目标值所制定的关键行动计划目标，或提高某个指标-?!战-?!战四大维地图财客学习与成长四大维地图财客学习与成长四大维度地图的长期股东收益财客亲密的客户关系四大维度地图的长期股东收益财客亲密的客户关系营客创法律与社会人力资本信息资本组织资本学习与成长 ：报成成者利在客F4：目目础F分业务C值对成本短成本面送标值内高控外I实I合系成的I ：报成成者利在客F4：目目础F分业务C值对成本短成本面送标值内高控外I实I合系成的II备系I责测理：术业以对质量系习：来力：为业成上利有在大：率分户出务客C务本成目的价理内I高度本I合

11、统以I4：资本利小I大，外职：为业成上利有在大：率分户出务客C务本成目的价理内I高度本I合统以I4：资本利小I大，外职I务工习：通过标拔骨竞务来工力值地图的开发目标练习11、开发新产品新服务地图的开发目标练习11、开发新产品新服务12、低成本13、质量稳定14、培训经销商15、激励员工、新客户的增长、非主营产品的收入增长、行业最低成本、现有资产利用、目标市场占有率增长、主营产品销量增长超出行业平均水2、愉悦的消费体验3、员工薪酬管理4、双赢的合作关系5、经销商的利润行业第一6、环境安全事故下降78、企业员工留驻实9、交货及时10、神秘打分指标地图范地图范地图范地图范将将中心中心法则一：把化为执

12、行层面的语言把目标和“财务”、“顾客”、“流程”、“学习和成长”（平衡计分卡的四个基法则一：把化为执行层面的语言把目标和“财务”、“顾客”、“流程”、“学习和成长”（平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的地图。建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致化的语言，来说明地图，使员工理解地图，主动展开地图。坚持把延伸到日常工作目标，延伸到考核标准。地图和相应的平衡计分卡提供了描绘股东价值是如何通过无形资产创造出来的工具。法则二：以为整合组织资源这是组织设计方法的希望整体大于部分之和。传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨部门协调的问题，甚至成为执行的。组织以和

13、行动方案为引导，以平衡计分卡作为制度保证，使上下级之间、平行的行活动有一致的认识和共同遵守的优先顺序。之间对执组织机构并非绝对必要，关键是各、的法则二：以为整合组织资源这是组织设计方法的希望整体大于部分之和。传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨部门协调的问题，甚至成为执行的。组织以和行动方案为引导，以平衡计分卡作为制度保证，使上下级之间、平行的行活动有一致的认识和共同遵守的优先顺序。之间对执组织机构并非绝对必要，关键是各、的互相支援和同心协力，彻底打破各行其是和本位主义。通过共同的和目标与紧密联系。法则三：把为每一位员工的日常工作的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献。的执

14、行，必须从十多个人的经理和员工。团队展开到成千上万的执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法。成功的关键点就在于由上而下层层展开有关的沟通，不法则三：把为每一位员工的日常工作的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献。的执行，必须从十多个人的经理和员工。团队展开到成千上万的执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法。成功的关键点就在于由上而下层层展开有关的沟通，不给竞争对手，怕这个沟通的过程把有关因为比较起来获得执行能力比的部分信息更重要。在沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、成本管理、信息管理。在沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分卡”向下展开为各

15、个部门、各个的平衡计分绩效目标。、各个团队和每一个人法则三：把为每一位员工的日常工作与传统认识的主要区别在于：各阶法则三：把为每一位员工的日常工作与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越的景和内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持的执行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对执行的贡献。在执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人。法则四：使研究与执行成为持续循环的过程“双循环过程”：将战术管务和月度回顾会议）管理融一个无缝的持续过程：将日常的财务管理活动与管理法则四：使研究与执行成为持续循环的过程“双循环过程”：将战术管务和月度回顾会议）

16、管理融一个无缝的持续过程：将日常的财务管理活动与管理结合起来，将与定期召开流程相衔接管理会议，每个月、每个季度让所有相关的都能参加的研究；的员工能知道的执行的进展、成效和相关问题，树立“人份内工作”的观念；执行是每个通过信息的传达和反馈，提高每个人执行的能力法则五带启树立紧组建指导制定治理流程来引导的过程：建立要素。法则五带启树立紧组建指导制定治理流程来引导的过程：建立要素。团队、召开会议和开放式沟通。财务层财务指财务层财务指标显示了公及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增率、资率、现金流量和经济增加值等财务层面业绩指投资回无利润的服务/产品百分税前利投资支付财务层面业绩指

17、投资回无利润的服务/产品百分税前利投资支付平均利润收入资平均利润收入负客户预付款的坏比每期净现金税后净利税后净利润与股东平均投资之比净销售无息费无息利无实施运营费充足流失储收益率成交叉销资产收资本收资产净值回地区销售增长每个员工的销售股股特殊储备覆盖特殊储运营资本资产收产的费使客户和生产线收益股与股息比直接费每股收异常及其他条基于费用的利润增间接费拨款前的其它运营收润偿还借新客户的销售百分用新服务/新产品的销售百分无利润客户的百分客户层客户所关心的事客户层客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化为具体的指标，这些指标应能真正反映与客户

18、有关的因素。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户能力、市场占有率、重要份额等。客户层面业绩指标服务品的年增长每个客户的净利每次每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率产品提供的广度客户层面业绩指标服务品的年增长每个客户的净利每次每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率产品提供的广度服务类型的市场占假数新客户销售的百分客户的百分/范现有客户要求完成时率的销售现有客户的销售增合资企业的销售增每个客户的销售目标客户的参与推销和的费用业务流程层管理织的研发、生产业务流程层管理织的研发、生产，优异的客户绩效与密不可分，经理须价值链分析入手，对企业进行察。典型的指标包括影响新产品引入、周转、质量、雇员技能和生产率的。业务流程层面业绩指标新服务产品与计划的对比（时间上新销售的数量地理范畴新市场的数量业务流程层面业绩指标新服务产品与计划的对比（时间上新销售的数量地理范畴新市场的数量新服务产品的库暂停时间风险管理事件的数量规定和条例事件的数量的覆盖数量周每个客户的费