执行力基础知识概述

1、当前文档修改密码：8362839执行力EEXECCUTIION没有执行行力，哪哪有竞争争力根据笔者者的观察察，一间间企业的的成功，30%靠靠策略，40%靠靠执行力力，其它300%呢?当然就就是运气气。运气无法法教，但但策略和和执行力力却可以以言传。国外靠执执行力最最成功的的例子是是威名百百货(wwal-Marrt)，百货业业在美国国早就是是成熟的的产业，照波特特的五力力分析，那是无无利可图图的产业业。但是，威威名百货货的创办办人华顿顿(saam wwaltton)开始从从乡村包包围城市市，一点点一滴拉拉大和竞竞争者之之间的差差距。例如光是是偷窃的的损失，威名百百货就比比竞争者者少了一一个百分分

2、点，这这样的成成果和33%的净净利相比比，真是是贡献可可观，而而这就是是执行力力的具体体表现。除此之外外，威名名百货还还利用集集中发货货仓库，每天都都提供低低价商品品(evveryydayy loow ppricce)，还有全全国卫星星联机的的管理信信息系统统等等，威名百百货便以以这些看看似平淡淡无奇的的管理手手法，创创造出全全球最大大的百货货公司。过去四十十年中，没有任任何公司司能成功功地模仿仿威名百百货，成功功之道无无他，唯唯执行力力而已。书中第四四章改变文文化，让让公司动动起来，更与与趋势科科技这半半年来全全力推行行的登登高峰计计划(Parramoountt prrojeect)息息相相

3、关。因为全球球同仁中中新旧各各半，最最初的创创业团队队与后来来延揽的的专业经经理人，在用人人、用钱钱与做事事的方法法上都有有很大的的不同。趋势内部部史无前前例地出出现部门门冲突、分工不不合作的的现象，以致我我们订定定的计划划与策略略延宕不不行。经过多次次会议痛痛定思痛痛的自省省检讨，我们终终于同意意最大的的问题在在于文化化的不同同，解决决之道唯唯有加强强再造、创造全全体共识识。登高高峰计昼昼于焉产产生。原掌行销销的怡秦秦转而全全力推行行文化再再造，协协同所有有高阶管管理阶层层订定公公司愿景景、任务务、策略略执行目目标、文文化与核核心价值值观，然然后高阶阶管理阶阶层全部部出动，亲自周周游列国国。

4、从二000二年十十月八日日开始，以德国国慕尼黑黑为首站站，紧接接着到巴巴黎、斯斯德哥尔尔摩、伦伦敦、美美国、亚亚洲、南南美等各各个国家家，与每每位员工工面对面面，畅谈谈公司的的愿景、策略与与文化，宣扬解解释这些些观念。获得全体体初步共共识之后后，再由由中阶管管埋阶层层继续依依据最高高指导原原则，与与团队一一同定出出年度目目标与执执行计划划。如此层层层相连、直到个个人年度度工作目目标与计计划皆与与整体策策略目标标一致相相合，个个人的教教育发展展目标也也符合公公司长程程发展的的需要。这个执行行过程必必须环环环相扣才才能达到到上下一一心，并并且还须须订定评评估方式式、时常常检讨修修正，然然后年复复一

5、年、周而复复始持续续执行，这样策策略才能能贯彻、愿景才才能实现现。goodd iddea如果不让让全球各各地员工工了解、认同公公司的经经营理念念及目标标，那么么各自的的努力很很可能全全盘浪费费，最终终引发公公司营运运危机。即使拥拥有再完完美的执执行力，若是不不能与公公司的愿愿景、策策略结合合，依然然不能带带领企业业走向成成功之路路。许多人会会认为执执行属于于细节事事务的层层次，不不值得企企业领导导人费神神。这个个观念绝绝对错误误。相反反的，执执行是领领导人最最重要的的工作。执行力不不彰许多策略略计划在在实行后后成效不不彰，往往往是执执行方面面出了问问题。每每当我参参与执行行长或事事业主管管层次

6、的的会议时时，都会会仔细在在一旁观观察研究究，结果果我发觉觉大部分分领导人人都太过过强调所所谓的高高层次策策略，太太注重知知识性、理论性性的探讨讨，而忽忽略了实实际的执执行层面面。我这个人人做事一一向有始始有终，所以每每当计划划停滞不不前时，我就会会拿起电电话，询询问负责责的主管管:发生生了什么么事?长期期下来，我观察察到相同同的模式式，从而而领悟到到关键问问题在于于执行。执行是一一套纪律律与系统统许多人认认为执行行属于企企业经营营中的战战术层次次，领导导人只要要授权下下属即可可，而且且这么一一来，领领导人才才会有时时间去思思考更重大的课题题。这种种看法完完全错误误。执行并非非仅局限限在战术术

7、层面，它应该该是一套套纪律与与一套系系统。我我们必须须将执行行深植于于企业的的策略、目标与与文化当当中。组织的领领导人也也必须深深入参与与其中，而不能能只是将将相关的的工作授授权给下下属。许许多企业业领导人人花了很很多时间间在学习习与倡导导最先进进的管理理技巧，但是如如果他对对执行不不了解、也不身身体力行行，那么么，他所所学习或或倡导的的那一套套便毫无无价值可可言。这这种领导导人可说说是在建建造空中中楼阁。在执行的的过程中中，一切切都会变变得明确确起来，你会更更看清楚产产业界的的全貌。深入且积积极参与与组织事事务领导企业业拥有执执行力，并不像像火箭科科学那么么艰深，而是十十分简单单明了的的。最

8、重要的的原则就就是领导导人必须须深入且且积极参参与组织织事务，并且诚诚实面对对真相，不管对对人或对对己皆然然。不论你是是人企业业的执行行长，还还是首次次担任利利润中心心的负责责人，以以上所说说的都同同样适用用。任何何企业主主管，不不论公司司大小或或层级高高低，都都需娴熟熟执行的的纪律，这也是是赢得领领导威信信的最佳佳途径。跨越策略略与现实实之间的的巨大鸿鸿沟领导人丢丢了饭碗碗仅在二0000年年这一年年间，财星(Foortuune)五百大大的前两两百家公公司中，就有四四十位执执行长遭遭到开革革或被迫迫辞职。最具影响响力的美美国企业业中，居居然有高高达两成成的领导导人丢了了饭碗，这表示示一定有有什

9、么地地方出了了差错。这样的的趋势延延续到二二00一年年，显然然二000二年也也未见扭扭转。传统大量量生产与与接单生生产传统大量量生产与与接单生生产与这这种做法法大异其其趣之处处在于，工厂是是在接获获客户订订单后才才开始生生产。与戴尔配配合的零零组件供供货商也也是采接接单生产产，在戴戴尔的客客户下了了订单之之后，再再开始生生产。等等供货商商交货后后，戴尔尔立即开开始组装装，并在在装箱完完毕数小小时之内内就运送送出去。这套系统统能压缩缩接到订订单至出出货的整整个流程程时间，因此戴戴尔能够够在接到到订单的的一周、甚至更更短的时时间内就就将计算算机交货货。这套系统统让自己己与供货货商的存存货都减减到最

10、少少;和对手手的客户户相比，戴尔的的客户更更能及时时享有最最先近的的产品。戴尔成功功的原因因在个人计计算机业业成长趋趋缓后，戴尔之之所以能能令竞争争对手没没有还手手之力，以上所所述正是是主要原原因。戴戴尔在这这些厂商商陷于困困境时，利用削削价扩大大市占率率，进一一步拉大大与其它它业者的的差距。由于资资产速率率高，即即使获利利率衰退退，戴尔尔仍能维维持高资资本报酬酬率与正正现金流流量，令令对手望望尘莫及及。这套系统统所以能能成功，完全是是由于戴戴尔在每每一阶段段都能一一丝不苟苟地切实实执行。透过供货货商与制制造商之之间的电电子连系系，创造造出一个个合作无无间的延延伸企业业(exxtenndedd

11、 ennterr-prrisee)。某位曾担担任戴尔尔制造主主管的人人士便称称赞戴尔尔的系统统为我我所见过过最佳的的制造作作业。变革与执执行现在人人人都在谈谈变革。近年来来，有一一小批人人倡言什什么革命命、再发发明、量量子变革革(quuanttum chaangee)、突突破性思思考、大大胆的目目标、学学习型组组织(llearrninng oorgaanizzatiionss)等等等。我们们毋需在在此揭穿穿这类说说法的原原形，不不过再怎怎么伟大大的想法法，若不不能转换换为具体体的行动动步骤，就等于于毫无意意义可言言。少了执行行，突破破性思考考没有用用，学习习不会带带来价值值，员工工无法达达成延

12、展展性目标标，革命命也会半半途而废废。这样的改改变反而而使情况况恶化，因为随随之而来来的失败败会虚耗耗组织的的能量。一而再再、再而而三的失失败，终终将摧毁毁组织。执行力成成为显学学现在，企企业领导导人开始始注意到到执行与与经营成成果间的的关联。康柏的的董事会会在开革革前执行行长费佛佛后，董董事长兼兼创办人人罗森(Benn Roosenn)指出出，公司司策略并并没有问问题，改改革应该该是在执行方方面，我们们的计划划是加速速决策过过程，让让公司更更有效率率。朗讯的董董事会往往二0000年十十月解聘聘前执行行长麦克克金(RRichhardd MccGinnn)，他的继继任者夏夏克特(Hennry s

13、chhachht)说说:我们们的课题题在于执执行与专专注。执行三关关键要了解执执行的意意义，必必须谨记记三项关关键要点点:执行是一一种纪律律，是策策略不可可分割的的一环。执行是企企业领导导人首要要的工作作。执行必须须成为组组织文化化的核心心成分。执行是一一种纪律律执行乃是是策略的的根本，也必须须是形成成策略的的依据。因为未未事先衡衡量组织织的执行行能力，就不可可能规画画出象样样的策略略。执行是一一套系统统化流程程，严谨谨地探讨讨如何何与是什么么、提提出质疑疑、不厌厌其烦地地追踪进进度、确确保权责责分明。流程中包包含对企企业环境境提出假假设、评评估组织织能力、把策略略、营运运以及预预定执行行策略

14、的的人员连连结起来来，让这这些人员员能和各各项执行行纪律同同步运作作，并将将报酬与与成效连连结在一一起。欠缺执行行力的基基本原因因执行就是是以有系系统的方方式，让让自己能能一直认认清现实实状况并并据以采采取行动动。大多数公公司欠缺缺执行力力的基本本原因，在于不不能好好好面对现现实。威尔许的的管理风风格有不少著著作谈到到奇异电电器前执执行长威威尔许的的管理风风格-尤其其是他的的强悍与与直率。某些人或或许会称称之为不不留情面面，我们们却认为为，他在在管理上上所留下下最宝贵贵的传承承，便是是强力将将务实精精神纳入入奇异所所有的管管理流程程中，使使其成为为执行文文化的典典范。领导人必必须亲自自参与执执

15、行许多企业业领导人人都会认认为，居居高位者者不必操操心实际际经营面面的细节节事务。在这种观观点下，领导可可说是相相当愉快快的事：你高站站在山顶顶，思索索着策略略性的问问题，并并且已种种种美好好愿景来来激励属属下，至至于一些些麻烦的的事就交交由经理理人去处处理。这这种想法法自然会会激起大大家有为为者亦若若是的心心理，毕毕竟谁不不希望能能尽享所所有的乐乐趣与光光荣，又又不必弄弄脏自己己的双手手?如今经经理人几乎已已经成为为受人轻轻视的称称呼。三项核心心流程领导人要要做好执执行的工工作，必必须管理理三项核核心流程程，挑选各级级主管、设定策略略方向、主导营运运。这些行动动乃是执执行的要要义所在在，因此

16、此不论组组织规模模大小，领导人人都不应应授权他他人处理理。任命新经经理人包熙迪:当我任任命一位位新的经经理人时时，我会会请他到到办公室室来讨论论三项课课题。首先，他他的行为为必须能能符合最最高的诚诚实标准准，这一一点毫无无妥协余余地，只只要一有有违反，就必须须立刻离离职。其次，他他必须知知道顾客客至上的的道理。最后，我我会说:你必必须了解解人员、策略与与营运这这三项流流程，而而且必须须管理这这三项流流程。你你所投注注的精力力与关心心愈多，对公司司的贡献献就愈大大。如果果你不了了解这点点，就不不可能在在这里成成功。人员流程程当公司运运作顺利利时，我我会花220%的的时间在在人员流流程上；而在组组

17、织进行行重整时时，这个个比重会会提高到到40%。在此所谈谈的并非非面试应应征者或或挑选员员工，而而是真正正去了解解员工。我到工厂厂视察时时，会先先花半个个钟头和和经理人人坐下来来谈，讨讨论他手手下员工工的能力力，看看看谁的表表现优异异，谁又又需要协协助。接下来，我会和和全体员员工开会会，倾听听他们的的发言。会后，我会坐坐下来谈谈谈我对对全体员员工的观观感，并并且写一一封正式式信函，确认会会议中达达成的协协议事项项。我评评鉴员工工的表现现，不只只限于公公司的正正式考核核，而是是每年会会有二到到三次。威尔许与与华顿无论是威威尔许领领导下的的奇异电电器，、华顿(samm waaltoon)领领导下的

18、的威名百百货，还还是克列列赫(HHerbb Keelleeherr)领导导下的西西南航空空，公司司内部都都可以强强烈感受受到这些些领导人人无所不不在。几几乎每位位员工都都认识他他们，了了解他们们的主张张，也知知道他们们对员工工有何期期望。威尔许在在奇异担担任执行行长二十十年，在在最后一一年任期期中，他他每周会会花十小小时来审审核公司司各单位位的营运运计划，同时也也密切参参与员工工之间的的对话。即使在在事业生生涯的最最后时刻刻，威尔尔许还是是不尸位位素餐，以主动动参与的的方式来来领导公公司。甩开竞争争对手的的关键每个伟大大的领导导人对执执行都具具有天生生本能，他们常常会说:除非非我能实实现这个个

19、计划，否则它它一点意意义也没没有这这类的话话。如果领导导人对公公司有更更全面的的了解，就不可可能会设设定如此此不切实实际的目目标。推动执行行文化首先，他他深入了了解公司司，到各各个部门门巡回访访视三个个月，正正式或非非正式地地会见各各阶层员员工，与与他们交交谈并倾倾听意见见。他每周传传送电子子邮件给给整个公公司、告告知员工工他的想想法，也也邀请他他们给予予响应或或提出建建言。他坦率平平易的讯讯息不仅仅能和员员工沟通通看法，还能改改变员工工的态度度。透过这种种做法，他让公公司的每每位员工工都能明明了公司司的目标标与问题题，并熟熟悉新的的领导风风格。签名与承承诺布朗说:我想想要强调调的是，以前你你

20、的签名名只是预预算书上上的一个个字段，现在，当你签签名时，便代表表着对自自己团队队与其它它部门许许下承诺诺。接下下来就要要全看你你的表现现了。希希望这样样能够让让主管们们找回过过去丧失失的责任任心，并并再度建建立起自自己在员员工心中中的份量量。两天会议议布朗为一一百五十十位高阶阶主管筹筹划了一一系列的的两天会会议，让让他们首首度有机机会接触触公司各各项计划划、关键键议题与与财务状状况的细细节。他在第一一次会议议时说:我希希望你们们都能站站在我的的层次上上来看公公司。这这样做能能让你们们参与公公司正在在进行的的事，也也可以让让你们专专注于公公司所面面对最关关键的课课题。这项聚会会也让各各路人马马

21、练习如如何共事事，不只只在会议议期间，还延伸伸到日常常工作上上。布朗指出出:如果果我们彼彼此认识识，当我我们合作作共事时时，无论论收到对对方的便便笺、电电子邮件件，还是是看到对对方的名名字，脑脑海中就就同时会会有张脸脸孔浮现现出来。我们属属于同一一个团队队，只有有同心协协力才能能达成目目标。领导人的的七大重重要行为为七大重要要行为负责执行行的领导导人究竟竟该作些些什么?如何才才能避免免事必躬躬亲，却却仍对企企业经营营的细节节了如指指掌?以下所所列的七七大重要要行为，构成了了奠定执执行能力力不可或或缺的第第一块基基石：了解你的的企业与与员工实事求是是设定明确确的目标标与优先先级后续追踪踪论功行赏

22、赏传授经验验以提升升员工能能力了解自我我了解你的的企业与与员工领导人必必须时时时以企业业为念。在执行成成效不彰彰的企业业中，领领导人往往往与日日常运作作的真实实情况脱脱节。虽然有人人呈送大大量的信信息，却却都经过过筛选-由直属属部下提提供的数数据，当当然难脱脱各人的的理解、能力以以及业务务重点的的局限，至于幕幕僚也是是各凭自自身观点点搜集资资料。这些领导导人并未未实际参参与行动动，对业业务不够够投入，因此无无法掌握握组织全全貌，与与员工之之间也难难免产生生隔阂。查访真相相当你查访访真相之之际，不不但自己己可以学学到东西西，员工工也同样样可以学学到东西西，双方方都能从从对话中中受益。而且，让让工

23、厂主主管有机机会详细细报告业业务状况况，会令令他们对对自己的的工作产产生尊严严感。崭新的观观点这些员工工都很优优秀，可可是得让让他们调调动一下下，或者者让他们们有升迁迁的机会会，如此此你才能能每隔一一阵子就就召募一一批新血血，听到到一些不不同的意意见。你必须隔隔一段时时间就晋晋用一些些新进员员工，才才能激荡荡出新的的点子，否则就就很难推推陈出新新。你已经听听够老员员工的意意见，也也该听听听新进者者崭新的的观点。六项基本本要点对公司运运作积极极投入的的领导人人在视察察事业单单位时，要能将将事业单单位所面面临的挑挑战浓缩缩为几项项基本要要点，最最多不超超过六项项。这些挑战战在短期期内不致致有多大大

24、改变，像包熙熙迪这类类的执行行长，就就是靠掌掌握适用用于不同同事业单单位的少少数几项项基本要要点，就就将整个个公司管管理得井井然有序序。私人的情情谊实地视察察会让员员工感到到你是亲亲自交付付给他任任务。前面提过过的EDDS执行行长布朗朗，就时时常亲自自视察旗旗下各机机构，和和员工建建立私人人的情谊谊，也促促进了员员工前所所未有的的工作热热忱与认认同感。不论在企企业界、政坛、军队、宗教或或是其它它任何领领域，如如果不能能建立这这种私人人情谊，你永远远也不可可能成为为伟大的的领。检讨会议议当你视察察某一个个部门并并主持检检讨会议议时，也也许会有有人不喜喜欢听你你挑出缺缺失，不不过他们们仍然会会说：

25、至少他他是真正正关心我我们的状状况，才才会亲自自出席和和我们一一起检讨讨。他在在这里整整整待了了四个小小时，彻彻头彻尾尾把我们们问了一一番。优秀的员员工就喜喜欢这样样，他会会觉得自自己工作作得有尊尊严。领导人亲亲自参与与，表示示领导人人看重并并欣赏员员工准备备检讨会会议所花花的心血血。激辩之后后假设你和和某人争争辩激烈烈，彼此此都不认认同对方方的想法法，可是是，最后后你们还还是妥协协出解决决方案。事后你可可以写一一封短笺笺给对方方，昨昨天在讨讨论贵单单位的发发展方案案时，我我们之间间的辩论论十分精精采。感感谢您勇勇于陈述述自己的的观点，由于你你的坦白白和坚持持，我们们才能面面对真相相。经过一场

26、场激辩之之后，你你不带一一丝怒气气回家，当然也也希望对对方不要要放在心心上。这样的做做法可以以提升员员工理智智讨论重重大议题题的能力力，输赢赢并不重重要。事事实上，能经过过讨论而而找出解解决方案案，本身身就十分分具有正正面意义义。视察后的的信函在汉威联联合任职职时，每每完成一一次视察察，我都都会写一一封正式式信函给给当地的的主管，摘要列列举出他他同意改改进的事事项。同时，我我也会再再写一张张便笺，类似盖瑞，昨天表表现得不不错。生生产力还还未赶上上标准，你得加加把劲儿儿。但是是，除此此之外，你们实实在很棒棒。写一张短短篓最多多只需要要五分钟钟，可是是它会在在整个单单位广为为传阅-收信者者乐于四四

27、处炫耀耀，而且且会妥为为珍藏。建立私交交一若你手下下的经理理表现不不佳，不不要以开开除他做做为警告告-必须须协助他他解决问问题。这时，如如果彼此此间有私私谊，就就会使这这项任务务更容易易达成。如果你曾曾经利用用各种机机会培养养与部属属的交情情，万一一有一天天你接到到某人的的电话，老板板，有别别家公司司要我过过去。你就可可以劝阻阻，算算了，山山姆，这这么做好好吗?你在这这里做得得很好，将来也也很有发发展。如此这般般劝说一一番，大大多数人人都可以以被慰留留下来。如果缺缺乏面对对面的接接触，你你在员工工心目中中只不过过是一个个名字而而已。建立私交交二建立私人人交情与与行事风风格无关关，你不不必具有有

28、领袖魅魅力或拥拥有交际际手腕才才能这么么做。不管你原原本是什什么个性性，最重重要的是是表现出出开放的的心胸，凡事采采取正面面的态度度，最好好能不拘拘形式而而且带有有幽默感感。检讨业务务时应采采用苏格格拉底式式问答(藉由反反复澄清清，使对对方领悟悟真理)，而不不是质问问的形式式。不论你原原本个性性如何，都可以以从中与与员工建建立公务务之外的的私交。私交在推推动新方方案时尤尤其重要要。实事求是是实事求是是乃是执执行的核核心所在在，然而而许多企企业里却却充斥着着回避或或隐瞒实实情的员员工。为何如此此？实事事求是让让日子难难过，所所以他们们不愿意意打开潘潘多拉的的盒子，让无情情的事实实暴光。他们不是是

29、想遮掩掩错误，就是不不愿直截截了当承承认自己己目前还还没有解解决方案案，想藉藉拖延时时间来找找出一些些对策。他们不不愿意和和别人正正面对立立。没有人喜喜欢第一一个宣布布坏消息息，成为为受攻击击的炮灰灰，或是是被视为为爱挑衅衅上司的的麻烦制制造者。巡视每当巡视视分支机机构和他他们开会会沟通恃恃，我常常会问员员工:你们认认为公司司有哪些些方面做做得好，哪些方方面做得得不好?接着再问问:你喜喜欢汉威威联合的的哪些地地方，又又讨厌哪哪些地方方?如果有机机会到培培训中心心参观有有关管理理的课程程时，我我会先演演讲十分分钟，留留半个小小时回答答大家的的问题，然后一一学员握握手致意意，并询询问上述述两个我我

30、在开会会时所问问的问题题。如此一来来，员工工可以感感受到实实事求是是的态度度真的很很重要。设定明确确的目标标与优先先级有执行力力的主管管会将焦焦点集中中于少数数几项应应优先执执行的重重点，让让大家部部能清楚楚掌握，为什么么重点项项日不能能多:第一：任任何曾经经对企业业经营之之道下过过一番工工天者都都能看出出，专注注于三到到四个执执行重点点，才能能让企业业资源的的运用获获致最佳佳成行效效。第二，现现代企某某组织架架构下的的员工，若要顺顺利完成成工作，必须清清楚地了了解事情情的先后后顺序。现代企企业组织织架构，譬如矩矩阵型组组织，决决策权分分散、不不相统属属，以致致于各层层级的员员工常要要进行无无

31、休止的的取舍与与妥协，才能使使计划顺顺利完成成。大家家不但竞竞相争夺夺资源，也常有有扯不清清的决策策权与工工作关系系的问题题。若是是未能事事先考虑虑周详、并设定定清楚的的优先级级，员工工常会因因你争我我夺而让让计划停停滞。优先级一一定不能能多一个领导导人若是是说：我列了了十项重重点。表示他根根本不进进入状况况-连他他自己都都分不清清楚重点点何在。执行长列列出的目目标与优优先级一一定不能能多，而而且要明明确务实实，以利利公司整整体效能能的提升升。朗讯的目目标举例而言言，朗讯讯二000二年的的主要目目标是力力求生存存，直到到订单回回流为止止。该公司因因债台高高筑，被被调降债债信评等等，贷款款到期时

32、时也出现现几乎无无力偿还还的窘况况。所以公司司的首要要任务就就是保留留现金，也就是是努力将将应收帐帐款与存存货降至至最低、出售不不必要的的资产、将生产产外包、并降低低成本。其次的要要务就是是全力维维系客户户，使营营收能保保持一定定水准。每一个员员工的心心中都深深明这两两项重点点，这对对他们日日常的工工作态度度产生了了重大的的影响。力求简化化除了制定定明确的的目标外外，领导导人还得得在各方方面力求求简化。有执行力力的领导导人通常常都言简简意骸，说话不不拐弯抹抹角也不不虚伪矫矫饰，只只是直陈陈己见。他们知道道该如何何化繁为为简，好好让别人人容易了了解、评评估并且且展开实实际行动动，所以以他们的的话

33、语常常能成为为众所遵遵循的常常规。转亏为盈盈三步骤骤他采取了了三个步步骤，将将改革目目标转化化为实际际行动。首先他召召集直属属的十位位主管，向他们们解释预预定的目目标，同同时讨论论相关的的执行问问题-如如何达成成目标、有哪些些尚待克克服的障障碍、如如何修改改奖励制制度。然后，他他集合旗旗下最高高阶的一一百位采采购主管管与商店店负责人人，展开开为期两两天的训训练。他他教导大大家如何何剖析企企业状况况，简要要地解说说销售量量增加的的状况及及原因；哪些因因素会影影响成本本结构；以及采采购人员员与店方方如果相相处不融融洽将有有什么后后果。他他为往后后四个销销售季设设下明确确的营业业目标，并且和和大家一

34、一起讨论论如何达达成。这这些负责责人在各各自回到到工作岗岗位前，每一个个人都已已经有一一项九十十天的行行动方案案，对后后续追踪踪也达成成明确的的共识。最后，他他再一次次主导类类似的两两天训练练会议，这次的的对象则则是好几几百位采采购人员员与商店店经理人人。到二000一年十十二月为为止，这这家连锁锁业不仅仅毛利率率大幅提提升，股股价也涨涨了一倍倍。后续追踪踪即使有了了简单明明确的目目标，如如果没有有人把它它当回事事也不管管用。企业中有有不少计计划，都都是因为为不能贯贯彻后续续追踪而而导致失失败，这这也是执执行无力力的主要要原因。论功行赏赏想要让员员工卖力力拼出绩绩效，就就应该论论功行赏赏。这似乎

35、是是再浅显显不过的的道理，不值一一提。然然而，许许多企业业往往做做不好论论功行赏赏，使得得绩效与与报酬之之间几乎乎没有相相关。这些公司司未区分分绩效优优异与混混水摸鱼鱼的员工工，在本本薪、红红利或是是股票选选择权上上几乎一一视同仁仁。即使使有了明明确的目目标，如如果没有有人把它它当回事事也没有有用。传传授经验验的技巧巧首重发发问的艺艺术。提提出一针针见血的的问题，能迫使使受教者者去思考考、反省省与发现现。发问与指指导一我曾经参参与一家家美国大大型跨国国企业所所举行的的计划检检讨会议议，在其其中观察察到以下下的例子子。该公司最最大事业业部之一一的负责责人提出出一项策策略，可可将欧洲洲市场的的占有

36、率率从第三三名提升升到第一一名。这这是一个个野心勃勃勃的计计划，其其中关键键在于是是否能大大幅提升升在德的的市占率率。执行长听听完简报报后称赞赞道:这是是非常精精采的简简报。然而他他也指出出，该事事业部在在全球最最强劲的的竞争对对手，其其母公司司正位于于德国，规模有有我们的的四倍大大。执行长问问道:你要要如何增增加市场场占有率率?哪一类类客户是是计划争争取的?你要用用什么产产品与竞竞争优势势来击败败德国对对手，长长保市场场占有率率?发问与指指导二事业部的的负责人人对这些些问题无无言以对对。于是是执行长长转而评评估组织织本身的的实力。你有多多少业务务员?他问问道。十个个人。负责人人回答。你的主主

37、要对手手又有多多少业务务员?答案案是-我我几乎快快听不到到他的声声音，而而且他突突然显露露局促不不安的神神情两百百人。执行长最最后的问问题是:你手手下德国国分公司司的主管管是谁?他不是是刚由别别的部门门调来不不久?他和你你之间还还隔了多多少层级级?发问与指指导三这位执行行长只提提出几个个简单的的问题，就暴露露出策略略中的弱弱点，也也是日后后执行上上必然招招致失败败的关键键所在。许多执行行长往往往会就此此打住，让公司司负责人人事后感感到压抑抑与挫折折。如此此一来，执行长长就会丧丧失一次次重要的的机会，无法传传授经验验给在座座的主管管，帮助助他们及及企业成成长。而这位执执行长可可没有浪浪费机会会，

38、他提提问的目目的是要要指导自自己的团团队如何何做出务务实的计计划。发问与指指导四执行长剖剖析道:也许许还是有有办法让让这个方方案能顺顺利运作作。我们们无须全全面出击击，何不不区隔市市场，找找出竞争争对手比比较脆弱弱的环节节，以快快速的行行动力胜胜过对方方?他们的的产品线线有哪些些缺口?我们是是否能研研发出填填补那些些缺口的的产品? 又该该如何找找出需要要这些产产品的客客户，针针对他们们来加强强业务推推展？会议结束束时，事事业部负负责人对对这些充充满挑战战性的问问题跃跃跃欲试，也同意意重新思思考整个个计划，在九十十天后提提出更可可行的修修正方案案。在场场的每一一个人也也都学到到了重要要的一课课，

39、了解解如何剖剖析策略略流程。传授指导导之责别忘了，80%的学习习来自课课堂之外外。企业中的的每位主主管与领领班都应应该身负负传授指指导之责责；至于正式式的训练练课程，则应该该让员工工学习工工作中要要用到的的各种方方法。情绪韧性性一在实际执执行时，坚强的的性格更更是不可可或缺。缺乏所谓谓的情情绪韧性性(eemottionnal forrtittudee)，你你无法诚诚实面对对自己、企业以以及组织织的真象象，也无无法坦率率地提供供别人有有关公司司的评量量资料。你无法容容忍员工工有多元元的观点点、思想想与成长长背景，殊不知知这正是是使组织织免于故故步自封封所必需需的条件件。如果达不不到以上上要求，你

40、就不不可能有有很高的的执行力力。情绪韧性性二情绪韧性性来自自自我反省省与自我我控制，它也是是人际关关系的基基础所在在。优秀的领领导人能能不断省省视自己己的优缺缺点，更更会从与与人相处处中了解解自己，从而增增强优点点，改正正缺点。领导人使使别人心心悦诚服服，是由由于大家家感受到到他内在在的修养养与自信信，同时时还有能能力协助助团队成成员完成成任务并并提升实实力。情绪韧性性三要做到知知人善任任，领导导人更需需要具有有情绪韧韧性。许多企业业迟迟不不处理绩绩效不佳佳的员工工，其中中症结往往往就在在于领导导人的情情绪障碍碍。再者，缺缺乏情绪绪韧性也也可能让让你无法法雇用最最佳人选选来替自自己分忧忧解劳。

41、因为如如果你有有幸能找找到能力力胜于自自己的下下属，便便可以为为组织注注入新的的观念与与活力。然而内在在修为不不够的主主管畏惧惧权力被被人瓜分分，因而而会避免免雇用这这样的人人才。他他的心思思都放在在如何确确保自己己岌岌可可危的势势力上，身边的的人必须须忠心不不一，至至于有创创新思维维且勇于于向他挑挑战者则则一律排排除在外外。情绪韧性性的四项项核心特特质:真诚自我了解解自我掌控控谦虚真诚真诚(AAuthhentticiity):这是是一个心心理学上上的用语语，涵意意十分易易懂，就就是真实实、不虚虚伪。表表里一致致，不戴戴上伪装装的面具具;诚于中中而形于于外，心心口如一一。唯有有真诚的的人才能能

42、使人信信赖，伪伪装者的的面具总总有一天天会被拆拆穿。不论你口口头上如如何宣扬扬领导风风格，员员工还是是默默观观察你的的实际作作为。一一旦察觉觉你言行行不一，最优秀秀的员工工会对你你失去信信心，而而最劣质质的一群群人则会会有样学学样，剩剩下的大大部分员员工只好好在勾心心斗角的的工作环环境中寻寻求自保保之道。自我了解解了解自自己是是非常古古老的箴箴言，也也是能否否做到真真诚无欺欺的核心心所在。唯有认清清自我，方能从从容运用用自身的的长处，避免受受限于自自身的弱弱点。你要能明明白本身身行为的的盲点与与情绪的的障碍，并且有有因应之之道-截截人之长长，补己己之短。自我了解解让你不不论成功功或失败败都能从

43、从中学习习，不断断充实成成长。自我掌控控自我掌控控是建立立真正自自信心的的关键所所在。自信心良良好的人人在对话话时最能能发挥贡贡献。内在的安安全感使使他们自自有一套套面对不不熟悉的的事物的的方法，并能拟拟定出相相关的必必要行动动。他们知道道自己并并非万能能，所以以时时保保持求知知欲，并并且鼓励励能激发发出相反反观点的的讨论，创造相相互学习习的工作作气氛。他们敢于于承担风风险，喜喜欢任用用比自己己聪明的的人。谦虚个人愈能能克制自自我，就就愈能以以实事求求是的态态度面对对问题。你了解自自己并非非无所不不知，学学会如何何聆听别别人的观观点，任任何人在在任何时时刻都可可能成为为你学习习的对象象。你不会

44、因因骄傲而而不去广广纳信息息以寻求求最佳方方案，也也不会独独占功劳劳而拒绝绝与他人人分享荣荣耀。谦谦虚能使使你坦承承错误。失败中学学习经验验相信我，没有任任何领导导人是完完美无瑕瑕的。一个人必必须从失失败中学学习经验验。洋基队(Yannkeees)的经理理托瑞(Joee Toorree)在职职场生涯涯中被解解雇过三三次，如如今却成成为美国国职棒界界偶像级级的人物物。由此可见见他由一一路走来来的经验验中获益益不少。这是我不不对奇异电器器前执行行长威尔尔许在jacck:220世纪纪最佳经经理人，第一次次发言(Jaack：Strraigght froom tthe Gutt)一书书中，坦坦承在职职场

45、生涯涯初期曾曾犯下许许多用人人不当的的错误，同时也也靠直觉觉做出不不少决策策。不过只要要得知自自己有错错，他会会立刻承承认:这是是我不对对。接接下来他他会反射射自省错错在何处处，聆听听别人的的看法，吸收更更多信息息，直到到找出真真正的答答案。在在这样的的磨炼下下，他的的表现愈愈来愈出出色。他也领悟悟到当别别人犯错错时，光光是责罚罚于事无无补，反反而应该该借机指指导与鼓鼓励，令令他们重重拾自信信。留心看待待经验最根本的的学习之之道来自自留心看看待经验验。工作时如如果能记记取自己己以往的的经验，或是接接受他人人经验的的传授，都能协协助排除除心理障障碍，强强化情绪绪韧性。有时候，我们可可以由观观察别

46、人人的行为为而得到到领悟，你会发发觉自己己似乎也也有同样样的毛病病待纠正正。改变文化化，让公公司动起起来软硬兼施施单靠策略略或结构构的改变变，对公公司只能能达到一一定程度度的影响响。一如计算算机末未未搭配适适当的软软件就毫毫无功用用;组织的的硬件(策略与与结构)如果没没有软件件(信念与与行为)配合，也会运运作迟钝钝。如何变革革成功我们的基基本思维维很简单单：唯有有以执行行为标的的，文化化变革才才能成真真。首先，必必须清楚楚地告知知员工你你希望获获得什么么成果。其次，员员工完成成目标时时应给予予奖励；而未能能达成目目标时，你可以以加强指指导、撤撤销奖励励、调派派其它职职务，或或请他们们走路。如果

47、能做做到这些些，你就就可以创创造一种种执行的的文化。团队改变变案例-1夏蓝:最最近某家家列名财星二十大大的企业业新成立立一个事事业部，我恰好好有机会会在他们们开会时时从旁观观察。这个事业业部是二二00一年年公司在在购并同同类型产产业的两两家公司司后新成成立的，员工近近两万人人。这次会议议是新领领导团队队成立后后的第二二次会议议，中心心议题是是如何创创造新文文化以改改善低落落的绩效效，因为为该事业业部的资资本报酬酬率不到到6%，股股价也大大幅下滑滑。新任执行行长与领领导团队队都清楚楚，虽然然购并的的综效( syynerrgiees)节节省了成成本，但但尚不足足以展现现出类拔拔萃的成成绩。团队改变

48、变案例- 22这两家被被并购的的公司文文化，并并未要求求员工为为自己所所许过的的承诺负负责。而在团队队合作方方面，两两者的管管埋团队队也都表表现不佳佳。举例而言言，两家家公司都都未能比比竞争者者早一步步降低物物流成本本，以致致市占率率与投资资报酬率率下跌。虽然物流流部门主主管明显显失职，却仍然然领到和和管理团团队其它它成员一一样的报报酬。团团队改变变案例- 33新事业部部曾与一一家专精精文化诊诊断的人人类行为为顾问公公司签约约，对员员工进行行项调查查，并以以调查结结果进行行标准的的文化分分析。调查过程程中向员员工询问问五、六六十个问问题，包包括公司司的价值值(正直、诚实等等等)、决策策风格是是

49、专制或或民主、权力如如何分配配等。虽然经由由分析结结果完成成了合乎乎规格的的报告。但其中中完全未未触及该该事业部部该如如何在在信念与与行为上上采行不不同的做做法，才才能获致致杰出的的绩效。团队改变变案例- 44会议的讨讨论漫无无头绪，最后执执行长终终于发挥挥她一贯贯追根究究柢的精精神介入入其中，开始提提出正确确的问题题:如果果我们想想改变公公司的文文化，那那么接下下来该问问什么问问题?一位团队队成员提提出下面面的问题题做为响响应:公司司文化要要如何改改变?另一位成成员说:让它它变得更更好。接着又有有人问:从什什么状况况变到什什么状况况?于是是讨论就就此顺利利展开。团队改改变案例例- 5执行长将

50、将大家分分为六人人一组，要求每每组就从什么么状况改改变成什什么状况况提出出十个答答案。结果各组组写出来来的都是是些虚矫矫的字眼眼:从缺缺乏绩效效的文化化到绩效效明显的的文化、从从停滞不不前到持持续进步步、从本土土到全球球导向。这些些回答显显然不够够具体明明确。执行长再再度介入入，要求求各组的的答案更更具体一一点，而而且还要要找出一一则改变变，可以以让各部部门关键键人物的的行为大大幅改变变，并发发挥上行行下效的的作用。结果大多多数人都都没法达达到这么么具体的的地步，因此执执行长又又进行下下一个步步骤:她将团队队划分为为两人一一组，每每组必须须提出一一项看法法，说明明公司当当前文化化的缺失失以及在

51、在未来应应有的改改善。团队改变变案例- 66结果大家家同意，权责不不明应该该是最需需要改变变的重点点。于是执行行长问道道：该该由哪里里着手？回答是：由这这个团队队开始。于是执行行长又问问:你们们大家都都同意每每个人都都负起责责任吗?一片愕然然的静默默。执行行长再问问道:如果果你们自自己不以以身作则则，又怎怎么能寄寄望部门门里的其其它人会会改变?这时候已已不再需需要任何何回答了了。团队改变变案例- 77最后一个个问题是是:我们们团队的的行为改改变之后后，接下下来该做做什么?人力资源源部的主主管说:让两两万名员员工都知知道这件件事。执行长问问道:这样样做怎么么能使人人改变呢呢?单单这样样做是没没用

52、的。真正有有效的是是养成负负责的习习价，而而且就由由这个团团队开始始。等我我们每个个人都能能做到权权责分明明，下个个阶段就就是让事事业部的的二百位位经理人人为他们们本身的的绩效负负责，否否则他们们手下的的三千名名领班与与一万七七千名员员工将无无法感受受到执行行的文化化与纪律律。接下来他他们就讨讨论具体体的行动动步骤，将权责责分明的的精神注注入高阶阶主管及及其直属属的二百百名经理理人的文文化之中中。他们拟定定后续追追踪与沟沟通的乃乃式，并并以考核核个人绩绩效与行行为做为为奖励的的标准。对每位位管理团团队成员员而言，手下直直属的员员工能否否尽责，也是评评量其行行为的标标准之一一。光是思考考，不会会

53、找到新新的行动动方式;要行动动，才能能找到新新的思考考方式。从信心及及行为改改变企业业文化个组织的的文化，就其本本质而言言，乃是是组织员员工所共共享的价价值观、信念与与行为规规范的总总和。有心改变变某种文文化的人人，往往往最先提提及要改改变价值值观，其其实这是是放错了了焦点。价值观-基本的的原则与与标准，如诚信信、以客客为尊或或是奇具具公司标标举的无远弗弗届(bouundaaryllesssneees)等等-可能能需要强强化，但但极少需需要改变变。如果员工工，特别别是位居居最高层层级者，违背了了公司的的基本价价值观，领导人人必须出出面公开开谴责。EDS高高阶主管管会议我们前面面提过的的EDSS

54、执行长长布朗，他加入入EDSS之后的的首要工工作就是是专注在在员工的的信念与与行为上上，以改改变公司司的文化化。二0000年一月月，在一一次高阶阶主管会会议上，布朗要要求与会会者列出出过去五五年形成成公司自自我形象象认知的的最重要要信念，同时也也要求他他们由公公司未来来发展的的角度着着眼，列列出最需需要的一一些信念念。结果果大家透透过小组组讨论，得到下下列的项项目。EDS的的旧信念念我们属于于大量生生产的企企业。EEDS处处于一个个成长缓缓慢的成成熟产业业-计算机机服务外外包业-特特性为竞竞争激烈烈、差异异小，因因而利润润率偏低低。有收入才才有利润润:业务做做得愈大大，利润润总会多多少跟着着来

55、(这一信信念必然然导致资资源配置置不当)。我们的成成长不可可能达到到市场的的平均水水准。身身为大量量生产行行业中最最大的厂厂商，EEDS很很难达成成高获利利成长。每位主管管拥有所所有的资资源控制制权是关关键。每每一部门门都完全全自主，各自保保卫自己己的地盘盘(这个信信念使企企业各部部门间无无法互助助合作)。同事就是是我的对对手。(这一信信念和上上面控制制资源的的信念一一样，也也会成为为成功的的重大阻阻碍，因因为内部部的竞争争行为具具有破坏坏性。)别人都不不负责任任(那可可不是我我的错)。我们懂得得比客户户多。我们的员员工会告告诉客户户他所需需要的解解决方案案(这一信信念使EEDs的的员工不不能

56、认真真倾听客客户的问问题与需需求)。EDS的的新信念念我们可以以比市场场成长得得更快-不不但获利利，而且且有效率率地运用用资本。我们可以以逐年提提高生产产力。我们会为为客户的的成功全全力以赴赴。我们会提提供卓越越的服务务。互助合作作是我们们成功的的关键。我们将做做到权责责分明与与全力以以赴。我们会更更用心倾倾听客户户的话。奇异的社社会运作作系统奇异电器器的成功功，高度度发展的的社会运运作系统统居功厥厥伟。奇异主要要的社会会运作机机制计有有每季一次次的公司司主管会会议(CCEC)、年度领导导与组织织检讨会会(Seessiion C)、每年两次次的策略略与营运运检讨会会( SS-1与与S-22)，

57、还有每年年在佛罗罗里达波波卡拉顿顿( BBocaa Raatonn)举行行的年度度会议( Booca ) ，由营业业经理人人共商来来年方案案或修正正现行方方案。公司主管管会议在为期两两天半的的公司主主管会议议中，奇奇异约三三十五位位最高领领导人共共聚一堂堂，对本身业业务以及及外在环环境进行行全方位位检讨，确认公司司最重大大的机会会与问题题，同时分享享最佳的的做法。执行长也也会藉此此观察这这些主管管的想法法以及彼彼此共事事的情形形，并给给予相关关的指导导。年度领导导与组织织检讨会会年度领导导与组织织检讨会会是八至至十小时时的密集集型会议议，由执执行长与与人力资资源主管管会同各各事业单单位领导导人

58、及其其人力资资源主管管，检讨讨各单位位人才库库的展望望以及其其在组织织中的优优先级。奇异是否否能让合合适的人人在合适适的位子子上执行行公司各各项策略略？哪些人该该升迁或或奖励？哪些人需需要发展展展上的的协助？哪些人无无法应付付现有的的工作？执行长会会针对每每节会议议中讨论论的要点点及行动动项目，亲自写写成摘要要，做后后续追踪踪之用。透过这一一社会运运作机制制，人才才的挑选选与评量量遂成为为奇异的的核心能能力。策略与营营运检讨讨会第一次策策略与营营运检讨讨会在第第二季结结束前召召开，由由执行长长、财务务长与执执行长办办公室成成员会同同各单位位主管及及其团队队，共同同讨论未未来三年年的策略略，包括

59、括公司主主管会议议决定的的方案，以及策策略与负负责执行行者之间间是否契契合等。至于执行行长他一一如在年年度领导导与组织织检讨会会的做法法，会在在事后致致送每位位领导人人一封信信函，摘摘要列出出大家得得到共识识的行动动项目。第二次策策略与营营运检讨讨会则在在十一月月举行，重心放放于未来来十二至至十五个个月的营营运计划划，将策策略和营营运的优优先级与与资源配配置连结结起来。其它杜会会运作机机制在各类会会议之间间，公司司内还有有其它杜杜会运作作机制在在运行。每年四月月，奇异异会对一一万一千千名左右右约员工工进行在在线调杳杳，以了了解他们们对各项项方案在在整个组组织内推推动状况况的看法法。十月份，一百

60、五五十名公公司高阶阶领导人人齐集克克罗通维维尔(CCrottonvvillle)学学习中心心，检讨讨各项方方案的进进度，商商定下一一年度的的营运计计划，并并参加主主管培训训课程。到了十二二月的公公司主管管会议，与会者者的工作作之一就就是敲定定明年一一月波卡卡拉顿会会议的议议程。执行导向向与杜会会运作机机制虽然奇异异的业务务相当多多元，有有时会被被视为一一个企业业集团而而非单一一公司，但是，公司领领导人可可以经由由相互连连结的社社会运作作机制所所构成的的系统，将组织织整合起起来。社会运作作系统能能明确地地将奇异异的整体体策略和和每一单单位的绩绩效连结结起来，包括各各单位的的领导培培训与营营运计划