绩效管理方案

1、 版本/版次：A/3页码： 7/7生效日期： 文件名称：绩效管理方案文件编号： 文件名称绩效管理方案编 号 制 定审 核核 准版 次A/3周晶页 次第1页共7页制定单位总经办有效时间 修 订 履 历修订日期新版次页次修订叙述修订单位修订者 绩效管理目的通过绩效管理，传递公司的目标，使各层级的员工明白公司对其工作的期望，建立起以业绩、能力为导向的评价机制，有效引导员工的行为，让员工工作更有方向，推动公司向前发展，并且是公司所有制度有效执行的保证！创造公平、公正、高效的工作环境，遵循“努力工作取得业绩就有回报”的薪酬分配理念，使员工通过努力工作取得业绩，为公司作出贡献的同时，能得到公司的肯定和实现

2、个人的自我发展。3、加强绩效的过程管理，通过双向沟通，强化各级管理者的人才梯队培养责任，促进其指导、帮助、约束和激励下属，促进员工的能力开发。客观、公正地评价员工，为优秀员工的晋升、末位员工的淘汰、公司员工薪酬调整等提供依据。二、适应范围适用于本公司所有参与绩效管理的人员如各部门职能人员、仓管员、品管员、产线组长以及业务部享有绩效人员绩效管理的含义所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效奖金的构成各岗位绩效工资基数：绩效工资基数备注级别绩效

3、标准基数经理级、部门主管1500-3000元1、工资构成需包含绩效部分。2、本制度2021年执行绩效基数全部按下限执行，后期有调整的人员填写薪资异动单提交人事部按流程审批。主管级、工程师1000-1500元组长及梯队人才600-1000元职员400-800元公司整体出货金额对应绩效系数：依据每年年度目标制定月度目标，达标50%以上计绩效。具体系数如下：出货及绩效系数标准-适用部门长出货目标完成率50%55%60%65%70%75%80%85%90%95%100%110%120%出货绩效系数00.60.650.70.750.80.850.90.9511.051.11.2绩效系数：业务类部门：绩效

4、总分=KPI得分*70%+定性评价30% 部门：生产部、品质部、技术中心、资材部、采购部、业务部职能类部门：绩效总分=KPI得分*60%+定性评价40% 部门：人事行政部、财务部、总经办、运营部、跟单部KPI得分：见KPI得分统计表， 定性评价：见综合素质考核表绩效系数等级表等级优秀良好一般不合格绩效总分96-10091-95.9986-90.9981-85.9976-80.9971-75.9966-70.9966以下绩效工资系数1.21.11.00.90.80.70.50绩效工资计算标准：部门主管/经理=绩效工资基数*出货系数*绩效系数（见绩效系数等级表）工程师/普通主管/组长/职员=绩效工

5、资基数*绩效系数（见绩效系数等级表）各享有绩效人员绩效奖金与实际出勤时间标准：当月出勤大于20个工作日以上发放全额绩效。出勤少于10个工作日取消当月绩效。其余按照实际出勤天数计算。计算公式如下：当月实得绩效金额/22*出勤天数国家法定节假日（年假、婚嫁、产假、陪产假、丧家等）请假在5天内不扣绩效，5天以上的请假时间按照第四.（四）.3条标准执行。 例如：某经理总绩效2000元，当月完成出货目标85%，对应出货绩效等级0.95，当月KPI得分85分，定性考核得分88分，那么其绩效得分为：850.7+880.3=85.9分，对应绩效等级系数0.9，那么其绩效奖金为：20000.950.9=1710

6、元 例如：某员工总绩效800元，当月KPI得分82分，定性考核得分83分，那么其绩效得分为：820.7+83*0.3=82.3分，对应绩效等级系数0.9，那么其绩效奖金为：8000.9=720元五、绩效评分方式：KPI部分（定量指标），由绩效数据统计表体现 得分及设定计算公式的原则：A.确定目标值。B.确定实际值的下限：即确定实际值下降到多少是不能容忍的（即扣完）。C.超过20%的比例指标尽量避免“得分实际目标权重”的公式。D.选择计算公式规则见附表1：备注：指标性质：正指标：比目标值完成越高越好；负正指标：比目标值完成越低越好；指标类别：绝对值，如总量指标；结构指标，如费用点销售比；比例比率

7、指标：货期准确率。综合素质部分（定性指标）由部门负责人填写综合素质考核表六：评优类：部门类评比班组类评比个人评优年度优秀梯队人才奖年度优秀员工奖 具体评选规则见莎朗科技年终评比方案七、绩效管理环节会议频率每月15-20日开绩效会议，每年7月份开半年度会议，每年1月份开上一年年度会议。指标制订的流程：个人（部门）提报-部门长审核-人事审核-总经理审批（或总助）绩效面谈就绩效计划与员工实际绩效达成情况，主管与员工进行绩效面谈，使员工了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导；主管帮助员工制定下一期绩效改进计划的过程。要求每个部门必须面谈

8、，面谈表和面谈频率见附表2考核的关键节点：数据提交规定：附表3绩效检查及监督流程：稽查、差错处理等。绩效组每月对数据资料进行抽查，主要检查数据的准确性、合理性和及时性，并将结果进行公布。自检工作：各中心内部要开展定期与不定期的自查，及时发现问题，提高绩效数据的严谨性，保证考核的公平性。差错处罚：及时性：无故推迟一天扣1分，如有特殊情况，必须书面征得上级领导批准方可。资料准确性：出现简单差错每处扣0.5分；严重差错扣1-5分，指差错导致多处改动且影响较大，此项扣分标准由绩效组共同讨论；查实属伪造数据每处扣5-20分，另外视情节将受到公司行政处理。八：附件附表1指标项目序号指标性质指 标 类 别指

9、标浮动区间计算公式关键类指标1正指标绝对值、目标20%或20以下的比率和结构指标实际目标权重2负指标绝对值、目标20%或20以下的比率和结构指标目标实际权重3正指标目标20%或20以上的比率指标、结构相对指标与目标相比浮动区间5%以内权重+权重(实际-指标)10%（如单位不带%，则除以10）4与目标相比浮动区间10%以内权重+权重(实际-指标)20%（如单位不带%，则除以20）5超10%以上视为弹性过大指标或待观察指标实际目标权重6新设定的指标，对目标值暂把掌握不准实际目标权重7负指标目标10%或10以上的比率指标、结构相对指标与目标相比浮动区间5%以内权重+权重(指标-实际)10%（如单位不

10、带%，则除以10）8与目标相比浮动区间在10%以内权重+权重(指标-实际)20%（如单位不带%，则除以20）9超10%以上视为弹性过大指标或待观察指标实际目标权重10新设定的指标，对目标值暂把掌握不准实际目标权重监控类11正、负指标一般情况下只扣不奖指标计分一般遵循以上规则，如有特殊情况另行协商附表2附表3序号工作项目责任人备 注1每月5日收集数据交给相关协作部门的部门负责人；各部门负责人/文员2每月6日将各部门绩效数据上交人事行政部(除财务数据)；各部门负责人/文员3每月7-9日总助和人事行政部核查各部门绩效数据；人事行政部/总助4每月9日上报财务数据到人事行政部（上交规定的部分数据）；财务中心5人事行政部每月10日通报稽查结果及各项资料上交情况；人事行政部6每月11日上交绩效考核结果汇总表(经刘总审批)到财务部；（指个人绩效考核得分）人事行政部7每月15日-20日