绩效管理的常见误区

1、可编辑绩效管理的常见误区绩效管理的常见误区 现代企业越来越重视绩效管理，但多数企业经理层对绩效管理存在种种熟识误区。下面我为大家整理了绩效管理误区的文章，一起来看看吧： 一、认为绩效管理和绩效评估是同一概念 这种熟识是对绩效管理概念和定位的误会。绩效管理与绩效评估不应当是等价的。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理是一个完整的系统，它包括绩效方案、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈四个环节。另外，在整个绩效管理工作开展之前，要依据职位描述的内容设定关键绩效指标，制定详尽的绩效标准。在绩效管

2、理工作结束后，还应将评估结果作为员工培训和制定个人进展方案的依据。可见，绩效管理是一个系统工程。而绩效评估只是绩效管理过程中的一个环节，而且成功的绩效评估不仅取决于评估本身，很大程度上取决于与评估相关联的其他绩效管理环节以及人力资源管理的基础性工作，如职位描述等。因此，我们不行以孤立或偏废绩效管理系统中的任何一个环节。 二、绩效管理流于形式轻实质 许多企业只看重绩效管理的形式，而忽视了它的实质内涵。在实施绩效管理过程中，只把它挂在嘴上作为口号，而对如何具体实施轻描淡写，到了年度考核时更是草率得出结论。可想而知，这样的管理方式，谈何绩效? 提起绩效评估，人们往往联想到年终评估时的一堆表格，大家匆

3、忙填写后就不知去向了。因此，这项工作往往与铺张时间、流于形式等评价联系在一起。造成这种结果的缘由是由于组织对绩效管理的意义熟识不深、重视不够，没有赐予人力资源部门乐观有效地推动该项工作的职责。在这种状况下开展的所谓绩效管理工作确定是无效的。 实际上，绩效管理工作对组织、管理者和员工三方面的进展都起着重要作用。对组织而言，绩效管理就是将组织的目标有效地分解到各个业务单元和个人。通过团队和个人绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，组织可以有效地了解到目标的达成状况，可以发觉阻碍目标达成的缘由。对管理者来讲，管理者担当着组织赐予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理

4、目标的。管理者都希望自己在管理上取得成功。绩效管理供应给管理者一个将组织目标分解给员工，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效方案的实施状况进行监控。对员工来说，他们通常是以被管理者和被评估者的角色消逝的。评估对他们来说常常是一件有压力的事情。然而，当我们很好地了解了员工对工作的内在需求后，就会发觉绩效评估与管理对于员工来说也是他们成长过程中所必需的。 三、重视绩效评估的结果，忽视过程和反馈 有的企业熟识到了绩效管理的重要性，在年初时依据整体目标分解制定出个人绩效目标，到年底时就目标完成状况与方案进行对比总结，依据奖惩制度或规定进行绩效兑现。粗看还是

5、那么回事，但是却忽视了过程管理这一关键的环节。一套科学的绩效管理体系，是通过上下级持续的沟通达成共同的承诺，从而将绩效管理中目标制定、过程辅导、绩效评估、结果应用四个阶段有机结合在一起。员工的个人利益、成进步展与企业的目标达成全都才能形成共赢的局面。 这种做法还忽视了绩效反馈面谈这一环节。绩效管理并不是以得出绩效评估为主要目的，而是将改进员工的绩效作为最高目标。只有通过绩效反馈面谈，才能够达到在让员工了解自己的绩效状况的同时，将管理者的期望传递给员工的目的。 四、评估者与被评估者常常对评估结果产生分歧 在绩效评估结果产生后，经常会消逝这样的局面：评估者认为被评估者给自己打分过高，从而对被评估者

6、产生不实事求是等不良印象。而当被评估者得知主管给自己打分较低时，也会感到不公正，认为自己的工作没有得到认可，极易导致消极心情。这样的绩效评估不但没有改进绩效，反而造成了主管与员工之间的争议和冲突，影响了日后的工作。那么，究竟哪一方面做错了呢?其实就是绩效管理系统的设计出了问题。前面提到，在整个绩效管理工作开展之前，要依据职位描述的内容设定关键绩效指标和科学的绩效标准，然后，由主管和员工对绩效方案，进行反复沟通和争辩，最终，双方在达成全都的绩效方案书上签字，表示对该方案的确认和承诺。一份经双方共同参与制定并予以书面承诺的绩效方案，就是组织中关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，管理人员和员工

7、在沟通时就有了共同的语言。依据共同的评估标准产生的评估结果就会使分歧极大地削减。假如在绩效管理系统中完善了该环节的工作，并且通过有效的管理实施，让大家感受到绩效管理工作的确可以使组织和个人的绩效都得到提高，那么，主管和员工的分歧和不快乐不但不会发生，双方还会乐观、主动地去进行绩效的改进工作。 五、认为绩效管理是人力资源部和主管的事情，不需要员工参与 要走出这个误区，我们有必要对人力资源部、主管和员工三者在绩效管理工作中所担当的角色进行更深化的了解。绩效管理工作将组织的目标有效地分解到了员工和团队中，员工是组织目标最终的完成者。员工绩效的提高意味着组织目标的实现。可以说，员工参与、协作、支持的程

8、度是绩效管理工作成败的关键。我们知道，绩效管理包括四个环节的工作，各环节的工作都需要员工的参与。在绩效方案环节，员工要参与制定并承诺绩效方案;在绩效实施与管理过程中，员工需要与主管保持持续沟通;在绩效评估时，员工首先要进行自我评估;在反馈面谈环节，员工需与主管共同完成果效反馈面谈并协商绩效改进方案。人力资源部在绩效管理中是组织者和领导者，负责制定考核原则、方针和政策，组织协调各部门的考核工作。主管则是通过开放的、持续的沟通，关怀员工依据预定的绩效方案开展工作，并对遇到的问题予以准时解决，以保证工作目标的实现。主管还要对员工的绩效表现做一些观看和记录，收集必要的信息，以保证绩效评估结果的客观和公正。应当说，在绩效管理工作中，员工、人力资源部和主管都有各自的角色任务，缺一不行。只有三方面通力协作，才能使绩效管理工作达到预期效果。 六、重战术轻战略 绩效管理体系是从企业愿景和经营战略的角度动身，并以战略为导向的一套科学的管理体系，是在企业战略、组织、文化背景下建立的一个平台。事实上，绩效管理体系具有战略性的特点。有的企业却希望它在实