职业经理十项管理技能训练(上)

1、课前总自检 请通过过以下测测试了解解自己的的管理潜潜能。请请在相应应的口内内划“”1我可可将个人人目标与与公司目目标清楚楚地写出出来，并并且每天天使二者者不断结结合。 总是 有有时 从不2我将将我的目目标按重重要程度度排序，以不断断提醒自自己应该该前进的的方向。 总是 有有时 从不3从下下属那里里我知道道工作对对他们的的重要程程度。 总是 有有时 从不4对于于下属的的工作指指导，我我有信心心。 总是 有有时 从不5我对对于自己己所做的的决定有有信心。 总是 有有时 从不6我与与下属的的沟通顺顺畅。 总是 有有时 从不7我同同上级的的沟通顺顺畅。 总是 有有时 从不8我关关注于提提高下属属的工作

2、作能力。 总是 有有时 从不9在制制定可能能对下属属产生影影响的决决定时，我听取取他们的的意见。 总是 有有时 从不10当当遇到下下属对于于工作的的争执，我不会会袖手旁旁观。 总是 有有时 从不11当当作决定定时，我我会考虑虑其影响响。 总是 有有时 从不12我我通过说说服而不不是压服服使下属属接受我我的建议议。 总是 有有时 从不13当当执行新新的决定定时，我我留意它它所产生生的效应应。 总是 有有时 从不14我我会向同同事解释释决定产产生的原原因，而而不仅仅仅是决定定本身。 总是 有有时 从不15对对于新工工作方式式的实施施，我有有耐心听听取下属属的反馈馈。 总是 有有时 从不16对对于新

3、工工作，我我有相应应的应急急措施，防止其其受阻，以至于于影响全全局。 总是 有有时 从不17对对于每天天的工作作，我都都有相应应的计划划。 总是 有有时 从不18我我会仔细细地倾听听下属的的想法。 总是 有有时 从不19对对于不同同文化背背影的人人，我会会采取不不同的沟沟通方式式。 总是 有有时 从不20与下下属沟通通，我可可以做到到清楚且且能很好好地理解解他们的的想法。 总是 有有时 从不21主主持会议议时，我我会事先先交将有有关议程程交给与与会者，并且让让他们知知道会议议的目的的。 总是 有有时 从不22不不论是与与个人还还是与小小组成员员的会面面，我都都会提前前准备。 总是 有有时 从不

4、23下下属的工工作取得得成绩时时，我及及时表扬扬他们。 总是 有有时 从不24我我避免将将表扬和和批评混混为一谈谈。 总是 有有时 从不25工工作中我我对事不不对人。 总是 有有时 从不26对对于批评评，我只只在私下下进行。 总是 有有时 从不27在在对下属属批评前前，我能能认真听听取他们们的观点点。 总是 有有时 从不28我我经常将将有关工工作授权权给下属属。 总是 有有时 从不29我我会仔细细认真地地将有关关工作分分配给最最适合的的人选。 总是 有有时 从不30当当下属承承担新工工作时，我与其其商量并并制定出出相关的的目标。 总是 有有时 从不31对对于下属属，我使使用多种种方法培培训，以

5、以提高他他们的有有关技能能。 总是 有有时 从不32我我鼓励下下属从兴兴趣出发发进行工工作。 总是 有有时 从不33我我愿意帮帮助下属属，以使使他们达达到其工工作目标标。 总是 有有时 从不34对对于公司司的要求求和远景景目标，我充满满信心。 总是 有有时 从不先“总是是”得3分分，“有时”得2分分，“从不”得1分分。统计你的的得分：如果990，你你已经是是一名成成功的职职业经理理；76990，高高于平均均水平，但是还还有提高高的必要要；66-775，刚刚刚合格格，需要要努力学学习；65，赶快，要从头头学起！第1讲 培育育经理人人的管理理素养本讲重重点职业经理理的核心心价值职业经理理的执行行能

6、力课程介绍绍我们所说说的职业业经理，不仅仅仅指的是是以经理理为职业业的人，关键指指的是具具备或具具有职业业经理的的管理素素养的人人；不仅仅仅指的的是企业业的高层层的经理理，也包包括企业业的中层层管理人人员。很多企业业的总经经理、副副总经理理等等，既是职职业经理理人，也也是公司司的雇员员，是董董事会任任免的。除此以以外，还还有更大大的经理理人群体体，就是是企业的的中层管管理人员员，他们们构成了了企业庞庞大的经经理层。这样，高层的的管理人人员和中中层的管管理人员员就共同同组成了了企业的的职业经经理队伍伍。职业经理理的核心心价值关于职业业经理，有两种种不同的的看法：观点一观点二 如果说说企业的的董事

7、会会、董事事长或者者资本的的拥有者者，是企企业的大大脑，那那么作为为企业的的职业经经理人，就是实实现大脑脑的想法法、保持持公司运运转的脊脊梁，由由他们把把企业的的高层经经营者和和企业的的员工串串起来。如果没没有这些些职业经经理，企企业高层层的想法法就难以以在企业业当中最最以实现现。 分分为三种种类型： 一一是“恐龙型型”，这种种类型的的职业经经理的特特点是能能力很强强，却总总是提出出任务无无法完成成的理由由。 二二是“小媳妇妇型”，他们们的特点点是整天天唯唯诺诺诺，像像一个受受气包。 三三是“奴才型型”，这一一类型的的特点是是忠诚、能力低低。 要成为为企业的的脊梁，取决于于是否能能够提高高管理

8、素素养，是是否可以以把职业业经理的的能力修修炼起来来，以满满足企业业的需要要。职业经理理的执行行能力职业经理的主要角色那么，在在实现企企业的执执行能力力方面，职业经经理扮演演什么角角色呢？大家知知道，企企业高层层的主要要的角色色是制定定战略。而职业业经理的的主要角角色是执执行者。在很多的的教科书书上，在在企业的的实践中中，我们们把企业业的经理理也叫做做执行层层，也就就是说，企业的的执行主主要靠职职业经理理队伍去去完成。如果职职业经理理队伍缺缺乏了执执行能力力，那么么，企业业很多的的想法就就会扭曲曲变形。职业经理理的执行行能力表表现在两两个方面面：一是是业务能能力，二二是管理理能力？自检假如你是

9、一位职业经理，你是否认识到你自己在公司的战略执行中发挥的的作用？职业经理的执行能力的构成职业经理理的执行行能力主主要表现现为两个个方面：业务能能力和管管理能力力。由于于不同的的行业、职位的的业务能能力存在在着很大大的差异异，所以以本课程程主要介介绍职业业经理的的管理能能力。1角色色认知能能力职业经理理既是企企业高层层的下属属，又是是下属的的上级，同时与与平行部部门又是是同级关关系，另另外还是是外部的的供应商商和客户户。因而，职职业经理理实际上上需要经经常转换换角色，这就很很容易出出现偏差差。所以以，角色色认知能能力在其其管理作作用的实实现方面面起到基基础作用用。2时间间管理能能力优秀的经经理人

10、和和糟糕的的经理人人的效率率可能会会相差十十倍以上上。导致致这种差差距的重重要原因因可能是是对时间间管理的的不同。职业经经理处在在企业的的枢纽地地位，对对时间的的管理不不仅影响响其本身身的效率率，也会会影响他他的上级级、同级级和下属属。因而而，高效效的时间间管理是是职业经经理人必必备的能能力。3沟通通能力关于沟通通存在两两个“70”的说法法：第一一个说法法是经理理人把770%时间用用于沟通通方面，第二个个说法是是企业770%的问题题是由于于沟通障障碍引起起的。这这两个说说法都说说明了一一个问题题：职业业经理必必须花大大量的时时间和精精力用于于解决沟沟通的问问题。4目标标管理能能力假设一个个企业

11、的的每一个个成员都都有自己己的想法法，而没没有共同同的目标标，那么么企业就就很难发发展。目目标管理理就是要要实现大大家一条条心，共共同为企企业的目目标努力力。5激励励能力企业里的的激励手手段一般般由高层层提供，如提高高薪酬、晋升、股票期期权、显显示地位位等方式式，而在在职业经经理队伍伍中占大大部分的的中层经经理却没没有这么么多权力力或者资资源为其其下属提提供这些些激励，所以，对于职职业经理理的激励励能力就就有着更更高的要要求。6绩效效评估能能力企业每年年都对员员工的工工作进行行绩效考考核，目目的是评评估员工工的工作作状态和和工作成成果，并并根据考考核的结结果进行行人事决决策，这这个考核核关系到

12、到员工的的薪酬调调整、职职位升迁迁、任免免等各个个方面。过去，职业经经理在这这个过程程没有多多大作用用，但是是现代的的管理要要求职业业经理必必须和下下属保持持绩效伙伙伴的关关系，也也就是要要为下属属的工作作绩效的的提升负负责。7领导导能力关于领导导能力存存在这样样的误区区：有一一些职业业经理，尤其是是资深的的职业经经理，习习惯于通通过直接接下命令令的方式式来实现现其领导导作用。实际上上，领导导能力是是一种影影响力，它的最最高境界界是使下下属自觉觉自愿的的为公司司的目标标去努力力工作。8教练练技能在企业里里，员工工70%的能力力来源于于他的上上司，是是他的上上司在工工作当中中辅导或或教练来来的。

13、另另外的330%可能才才来自于于企业的的培训和和教育活活动。这这就意味味着，如如果职业业经理不不懂得如如何去教教练、培培养、辅辅导自己己的下属属，就意意味着下下属很可可能不具具备那770%的能力力。实际工作作中，很很多职业业经理都都有这样样的体会会：感到到下属能能力不够够，不敢敢把工作作交给他他们。但但想一想想，职业业经理教教给下属属多少能能力，下下属的能能力是否否是在我我们的辅辅导下成成长和具具备的呢呢?对于现现代的职职业经理理来讲，教练能能力是一一个十分分重要的的能力。9授权权有一些职职业经理理可能会会以为高高层对他他的授权权范围很很小，因因而他无无法或没没有必要要对下属属授权。实际上上，

14、有调调查表明明，普通通员工对对于职业业经理在在授权方方面的要要求比起起中层对对于高层层在授权权方面的的要求更更加强烈烈。由于于管理一一般要通通过他人人来达成成工作目目标，因因而只有有对下属属进行有有效授权权，才能能调动他他们为实实现共同同目标而而努力的的积极性性。所以以，授权权对于职职业经理理也是非非常重要要的。10团团队发展展现在，无无论是跨跨国企业业、民营营企业，还是国国有企业业，它们们都很注注重团队队精神和和团队建建设。实实际上，一个企企业发展展的关键键，300%是可以以通过文文字形式式描述的的管理制制度，而而70%则是靠靠团队协协作完成成的。一一个团队队里，每每个成员员各有自自己的角角

15、色，各各有自己己的长处处和短处处，成员员间的互互补能够够实现团团队的协协作的功功能。中中层管理理人员必必须善于于发掘下下属的优优点，以以及在成成员间发发生冲突突时，提提出解决决的办法法。课程介绍绍本课程的的结构如如下图所所示：角色认知自我管理时间管理有效沟通绩效评估激励管理目标管理绩效管理团队发展授权教练领导团队发十大技能能：角色色认知、时间管管理、有有效沟通通、目标标管理、激励绩绩效评估估、领导导、教练练、授权权、团队队发展。提示为了把国际通行的管理方法和理念与中国管理背景相融合，本课程虚拟了一个企业，命名为“的地得集团”，里面的人物分别为：销售部经理肖经理市场部经理史经理人力资源部经理任经

16、理研发部经理颜经理- 本讲是整个课程的绪论。讲述了职业经理的核心价值，并提出两种对职业经理截然不同的评价。职业经理必须具备很强的执行能力，这种执行能力主要由十大技能构成。了解和学习这十大技能的内容，是本课程的主要任务。本讲总结心得体会第2讲 作为为下属的的职业经经理本讲重重点职业经理理是经营营者的替替身作为经营营者替身身的四项项准则常见的误误区职业经理理是经营营者的替替身作为下属属的职业业经理就就是经营营者的替替身。职业经理理因高层层经营者者或管理理者分身身乏术而而出现。只有335个人的的小公司司并不需需要职业业经理。随着公司司的扩大大，经营营者分身身乏术，不可能能完成所所有的管管理事务务，于

17、是是就需要要职业经经理为自自己分担担某一方方面的工工作，如如设置财财务经理理负责财财务管理理、设置置销售经经理负责责销售、设置生生产经理理负责产产品生产产等。由于设置置了具有有不同职职责的职职业经理理，于是是就实现现了不同同的分工工。从业业务和专专业的角角度看，一个人人不可能能掌握所所有的分分工技能能。职业业经理在在自己职职责上，实现管管理的专专业性。这种管理理分工基基础上的的协作，大大提提高了整整个组织织的效能能和生产产力。作为经营营者替身身的“四项准准则”作为公司司经营层层，即高高层经理理的“替身”，职业业经理必必须遵守守“四项准准则”：代表公司实现个体价值从经营者的角度考虑经营者替身体现

18、经营者的意志图2-11 作作为经营营者替身身的四项项准则代表公司司1代表表公司进进行管理理你是公司司任命的的职业经经理，你你代表公公司，或或者说，代表你你的上司司对你所所负责的的部门实实施管理理。你的的言行是是一种职职务行为为，或者者说，是是一种公公司行为为。一个职业业经理在在本部门门内部进进行工作作安排，并非依依据他个个人的意意志，而而是根据据职务的的需要，因而他他的一言言一行实实际上都都是代表表了公司司，或者者说是代代表了经经营者的的意志。2公司司承担相相关责任任对于权限限范围内内的事，公司必必须全力力支持，并承担担相关责责任。不不管职业业经理的的工作为为公司带带来的是是良好的的效益还还是

19、负面面的效应应，公司司都要为为他的行行为后果果承担全全部责任任。关于于这个问问题存在在两种常常见现象象：一种情况况是：一一个职业业经理批批评一个个下属，假设他他的处理理方式难难以使下下属接受受，但是是只要这这个职业业经理是是按照公公司的规规章制度度行事的的，那么么，即使使这个经经理采取取的方式式有不妥妥之处，公司方方面也是是要维护护这个经经理的权权威，因因为他是是代表公公司与下下属进行行对话的的。另一种情情况是职职业经理理代表公公司和客客户谈判判，只要要他在授授权范围围内行事事，即使使谈判出出现问题题，企业业也要承承担这个个后果。体现经营营者的意意志职业经理理与高层层决策层层实际上上形成了了委

20、托代代理的关关系，你你的权力力是高层层赋予的的，你的的行为要要体现高高层的意意志，你你的所有有工作都都是要实实现高层层的目标标。假如一个个职业经经理有这这样的想想法：老老总最近近又胡思思乱想了了，又要要搞什么么新花样样，老总总的决定定不现实实等等，可以说说，这个个经理是是不称职职的。作作为职业业经理，你必须须意识到到你是经经营者的的替身，不管上上司的想想法是对对是错，首先你你要做的的是执行行。当然然，职业业经理有有义务指指出上司司的错误误决定，但前提提是要有有充分的的证据，而在上上司改变变他的决决定之前前，你的的首要任任务是执执行。从经营者者的角度度考虑问问题1具有有全局观观从本部门门的角度度

21、去考虑虑问题，对于职职业经理理人来说说是不够够的。因因为是经经营者的的替身，你必须须具有全全局观，你的想想法娄和和公司的的整体战战略以及及和其它它部门的的工作相相衔接。如果你你只是考考虑你本本部门的的工作，当你的的部门与与其它部部门发生生冲突时时，你可可能就会会维护本本部门的的利益，而没有有从公司司的全局局来分析析问题。这种现现象称为为“角色错错位”。从经营者者的角度度考虑问问题，主主要体现现为两个个方面：一方面面是如何何使企业业的资产产增值，另一方方面是如如何提升升营业利利润。2做正正确的事事情传统的管管理要求求职业经经理正确确地做事事情，现现代管理理则要求求职业经经理做正正确的事事情。正确

22、地做做事，就就是按照照规章制制度的要要求和标标准做事事，或者者按照上上司的要要求做事事。而做做正确的的事，则则是做有有助于公公司目标标或部门门目标达达成的事事。正确确地做事事可能会会离成功功越来越越远，因因为很可可能越正正确就错错得越厉厉害。而而做正确确的事，就会离离成功越越来越近近。实现个体体价值职业经理理在为公公司创造造价值的的同时，也要实实现个体体的价值值。职业业经理与与高层是是委托代代理的关关系，有有权利按按照约定定享受一一定的权权力，并并获取相相应的利利益。常见误区区误区一：内部人控制职业经理理应该体体现的是是公司的的意志，但是在在实际工工作中，某些职职业经理理由于对对本部门门的业务

23、务情况比比上司清清楚，可可能就会会认为上上司的决决定是错错误的，或者与与实际情情况不符符。在这这种情况况下，职职业经理理可能产产生抵触触心理，也就是是要改变变上司的的决定，使之符符合个人人的想法法。这种种现象就就称为内内部人控控制，是是职业经经理人最最为忌讳讳的。误区二：充当同情者的角色以下是一一个充当当同情者者的典型型做法：是有些不近人情，其实根本不用这么严厉，大家都会比较自觉-公司新的考勤办法太不近人情了，我晚进门一分钟不到，就扣了我30块-这种做法法是职业业经理应应当避免免的，因因为员工工对你是是从公司司方面来来理解的的，你在在他们的的眼中的的形象代代表着公公司，扮扮演同情情者的角角色，

24、可可能导致致员工的的误解。自检假如你遇到下面事例中的情况，会如何去想、去做？事例1几个员工议论考勤。但他们几个人可能都不是经常违犯者，也不是受到处罚而愤愤不平者，他们只不过找个话题议论议论罢了。职业经理可以保持沉默，既不表示赞同，也不反对。一般情况下，保持沉默是可以采用的做法，但不被提倡。事例2有些人在私下进行人身攻击，说一些很不好的“闲话”，或者说一些明显违反原则和规范的活，职业经理必须出面反对。如因为公司过了发薪日几天了，还没有发工资，有人就在下面当着某某经理的面议论说“公司还不发工资，我们手里的事先停下来，等公司什么时候发工资什么时候再干吧。”这时，职业经理一定要站出来表示反对。既使大家

25、不高兴，也要表示你自己的态度，因为你是公司的代表。本讲讲述了职业经理作为下属的角色作用，以及应该遵守的“四项准则”和常见的几个误区。作为下属的职业经理的角色就是经营者的替身。作为经营者的替身，职业经理必须遵守四项准则：一是代表公司，对所负责的部门实施管理；二是一切工作都要体现经营者的意志；三是要具有全局观，从经营者的角度来考虑问题；四是在为公司创造价值时，也要实现个人的价值。职业经理要避免下面两种常见误区：一是内部人控制；二是在处理员工的抱怨时充当同情者的角色。本讲总结心得体会第3讲 作为为同事的的职业经经理本讲重重点同事是我我的内部部客户常见误区区如何让“内部客客户”满意同事是我我的内部部客

26、户客户满意假设一个个大客户户来你公公司签协协议或谈谈判，你你可能的的做法是是：找一辆高高档车，亲自去去机场迎迎接。如如果来的的是总经经理或其其他高级级别的人人物，你你会请公公司老总总出面，然后给给客人安安排下榻榻的地方方，陪客客人在公公司参观观。主动动为客人人介绍公公司的宣宣传品、产品样样品、试试验报告告、权威威机构认认证、产产品等等等。然后后，陪客客人吃饭饭、观光光-每一个细细节都考考虑得很很周详，使客户户满意。客户满满意主要要指下面面三个主主面： 充分了解客户的需求 及时 周到内部客户户满意1部门门问的相相处企业里，部门之之间交往往，主要要有两种种方式：(1)各各部门按按照职责责要求去去完

27、成工工作，也也就是各各司其职职。这是是传统的的做法。 (2)在履行行自己职职责的同同时，获获知其它它部门的的满意度度。这是是本课程程提倡的的内部客客户的观观念。2内部部供应链链(1)内内部供应应链的内内容企业内部部的组织织结构实实际上是是一个内内部供应应链，包包含三个个方面：信息流流例如，销销售部门门向财务务部门报报告销售售情况，以及提提供收款款、应收收账款、应付账账款等资资料，就就是一个个信息流流。如果果销售部部门把财财务部门门作为内内部客户户，那么么，它提提供这个个信息流流时考虑虑的就是是使财务务部门满满意，也也就是要要及时、准确地地提供各各种数据据。服务流流服务供应应链的特特征有二二：首

28、先先，这种种供应链链一般不不是以物物流形式式，而是是以服务务形式向向内部客客户提供供。例如如行政部部向各部部门提供供办公用用品是一一种服务务，而不不是提供供产品。其次，这些服服务供应应常常会会被公司司规定或或上司指指示的形形式所掩掩盖。物流；例如，从从生产部部门到储储运部门门再到销销售部门门，供应应是依据据原材料料和产品品增值方方向的物物的流动动。这种种供应链链形式和和外部供供应链完完全一致致。（2）内内部供应应链的特特征 内部客客户是按按内部供供应链次次序形成成的。像像外部供供应链一一样，上上游是下下游的供供应商，下游是是上游的的客户。在公司司内部，谁是谁谁的客户户的关系系是固定定的。 三种

29、形形式的供供应链交交织在一一起，特特别是服服务供链链和信息息供应链链容易交交织在一一起，容容易引起起人们对对内部客客户关系系的误解解。事例按服务供应链：财务部柴经理是供应商，销售部肖经理是客户。按信息供应链：财务部柴经理是客户，销售部肖经理是供应商。两种供应链交织，形成公司内部各部门、各职业经理在角色上既是客户，又是供应商。服务有明确的对象，信息有明确的流向。只有确定前提，才能判断谁是客户，谁是供应商。为销售部门提供报销、借支、承兑、核算等服务时，财务部是供应商，销售部是客户，财务部应当从客户服务的角度为销售服务。当统计销售额、销量、区域销售状况、销售合同执行信息、款项回收信息、经销商返点信息

30、等情况时，财务部是客户，销售部是供应商。3内部部客户满满意在内部供供应链上上，下游游应是上上游的内内部客户户，上游游部门有有义务使使下游部部门满意意。如果公司司经理，都能够够以下游游为客户户，将下下游的满满意度视视为自己己职责履履行好坏坏的标准准，那么么，这个个企业一一定是一一个不可可战胜的的、高绩绩效的团团队，是是一个“梦之队队”、一个个“胜利之之师”。下面是如如何使内内部这 满意的的几个事事例： 根据计划，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师。还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话：“老颜，你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备-” 销售部经

31、理接到行政部邢经理的电话：“肖经理吗？下周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下同如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事-” 研发中民经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好？你们不要来回跑了-”常见误区区其他部门为我提供服务是应该的有的销售售人员、销售经经理认为为“公司的的收入、利润是是我们挣挣回来的的，所有有人都靠靠我们养养活，所所以你们们为我们们做什么么都是应应该的。”去酒店吃吃饭，为为了保证证有座位位，应打打电话预预约，而而不是去去后蛮横横地拿着着

32、钞票大大声嚷嚷嚷：“老子花花钱来了了，还不不赶快伺伺候？”内部客户户也是一一样的，不要认认为其他他部门为为你提供供服务是是应该的的。财务务部门为为你报销销费用，你应有有礼貌。例如，规定周周一是报报销发票票的时间间，而你你周二下下午嚷嚷嚷着要报报销，你你责怪财财务部不不给你报报销就是是没有道道理的。这时你你就像一一个没有有礼貌、不懂规规矩的食食客：原原来订的的是周一一下午去去吃饭，结果周周二下午午去了，看人家家座位满满了，便便大声嚷嚷嚷，责责备人家家服务不不周，为为什么没没有给自自己留座座位。这这些者是是错误的的做法。在公司内内部，常常常会发发生这种种情况。 不提前约定，推门进来就要求办事。 早

33、就签了给供应商打款的合同，却不及时同财务部门沟通，到打款时才到财务部要支票，财务部正好现金紧张，于是就指责财务部“早干什么去了”。 某部门让人力资源部在十天之内招聘一位美国MBA毕业生，并且要有IT行业五年工作经历。招聘不到就指责人力资源部不支持、工作不到位：“到时候，误了工作可不能怪我们。”各司其职不论企业业是“金字塔塔式”的或是是“扁平式式”的组织织结构，都有高高层、中中层和低低层之分分。从公公司的规规章制度度和职能能分工看看，每一一个员工工都直接接对上司司负责，不需要要对其它它部门负负责。实际上每每个部门门的运营营完全是是围绕着着上司的的计划进进行的，这种做做法不能能说是不不对，只只能说

34、是是不够。公司的总总目标必必须通过过各个部部门的分分目标来来实现，一方面面需要分分工，一一方面需需要良好好的协作作。如何让“内部客客户”满意让用户订货内部客户客户满意发现商机图3-11 向向“内部客客户的观观念”转换让用户订货过去的情情况是上上司订货货（制定定你的工工作目标标），把把用户排排除在外外，现在在应该让让其他部部门也参参与到你你的工作作目标的的制定中中来。你你要根据据其分部部门经理理的工作作目标和和工作计计划，相相应地制制定出你你的相关关工作目目标和工工作计划划。也就就是，你你的工作作目标和和工作计计划是以以配合和和支持其其他部门门经理的的工作目目标和工工作计划划为前提提的。1共同同

35、制定公公司目标标让所有的的职业经经理参加加，共同同制定公公司的年年度目标标。这种种共同制制定不仅仅仅是各各部门经经理介绍绍关于本本部门的的工作设设想，而而且是共共同研究究公司的的状况（STAATE分分析）、优势、劣势、机会和和威胁（SWOOT分析析），充充分了解解公司和和其分部部门的期期望和需需求。2目标标对话在制定工工作目标标时，与与你的内内部客户户进行目目标对话话。充分分了解其其他部门门的工作作目标，并介绍绍自己的的工作目目标，从从中了解解其他部部门的工工作方式式、工作作进程和和期望值值。事例通过与研发中心颜经理进行目标对话，人力资源部任经理了解到：研发中心今年在人力资源方面的需求有两个：

36、一是能否在计划时间内招聘到合适的工程师；二是如何将核心技术人员留住，别让人挖走。人力资源部任经理就是在与各个部门经理进行这样的目标对话中，制定自己的工作目标和工作计划。从内部客客户处发发现商机机商业机会会是从客客户那里里发现的的，工作作目标和和工作内内容也是是从客户户那里发发现的。工作不不仅仅来来自于上上司的指指示，更更多地来来自于内内部客户户（上司司、下属属，特别别是其他他部门的的职业经经理)的需求求然后，根据他他们的需需求调整整和制定定工作目目标和计计划(1)让让职业经经理明白白：如果果不能从从内部客客户那里里，特别别是从其其他职业业经理那那里发现现你的工工作重心心和工作作内容。那么，你为

37、什什么还要要工作?或者，为什么么还要你你工作? (2)通过科科学的绩绩效考核核，使职职业经理理的工作作成果指指向其服服务的对对象，而而不仅仅仅指向上上司。(3)建建立定期期的、有有效的沟沟通机制制，帮助助职业经经理互相相了解对对方的需需求。让内部客客户满意意让内部客客户满意意要做到到的两个个方面(1)管管理上让让上司满满意：(2)服服务上让让其它部部门满意意。将同事看看成是内内部客户户，最终终要落在在“让内部部客户满满意”上。也也就是说说，你做做得好不不好，行行不行，不是由由你自己己说了算算，而是是由你的的内部客客户说了了算。你你不能说说：“我已经经尽到了了责任”、“我做了了我份内内的事”、“

38、该我做做的我已已经做了了，不该该我做的的，我也也做了不不少”。这些些说法还还是以你你自己为为中心，以你自自己对自自己的评评估为标标准，显显然是不不行的。你也不可可以说：“老总都都说我做做得不错错”、“上司交交办的工工作都做做完了”、“年初制制定的11作目标标都圆满满完成了了”。即使使你完成成得很好好，也只只能说你你向一个个重要的的内部客客户你的上上司可以以交待了了，这个个客户满满意了。但是，这样是是不够的的。只有你也也让其他他部门、其他职职业经理理也满意意了，他他们对你你的工作作的评价价也很高高，表示示满意，才算是是你“尽到了了责任”，达成成了工作作目标，完成了了工作计计划。就就是说，所有的的

39、内部客客户满意意是你工工作成果果优劣的的标准。2内部部客户是是否满意意的两种种评估方方式(1)日日常性工工作，按按照内部部供应链链，用“好”或“不好”来评价价比如财务务部为公公司各部部门报销销费用，这项工工作做得得怎样呢呢?其他部部门的当当事人用用“好”或“不好”或五分分制评价价即可。许多经理理会说，这种评评价方式式太主观观，一是是可能有有一次“没伺候候好”，他们们可能就就否定多多次的好好，给你你评个“不好”；二是是其中会会有一些些其他的的个人恩恩怨影响响评价；三是有有些无理理的要求求得不到到满足就就可能导导致“不好”评价；四是可可能在其其他事情情上怕财财务部，所以不不好也不不敢说“不好”，而

40、只只能说“好”。这种评价价方式是是科学的的，被国国际上普普遍采用用，原因因有以下下四个：“一次次否决”是十分分有道理理的。我我们只看看到他残残酷，不不近人情情的一面面。但是是，我们们回顾一一下，当当我们买买了一台台电脑，没用几几天就坏坏了，让让厂家来来修，厂厂家迟迟迟不来，想退又又不让退退，你一一定会说说“这个电电脑公司司糟透了了”。当你你去酒店店吃饭受受到一次次恶劣的的对待时时，你会会说“我再也也不去这这个酒店店吃饭了了”。你公公司的产产品也是是这样，你只要要得罪一一次，顾顾客就会会经常骂骂你。一一项国际际调查表表明，一一旦顾客客对你的的公司不不满意，他还会会给三十十个人说说你公司司的坏话话

41、。在客客户服务务上，现现实就是是这样残残酷。内内部客户户为什么么就要降降低评价价标准呢呢?个人恩恩怨影响响评价是是有的。但是，它不会会影响对对你的总总体评价价，不会会影响所所有内部部客户对对你的评评价，更更不会影影响长期期的评价价。大凡无理理的要求求，是缺缺乏事先先的沟通通所致。想想你你们是如如何对待待外部客客户的无无理要求求的?利益上上的制约约、人情情上的影影响都是是有的。但是，对于一一个职业业经理或或在所有有员工中中间建立立起内部部客户理理念和机机制的公公司来说说，这种种负面影影响将会会降低到到最低程程度。管管理是一一个系统统工程，如果公公司没有有建立起起良好的的沟通机机制、考考核机制制，

42、如果果职业经经理们没没有建立立起相应应的能力力，单一一地去做做“内部客客户满意意”的评价价，当然然会出现现负面的的后果。(2)共共同设定定的目标标，用事事先约定定的标准准衡量比如，为为了配合合研发中中心的研研发工作作，人力力资源部部与研发发中心进进行目标标对话后后，设定定的工作作目标是是：在研研发项目目启动前前三十天天，符合合招聘条条件的五五名系统统工程师师必须到到岗。 评价的标准是： 日 期：项目启动前三十天； 人 数：五名； 任职资格：见职位说明 这种方式式的客户户满意标标准与上上司对下下属工作作目标达达成的评评价方式式是相同同的，均均是以事事实评价价为基础础。自检以前你如何看待与平级部门

43、的关系，学习了本讲课程后，你有什么新的认识和打算？本讲总结本讲着重讲述职业经理在处理部门之间的关系时应该具备的“内部客户”的观念。此观念要求职业经理在履行自己职责的同时，应力求获得其它部门的满意。在介绍内部客户这个概念时，引进了“内部供应链”这个概念。忽视内部供应链而导致的错误观念主要表现为两种情况：一是认为“其他部门为我提供服务是应该的”；一种是各部门自司其职，缺乏部门间的协调。解决这些错误的要领在于向“内部客户的观念”转换。心得体会第4讲 作为为上司的的职业经经理本讲重重点作为上司司的职业业经理的的角色定定位常见误区区实现上司司角色的的要领作为上司司的职业业经理的的角色定定位作为企业业的职

44、业业经理，都要管管理一定定数量的的直接下下属（幕幕僚型中中层管理理人员除除外，如如总经理理助理）。对于于这些直直接下属属而言，职业经经理就是是他们的的上司。在下属属面前，职业经经理必须须扮演五五种角色色：管理者作为上司司的职业业经理，首先是是管理者者。所谓谓管理者者，就是是“通过他他人达成成目标”的人。公司对对于职业业经理的的要求，就在于于需要通通过他去去管理员员工。假假如一个个职业经经理不能能通过他他管辖的的部门来来达成工工作的目目标，那么，他他就是失失职，或或者说是是角色错错位。作作为管理理者，职职业经理理的首要要任务就就是如何何让下属属去工作作。1职业业经理日日常工作作事项（1）制制定年

45、度度工作目目标和年年度计划划。（2）向向下属分分解部门门工作目目标，并并帮助下下属建立立工作计计划。（3）制制定部门门政策。（4）下下属的绩绩效标准准设定、评估和和反馈，帮助下下属提升升和改进进。（5）审审查日常常和每周周、每月月生产、销售或或工作报报告。（6）选选择和面面试员工工（配合合人力资资源部）。2职业业经理管管理的对对象（1）人人员人员的数数量、学学历、经经验、年年龄、能能力、态态度等等等，下属属之间的的人际关关系和工工作关系系。你管管理的人人力作为为五种资资源，很很大程度度上不是是体现在在人事统统计表和和人事档档案中，而是体体现在你你能否很很好地开开发和利利用上。（2）固固定资产产

46、工具、电电脑、传传真机、打印机机、库房房、办公公室、办办公用品品-这些固固定资产产不归你你所有，但是，你作为为管理者者，有权权使用，它们能能帮助你你完成工工作。（3）无无形资产产公司的品品牌、商商誉、知知名度、美誉度度、在行行业中的的影响力力、在客客户中的的影响力力-别小看看这些无无形资产产，这些些虽然公公司没有有分配给给你，但但是却是是你可以以使用的的，开拓拓业务时时必不可可少的。(4) 财务成本预算算、费用用支出、折扣、回款、返点等等等，这这些都是是你开展展业务必必不可少少的，是是公司按按一定的的限额给给你的权权力。(5) 信息公司有专专门的部部门向你你提供行行业信息息和客户户信息，公司还

47、还通过会会议、报报告、报报表等等等让你及及时了解解公司及及你所负负责业务务的信息息。(6) 客户对于业务务部门来来说，客客户关系系、客户户档案、客户满满意度等等等，都都是，十十分重要要的资源源。对于于职能部部门来说说，各类类供应商商，如广广告公司司、快递递公司、印刷公公司、会会计师事事务所等等等，都都是保证证工作顺顺利进行行的资源源。(7) 时间时间是最最容易被被忽视的的资源。将一年年的工作作放在一一百年去去做，可可能谁都都能够完完成任务务，可惜惜你只有有一年时时间。时时间资源源是可以以平等分分配，却却不可能能平等使使用的稀稀缺资源源。3职业业经理的的四大职职能职业经理理运用上上述资源源，通过

48、过发挥下下面的职职能实现现组织赋赋予的目目标。(1) 计划确定部门门的目标标和发展展方向，并为实实现目标标和发展展方向制制定最佳佳的行动动步骤，这就是是计划。计划将将涉及到到如下几几个方面面的问题题：有助于于达成目目标的相相关政策策。下属的的目标和和计划。职业经理理的行动动计划和和时间表表。关键点点的控制制。预算、人员、组织方方式等等等。(2)组组织一旦职业业经理确确定了目目标，制制定了实实现这一一目标的的计划和和步骤，就必须须设计和和制定一一项组织织程序，这项工工作往往往被一些些职业经经理所忽忽视，因因为他们们总以为为这是公公司的事事。组织织将涉及及到如下下方面的的问题：部门内内的组织织图、

49、指指挥链和和管理关关系。各职位位的描述述和设置置。外部工作作流程和和内部工工作流程程。为了有有效地发发挥所有有下属的的作用，需进行行一定的的授权，必须决决定需要要授权的的人员、权限和和时限。必须在在下属之之间建立立良好的的工作关关系，使使下属之之间能够够相互协协作和配配合。处理好好本部门门与其他他部门之之间的关关系。(3)控控制当本部门门或下属属的工作作目标或或绩效偏偏离设定定的目标标时，要要想办法法使之回回到正确确的轨道道上来。控制涉涉及到的的问题如如下：工作追追踪，及及时掌握握工作进进展情况况。诊断，将实际际效果与与预设目目标比较较。检查计计划的执执行情况况。纠正错错误的具具体措施施。(4

50、) 协调职业经理理要用“三维”意识进进行协调调：按照指指挥链，与上司司和下属属协调。通过与与同级的的工作协协调，得得到公司司其他部部门的积积极支持持。帮助下属属协调外外部资源源，是管管理者的的一个重重要的职职能。领导者通常人们们将上司司称为“领导”，最好好把领导导理解为为行为方方式，而而不只是是职位概概念。设备、材材料、产产品、信信息、时时间需要要管理，也可以以管理，而人却却需要领领导。小小企业做做事，大大企业做做人!职业经经理的角角色不只只是对所所拥有的的资源进进行计划划、组织织、控制制、协调调，而关关键在于于发挥影影响力，把下属属凝聚成成一支有有战斗力力的团队队，激励励和指导导下属选选择最

51、有有效的沟沟通渠道道，处理理成员之之间的冲冲突，帮帮助下属属提升能能力。这这是职业业经理十十分重要要的角色色。一项国际调查表明：员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。也就是说70%与你有关。如果下属属的能力力没有提升，这是上上司的失失职。或许许这也正正是部门门经常不能能很好地地实现目目标的原因因。提升下属属的工作作能力不不仅是人人力资源源部的事事情。当当你感到到下属的的能力不不足以应应付工作作的挑战战时，你你可能会会责备公公司的人人力资源源部没有有招聘到到合格的的人才，可能会会责备公公司没有有安排专专门的培培训。其其实，一一项国际际调查表表明：员员工的工工作能力力70QQ6是在在直接

52、上上司的训训练中得得到的。如果想让让下属取取得好的的工作绩绩效，你你就必须须成为教教练，在在工作当当中不断断地训练练他们。有些经理理对教练练的角色色不以为为然，任任何工作作都亲力力亲为，这其实实是不对对的。虽虽然你可可能比下下属完成成得好，但是如如果没有有教会下下属如何何做事，部门的的工作就就与你的的能力是是一样的的，你的的能力有有多大，你的部部门的工工作效率率就是多多大。在在这种情情况下，公司永永远不能能得到很很好的发发展，因因为员工工不具备备很强的的独立工工作能力力，也就就不能做做出较大大的贡献献。当好好教练是是职业经经理至关关重要的的角色之之一。游戏则则则的制定定者和维维护者职业经理理在

53、本部部门游戏戏规则的的制定和和执行中中，发挥挥着非常常重要的的作用。例如，员工对对公司的的某些规规章制度度感到不不满意，如果职职业经理理也有这这样的感感觉，他他也不能能在员工工面前表表露出来来，而是是通过正正常的渠渠道向公公司提出出建议。当员工工在私下下议论公公司的规规章制度度时，职职业经理理要告诉诉他们遵遵守公司司规章制制度的重重要性，或者告告诉他们们要通过过正常的的渠道向向公司的的高层反反映。假如职业业经理当当着下属属的面发发牢骚，评论公公司的规规章制度度如何如如何不合合理，就就会导致致员工不不遵守规规章制度度，或者者对公司司的规章章制度指指手划脚脚或私下下议论。在现实中中，存在在类似这这

54、样的破破坏公司司游戏规规则的事事情。例例如，员员工用公公司的电电话聊私私事，职职业经理理假装没没看见，甚至他他自己本本身也可可能有类类似的行行为。这这种情况况就属于于不维护护公司规规章制度度的现象象，由于于职业经经理起的的是带头头的作用用，如果果你首先先破坏了了规则，你的下下属就会会持有错错误的认认识，带带着这种种错误去去执行任任务，必必然会带带来极大大的负面面效应。规章制度度只是一一种规定定，是否否见效的的关键就就在于执执行，职职业经理理与基层层的管理理人员及及普通员员工的关关系最为为密切，对于公公司的规规章制度度的维护护起着极极大的作作用。绩效伙伴伴绩效伙伴伴的概念念，是现现代国际际企业中

55、中非常流流行的一一个概念念。可以以说，职职业经理理是下属属的绩伙伙伴，双双方通过过共同的的努力，实现下下属的工工作目标标，进而而实现职职业经理理的目标标，最终终实现公公司的目目标。职业经理理不能感感到高高高在上，向下属属分配完完工作等等着要结结果，或或者在下下属做得得不好时时就训斥斥一顿。你与下下属之间间是绩效效伙伴的的关系。绩效伙伴伴的涵义义是：(1)绩绩效共同同体。你你的绩效效依赖于于他们，他们的的绩效依依赖于你你。互相相依存，谁也离离不开谁谁。(2)双双方平等等。既然然是伙伴伴，就是是一种平平等的、协商的的关系，而不是是一种居居高临下下的发号号施令的的关系。通过平平等对话话指导和和帮助下

56、下属，而而不是通通过指责责、批评评帮助下下属。(3)从从下属的的角度考考虑问题题。从对对方的角角度出发发，考虑虑下属面面临的挑挑战，及及时帮助助下属制制定绩效效改进计计划，提提升能力力。常见误区区业务员一些做业业务或者者技术出出身的职职业经理理常常把把自己仍仍然当成成业务员员或技术术员。工工作中身身先士卒卒，冲在在前面，却往往往忘记了了自己的的最大职职责在于于率领整整个部门门的人去去完成工工作。这这样的职职业经理理一般业业务或技技术都非非常好，而且，绝大多多数也是是因为在在业务或或技术方方面的突突出成绩绩而被提提升起来来的，对对管理并并不擅长长。这样的职职业经理理通常很很忙碌，原因是是：第一一

57、，有些些技术工工作下属属做不了了：第二二，下属属们往往往出错，需要他他去补漏漏；第三三，下属属把自己己份内的的事反授授权给经经理去做做；第四四，人员员流动，出现人人才空缺缺，职业业经理去去补缺。这些情情况都是是职业经经理没有有扮演好好管理者者角色的的体现。1以业业务为主主职业经理理是管理理者和领领导者，主要作作用在于于领导部部门全体体人员去去完成工工作，而而不是自自己去做做更多的的业务或或技术工工作。这这种偏差差使公司司“失去了了一个出出色的业业务员或或工程师师，而得得到一个个蹩脚的的职业经经理”。特别别是一些些技术出出身的职职业经理理，在大大学学的的是软件件设计，到公司司又搞了了多年的的软件

58、设设计，提提升到职职业经理理岗位后后，舍不不得放弃弃专业，长期只只与电脑脑和书本本打交道道，对计计划、组组织、管管理、控控制和人人际方面面的事情情，既不不熟悉又又不情愿愿了解。2不懂懂管理特别值得得注意的的是：这这类职业业经理虽虽然学历历很高，却常常常对管理理十分淡淡漠。认认为管理理没有什什么，总总认为“只要你你业务过过硬，身身先士卒卒，下属属没有不不跟你干干的”。一旦旦制定了了新的工工作目标标，这类类职业经经理马上上就进入入了状态态，从业业务和技技术的角角度考虑虑工作怎怎么做，考虑得得十分仔仔细，并并且以此此为荣。但是，却不大大考虑这这项工作作能够给给本部门门的下属属们带来来什么样样的利益益

59、，如何何提高下下属们的的积极性性，让下下属们主主动地工工作等等等。结果果，部门门搞得一一团糟。3对下下属的业业务或技技术要求求过严以前角色色偏差经经常导致致只从业业务或技技术的角角度看待待下属、看待问问题。由由于在业业务方面面出类拔拔萃，对对下属的的业务要要求很严严，比较较挑剔，看到水水平比较较低的下下属就气气不打一一处来，失去耐耐心。结结果造成成这类职职业经理理的手下下很难再再有业务务高手或或技术高高手出现现。领主这种角色色错位比比较常见见，这类类职业经经理将部部门看成成是自己己的“独立王王国”，把自自己当作作“领主”。认为为“我部门门的事，就是我我个人的的事”、“我部门门的人，就是我我的人

60、”。将部部门的事事和人完完全置于于自己的的“势力范范围”之内，谁也动动不了，碰不得得。1忽略略自己角角色的多多维性这类职业业经理忘忘记自己己的角色色是多维维的。你你不光是是上司，而且还还是下属属，还是是同事。一味强强化自己己作为上上司的角角色，忽忽略下属属和同事事的角色色，会导导致“领主”意识的的产生。2将自自己看成成下属的的保护人人所谓下属属和上司司，只是是指挥链链上的组组织关系系。下属属首先是是公司的的雇员，是同事事和事业业伙伴，然后才才是下属属。你的的下属和和你一样样，都具具有独立立的人格格和相应应的工作作授权，和你不不是人身身依附关关系，不不应将你你自己看看成是下下层的保保护人。3过分