职业经理十项管理技能训练

1、职业经理十项管理技能训练课程提纲通过本课程，您能学到什么？第一讲培培育经理理人的管管理素养养1.引言言2.职业业经理的的核心价价值3.职业业经理的的执行能能力第二讲作作为下属属的职业业经理1.职业业经理是是经营者者的替身身2.作为为经营者者替身的的准则3.常见见的误区区第三讲作作为同事事的职业业经理1.同事事是我的的内部客客户2.企业业中常见见的误区区3.如何何让“内内部客户户”满意意第四讲作作为上司司的职业业经理1.职业业经理的的五大角角色2.职业业经理的的角色错错位第五讲对对时间的的分析1.分析析时间的的重要性性2.分析析时间的的方法第六讲第第二象限限工作法法1.工作作四象限限划分的的涵义

2、2.第二二象限工工作法的的应用第七讲养养成好习习惯1.坏习习惯的主主要表现现2.坏习习惯是可可以改变变的3.养成成好习惯惯的四个个阶段第八讲为为什么沟沟而不通通1.引言言2.影响响沟通的的主要原原因3.组织织沟通与与人际沟沟通第九讲沟沟通的对对象和渠渠道1.正确确的沟通通对象2.正确确的沟通通渠道第十讲沟沟通是倾倾听的艺艺术1.倾听听的好处处2.倾听听的障碍碍3.倾听听的技巧巧第十一讲讲反馈的的技巧1.什么么是反馈馈2.如何何给予反反馈3.如何何接受反反馈第十二讲讲如何向向上司汇汇报1.与上上司沟通通的障碍碍2.汇报报的要点点第十三讲讲水平沟沟通1.水平平沟通障障碍的产产生原因因2.水平平沟通

3、障障碍的解解决方法法第十四讲讲如何向向下属推推销建议议1.推销销建议的的必要性性2.如何何向下属属推销建建议第十五讲讲目标管管理1.引言言2.目标标管理的的好处3.目标标管理的的特征4.目标标管理的的难点第十六讲讲好目标标的特征征1.没有有好目标标的原因因2.特征征之一 与高高层一致致3.特征征之二 SSMARRT 原原则4.特征征之三 具有有挑战性性第十七讲讲设定目目标的七七个步骤骤1.引言言2.设定定目标的的步骤第十八讲讲如何为为下属制制定目标标1.引言言2.来自自下属的的阻力3.克服服阻力的的方法第十九讲讲激励的的分析1.常见见的激励励误区2.分析析下属需需要的理理论3.分析析下属需需要

4、的方方法第二十讲讲中层经经理的激激励菜谱谱1.激励励菜谱的的涵义2.中层层经理无无法动用用的菜谱谱3.中层层经理可可以动用用的菜谱谱第二十一一讲认可可与赞美美1.学会会认可与与赞美2.认可可与赞美美的前提提和环境境3.认可可与赞美美的要点点第二十二二讲根据据人格类类型进行行激励1.人格格的类型型2.指挥挥型员工工的激励励3.关系系型员工工的激励励4.智力力型员工工的激励励5.工兵兵型员工工的激励励第二十三三讲中层层经理在在绩效考考核中的的角色和和作用1.引言言2.传统统考核与与绩效考考核的区区别3.传统统考核和和绩效考考核的程程序分析析4.中层层经理的的角色和和作用第二十四四讲如何何为下属属设

5、定绩绩效标准准1.绩效效标准的的两个层层面2.绩效效标准的的设定第二十五五讲不恰恰当评分分的原因因及其消消除办法法1.不恰恰当评分分的原因因2.消除除不恰当当评分的的办法第二十六六讲绩效效面谈1.常见见的误区区2.面谈谈准备3.绩效效面谈的的步骤第二十七七讲对权权力的分分析1.引言言2.权力力的三个个特点3.权力力的戒律律第二十八八讲领导导风格(一)1.引言言2.下属属发展的的四个阶阶段3.四种种领导风风格第二十九九讲领导导风格(二)1.员工工发展的的四个阶阶段适用用的领导导风格2.对不不同的员员工采用用不同的的领导风风格第三十讲讲做教练练式的经经理1.做教教练式经经理2.做教教练式经经理的八

6、八个要点点第三十一一讲授权权的涵义义1.授权权是什么么？2.授权权不是什什么？3.授权权的障碍碍第三十二二讲授权权的四种种类型1.中层层经理授授权的特特点2.必须须授权的的工作3.应该该授权的的工作4.可以以授权的的工作5.不应应授权的的工作第三十三三讲适度度授权1.上级级和下属属对授权权想法不不同2.授权权的五个个级别3.建立立“约定定”第三十四四讲什么么是好团团队1.对团团队的四四种误解解2.好团团队的七七个特征征3.从我我做起第三十五五讲老化化团队的的发展1.团队队发展的的四个阶阶段2.突破破口一：做思想想工作3.突破破口二：换人4.突破破口三：学习先先进管理理方法5.突破破口四：使用“

7、空降兵兵”6.突破破口五：改变团团队绩效效规则第三十六六讲如何何处理团团队冲突突（一）1.引言言2.人际际冲突的的两种行行为方式式3.团队队冲突的的五种处处理方式式第三十七七讲如何何处理团团队冲突突（二）1.引言言2.五种种冲突处处理方式式的优缺缺点3.不同同情况下下采用的的处理方方式第三十八八讲团队队角色1.团队队角色的的分析2.团队队角色的的启示3.团队队角色的的误区第三十九九讲组织织角色与与团队角角色1.团队队角色与与组织角角色的差差异2.团队队角色与与组织角角色的互互补3.团队队角色的的认知第四十讲讲经理人人如何学学习1.引言言 2.职业业经理学学习的特特点3.职业业经理学学习的方方式

8、4.职业业经理面面临的挑挑战第1讲 培养养经理人人的管理理素养【本讲重重点】职业经理理的核心心价值职业经理理的执行行能力课程介绍绍我们所说说的职业业经理，不仅仅仅指的是是以经理理为职业业的人，关键指指的是具具备或具具有职业业经理的的管理素素养的人人；不仅仅仅指的的是企业业的高层层的经理理，也包包括企业业的中层层管理人人员。很多企业业的总经经理、副副总经理理等等，既是职职业经理理人，也也是公司司的雇员员，是董董事会任任免的。除此以以外，还还有更大大的经理理人群体体，就是是企业的的中层管管理人员员，他们们构成了了企业庞庞大的经经理层。这样，高层的的管理人人员和中中层的管管理人员员就共同同组成了了企

9、业的的职业经经理队伍伍。职业经理理的核心心价值关于职业业经理，有两种种不同的的看法：观点一观点二如果说企企业的董董事会、董事长长或者资资本的拥拥有者，是企业业的大脑脑，那么么作为企企业的职职业经理理人，就就是实现现大脑的的想法、保持公公司运转转的脊梁梁，由他他们把企企业的高高层经营营者和企企业的员员工串起起来。如如果没有有这些职职业经理理，企业业高层的的想法就就难以在在企业当当中得以以实现。分为三种种类型：一是“恐恐龙型”，这种种类型的的职业经经理的特特点是能能力很强强，却总总是提出出任务无无法完成成的理由由。二是“小小媳妇型型”，他他们的特特点是整整天唯唯唯诺诺，像一个个受气包包。三是“奴奴

10、才型”，这一一类型的的特点是是忠诚、能力低低。要成为企企业的脊脊梁，取取决于是是否能够够提高管管理素养养，是否否可以把把职业经经理的能能力修炼炼起来，以满足足企业的的需要。职业经理理的执行行能力职业经理理的主要要角色那么，在在实现企企业的执执行能力力方面，职业经经理扮演演什么角角色呢？大家知知道，企企业高层层的主要要的角色色是制定定战略。而职业业经理的的主要角角色是执执行者。在很多的的教科书书上，在在企业的的实践中中，我们们把企业业的经理理也叫做做执行层层，也就就是说，企业的的执行主主要靠职职业经理理队伍去去完成。如果职职业经理理队伍缺缺乏了执执行能力力，那么么，企业业很多的的想法就就会扭曲曲

11、变形。职业经理理的执行行能力表表现在两两个方面面：一是是业务能能力，二二是管理理能力？【自检】假如你是是一位职职业经理理，你是是否认识识到你自自己在公公司的战战略执行行中发挥挥的作用用？_职业经理理的执行行能力的的构成职业经理理的执行行能力主主要表现现为两个个方面：业务能能力和管管理能力力。由于于不同的的行业、职位的的业务能能力存在在着很大大的差异异，所以以本课程程主要介介绍职业业经理的的管理能能力。1.角色色认知能能力职业经理理既是企企业高层层的下属属，又是是下属的的上级，同时与与平行部部门又是是同级关关系，另另外还是是外部的的供应商商和客户户。因而，职职业经理理实际上上需要经经常转换换角色

12、，这就很很容易出出现偏差差。所以以，角色色认知能能力在其其管理作作用的实实现方面面起到基基础作用用。2.时间间管理能能力优秀的经经理人和和糟糕的的经理人人的效率率可能会会相差十十倍以上上。导致致这种差差距的重重要原因因可能是是对时间间管理的的不同。职业经经理处在在企业的的枢纽地地位，对对时间的的管理不不仅影响响其本身身的效率率，也会会影响他他的上级级、同级级和下属属。因而而，高效效的时间间管理是是职业经经理人必必备的能能力。3.沟通通能力关于沟通通存在两两个“770%”的说法法：第一一个说法法是经理理人把770%时时间用于于沟通方方面，第第二个说说法是企企业700%的问问题是由由于沟通通障碍引

13、引起的。这两个个说法都都说明了了一个问问题：职职业经理理必须花花大量的的时间和和精力用用于解决决沟通的的问题。4.目标标管理能能力假设一个个企业的的每一个个成员都都有自己己的想法法，而没没有共同同的目标标，那么么企业就就很难发发展。目目标管理理就是要要实现大大家一条条心，共共同为企企业的目目标努力力。5.激励励能力企业里的的激励手手段一般般由高层层提供，如提高高薪酬、晋升、股票期期权、显显示地位位等方式式，而在在职业经经理队伍伍中占大大部分的的中层经经理却没没有这么么多权力力或者资资源为其其下属提提供这些些激励，所以，对于职职业经理理的激励励能力就就有着更更高的要要求。6.绩效效评估能能力企业

14、每年年都对员员工的工工作进行行绩效考考核，目目的是评评估员工工的工作作状态和和工作成成果，并并根据考考核的结结果进行行人事决决策，这这个考核核关系到到员工的的薪酬调调整、职职位升迁迁、任免免等各个个方面。过去，职业经经理在这这个过程程没有多多大作用用，但是是现代的的管理要要求职业业经理必必须和下下属保持持绩效伙伙伴的关关系，也也就是要要为下属属的工作作绩效的的提升负负责。7.领导导能力关于领导导能力存存在这样样的误区区：有一一些职业业经理，尤其是是资深的的职业经经理，习习惯于通通过直接接下命令令的方式式来实现现其领导导作用。实际上上，领导导能力是是一种影影响力，它的最最高境界界是使下下属自觉觉

15、自愿的的为公司司的目标标去努力力工作。8.教练练技能在企业里里，员工工70%的能力力来源于于他的上上司，是是他的上上司在工工作当中中辅导或或教练来来的。另另外的330%可可能才来来自于企企业的培培训和教教育活动动。这就就意味着着，如果果职业经经理不懂懂得如何何去教练练、培养养、辅导导自己的的下属，就意味味着下属属很可能能不具备备那700%的能能力。实际工作作中，很很多职业业经理都都有这样样的体会会：感到到下属能能力不够够，不敢敢把工作作交给他他们。但但想一想想，职业业经理教教给下属属多少能能力，下下属的能能力是否否是在我我们的辅辅导下成成长和具具备的呢呢？对于于现代的的职业经经理来讲讲，教练练

16、能力是是一个十十分重要要的能力力。9.授权权有一些职职业经理理可能会会以为高高层对他他的授权权范围很很小，因因而他无无法或没没有必要要对下属属授权。实际上上，有调调查表明明，普通通员工对对于职业业经理在在授权方方面的要要求比起起中层对对于高层层在授权权方面的的要求更更加强烈烈。由于于管理一一般要通通过他人人来达成成工作目目标，因因而只有有对下属属进行有有效授权权，才能能调动他他们为实实现共同同目标而而努力的的积极性性。所以以，授权权对于职职业经理理也是非非常重要要的。10.团团队发展展现在，无无论是跨跨国企业业、民营营企业，还是国国有企业业，它们们都很注注重团队队精神和和团队建建设。实实际上，

17、一个企企业发展展的关键键，300%是可可以通过过文字形形式描述述的管理理制度，而700%则是是靠团队队协作完完成的。一个团团队里，每个成成员各有有自己的的角色，各有自自己的长长处和短短处，成成员间的的互补能能够实现现团队的的协作的的功能。中层管管理人员员必须善善于发掘掘下属的的优点，以及在在成员间间发生冲冲突时，提出解解决的办办法。课程介绍绍本课程的的结构如如下图所所示：图1-11 课程程结构三大模块块：自我我管理、绩效管管理和团团队发展展。十大技能能：角色色认知、时间管管理、有有效沟通通、目标标管理、激励、绩效评评估、领领导、教教练、授授权、团团队发展展。提示为了把国国际通行行的管理理方法和

18、和理念与与中国管管理背景景相融合合，本课课程虚拟拟了一个个企业，命名为为“的地地得集团团”，里里面的人人物分别别为：销售部经经理肖经经理市场部经经理史经经理人力资源源部经理理任经理理研发部经经理颜经经理【本讲总总结】本讲是整整个课程程的绪论论。讲述述了职业业经理的的核心价价值，并并提出两两种对职职业经理理截然不不同的评评价。职职业经理理必须具具备很强强的执行行能力，这种执执行能力力主要由由十大技技能构成成。了解解和学习习这十大大技能的的内容，是本课课程的主主要任务务。【心得体体会】_第2讲 作为为下属的的职业经经理【本讲重重点】职业经理理是经营营者的替替身作为经营营者替身身的四项项准则常见的误

19、误区职业经理理是经营营者的替替身作为下属属的职业业经理就就是经营营者的替替身。职业经理理因高层层经营者者或管理理者分身身乏术而而出现。只有33-5个个人的小小公司并并不需要要职业经经理。随随着公司司的扩大大，经营营者分身身乏术，不可能能完成所所有的管管理事务务，于是是就需要要职业经经理为自自己分担担某一方方面的工工作，如如设置财财务经理理负责财财务管理理、设置置销售经经理负责责销售、设置生生产经理理负责产产品生产产等。由于设置置了具有有不同职职责的职职业经理理，于是是就实现现了不同同的分工工。从业业务和专专业的角角度看，一个人人不可能能掌握所所有的分分工技能能。职业业经理在在自己职职责上，实现

20、管管理的专专业性。这种管理理分工基基础上的的协作，大大提提高了整整个组织织的效能能和生产产力。作为经营营者替身身的“四四项准则则”作为公司司经营层层，即高高层经理理的“替替身”，职业经经理必须须遵守“四项准准则”：图2-11 作作为经营营者替身身的四项项准则代表公司司1.代表表公司进进行管理理你是公司司任命的的职业经经理，你你代表公公司，或或者说，代表你你的上司司对你所所负责的的部门实实施管理理。你的的言行是是一种职职务行为为，或者者说，是是一种公公司行为为。一个职业业经理在在本部门门内部进进行工作作安排，并非依依据他个个人的意意志，而而是根据据职务的的需要，因而他他的一言言一行实实际上都都是

21、代表表了公司司，或者者说是代代表了经经营者的的意志。2.公司司承担相相关责任任对于权限限范围内内的事，公司必必须全力力支持，并承担担相关责责任。不不管职业业经理的的工作为为公司带带来的是是良好的的效益还还是负面面的效应应，公司司都要为为他的行行为后果果承担全全部责任任。关于于这个问问题存在在两种常常见现象象：一种情况况是：一一个职业业经理批批评一个个下属，假设他他的处理理方式难难以使下下属接受受，但是是只要这这个职业业经理是是按照公公司的规规章制度度行事的的，那么么，即使使这个经经理采取取的方式式有不妥妥之处，公司方方面也是是要维护护这个经经理的权权威，因因为他是是代表公公司与下下属进行行对话

22、的的。另一种情情况是职职业经理理代表公公司和客客户谈判判，只要要他在授授权范围围内行事事，即使使谈判出出现问题题，企业业也要承承担这个个后果。体现经营营者的意意志职业经理理与高层层决策层层实际上上形成了了委托代代理的关关系，你你的权力力是高层层赋予的的，你的的行为要要体现高高层的意意志，你你的所有有工作都都是要实实现高层层的目标标。假如一个个职业经经理有这这样的想想法：老老总最近近又胡思思乱想了了，又要要搞什么么新花样样，老总总的决定定不现实实等等，可以说说，这个个经理是是不称职职的。作作为职业业经理，你必须须意识到到你是经经营者的的替身，不管上上司的想想法是对对是错，首先你你要做的的是执行行

23、。当然然，职业业经理有有义务指指出上司司的错误误决定，但前提提是要有有充分的的证据，而在上上司改变变他的决决定之前前，你的的首要任任务是执执行。从经营者者的角度度考虑问问题1.具有有全局观观从本部门门的角度度去考虑虑问题，对于职职业经理理人来说说是不够够的。因因为是经经营者的的替身，你必须须具有全全局观，你的想想法要和和公司的的整体战战略以及及和其它它部门的的工作相相衔接。如果你你只是考考虑你本本部门的的工作，当你的的部门与与其它部部门发生生冲突时时，你可可能就会会维护本本部门的的利益，而没有有从公司司的全局局来分析析问题。这种现现象称为为“角色色错位”。从经营者者的角度度考虑问问题，主主要体

24、现现为两个个方面：一方面面是如何何使企业业的资产产增值，另一方方面是如如何提升升营业利利润。2.做正正确的事事情传统的管管理要求求职业经经理正确确地做事事情，现现代管理理则要求求职业经经理做正正确的事事情。正确地做做事，就就是按照照规章制制度的要要求和标标准做事事，或者者按照上上司的要要求做事事。而做做正确的的事，则则是做有有助于公公司目标标或部门门目标达达成的事事。正确确地做事事可能会会离成功功越来越越远，因因为很可可能越正正确就错错得越厉厉害。而而做正确确的事，就会离离成功越越来越近近。实现个体体价值职业经理理在为公公司创造造价值的的同时，也要实实现个体体的价值值。职业业经理与与高层是是委

25、托代代理的关关系，有有权利按按照约定定享受一一定的权权力，并并获取相相应的利利益。常见误区区误区一：内部人人控制职业经理理应该体体现的是是公司的的意志，但是在在实际工工作中，某些职职业经理理由于对对本部门门的业务务情况比比上司清清楚，可可能就会会认为上上司的决决定是错错误的，或者与与实际情情况不符符。在这这种情况况下，职职业经理理可能产产生抵触触心理，也就是是要改变变上司的的决定，使之符符合个人人的想法法。这种种现象就就称为内内部人控控制，是是职业经经理人最最为忌讳讳的。误区二：充当同同情者的的角色以下是一一个充当当同情者者的典型型做法：这种做法法是职业业经理应应当避免免的，因因为员工工对你是

26、是从公司司方面来来理解的的，你在在他们的的眼中的的形象代代表着公公司，扮扮演同情情者的角角色，可可能导致致员工的的误解。【自检】假如你遇遇到下面面事例中中的情况况，会如如何去想想、去做做？_【事例11】几个员工工议论考考勤。但但他们几几个人可可能都不不是经常常违犯者者，也不不是受到到处罚而而愤愤不不平者，他们只只不过找找个话题题议论议议论罢了了。职业业经理可可以保持持沉默，既不表表示赞同同，也不不反对。一般情情况下，保持沉沉默是可可以采用用的做法法，但不不被提倡倡。【事例22】有些人在在私下进进行人身身攻击，说一些些很不好好的“闲闲话”，或者说说一些明明显违反反原则和和规范的的话，职职业经理理

27、必须出出面反对对。如因为公公司过了了发薪日日几天了了，还没没有发工工资，有有人就在在下面当当着某经经理的面面议论说说“公司司还不发发工资，我们手手里的事事先停下下来，等等公司什什么时候候发工资资什么时时候再干干吧。”这时，职业经经理一定定要站出出来表示示反对。既使大大家不高高兴，也也要表示示你自己己的态度度，因为为你是公公司的代代表。【本讲总总结】本讲讲述述了职业业经理作作为下属属的角色色作用，以及应应该遵守守的“四四项准则则”和常常见的几几个误区区。作为下属属的职业业经理的的角色就就是经营营者的替替身。作作为经营营者的替替身，职职业经理理必须遵遵守四项项准则：一是代代表公司司，对所所负责的的

28、部门实实施管理理；二是是一切工工作都要要体现经经营者的的意志；三是要要具有全全局观，从经营营者的角角度来考考虑问题题；四是是在为公公司创造造价值时时，也要要实现个个人的价价值。职职业经理理要避免免下面两两种常见见误区：一是内内部人控控制；二二是在处处理员工工的抱怨怨时充当当同情者者的角色色。【心得体体会】_第3讲 作为为同事的的职业经经理【本讲重重点】同事是我我的内部部客户常见误区区如何让“内部客客户”满满意同事是我我的内部部客户客户满意意假设一个个大客户户来你公公司签协协议或谈谈判，你你可能的的做法是是：找一辆高高档车，亲自去去机场迎迎接。如如果来的的是总经经理或其其他高级级别的人人物，你你

29、会请公公司老总总出面，然后给给客人安安排下榻榻的地方方，陪客客人在公公司参观观。主动动为客人人介绍公公司的宣宣传品、产品样样品、试试验报告告、权威威机构认认证、产产品等等等。然后后，陪客客人吃饭饭、观光光每一个细细节都考考虑得很很周详，使客户户满意。客户满满意主要要指下面面三个方方面：内部客户户满意1.部门门间的相相处企业里，部门之之间交往往，主要要有两种种方式：（1）各各部门按按照职责责要求去去完成工工作，也也就是各各司其职职。这是是传统的的做法。（2）在在履行自自己职责责的同时时，获知知其它部部门的满满意度。这是本本课程提提倡的内内部客户户的观念念。2.内部部供应链链(1)内内部供应应链的

30、内内容企业内部部的组织织结构实实际上是是一个内内部供应应链，包包含三个个方面：信息流流例如，销销售部门门向财务务部门报报告销售售情况，以及提提供收款款、应收收账款、应付账账款等资资料，就就是一个个信息流流。如果果销售部部门把财财务部门门作为内内部客户户，那么么，它提提供这个个信息流流时考虑虑的就是是使财务务部门满满意，也也就是要要及时、准确地地提供各各种数据据。服务流流服务供应应链的特特征有二二：首先先，这种种供应链链一般不不是以物物流形式式，而是是以服务务形式向向内部客客户提供供。例如如行政部部向各部部门提供供办公用用品是一一种服务务，而不不是提供供产品。其次，这些服服务供应应常常会会被公司

31、司规定或或上司指指示的形形式所掩掩盖。物流例如，从从生产部部门到储储运部门门再到销销售部门门，供应应是依据据原材料料和产品品增值方方向的物物的流动动。这种种供应链链形式和和外部供供应链完完全一致致。(2)内内部供应应链的特特征内部客客户是按按内部供供应链次次序形成成的。像像外部供供应链一一样，上上游是下下游的供供应商，下游是是上游的的客户。在公司司内部，谁是谁谁的客户户的关系系是固定定的。三种形形式的供供应链交交织在一一起，特特别是服服务供应应链和信信息供应应链容易易交织在在一起，容易引引起人们们对内部部客户关关系的误误解。【事例】按服务供供应链：财务部部柴经理理是供应应商，销销售部肖肖经理是

32、是客户。按信息供供应链：财务部部柴经理理是客户户，销售售部肖经经理是供供应商。两种供应应链交织织，形成成公司内内部各部部门、各各职业经经理在角角色上既既是客户户，又是是供应商商。服务务有明确确的对象象，信息息有明确确的流向向。只有有确定前前提，才才能判断断谁是客客户，谁谁是供应应商。为销售部部门提供供报销、借支、承兑、核算等等服务时时，财务务部是供供应商，销售部部是客户户，财务务部应当当从客户户服务的的角度为为销售部部服务。当统计计销售额额、销量量、区域域销售状状况、销销售合同同执行信信息、款款项回收收信息、经销商商返点信信息等情情况时，财务部部是客户户，销售售部是供供应商。3.内部部客户满满

33、意在内部供供应链上上，下游游应是上上游的内内部客户户，上游游部门有有义务使使下游部部门满意意。如果公司司经理，都能够够以下游游为客户户，将下下游的满满意度视视为自己己职责履履行好坏坏的标准准，那么么，这个个企业一一定是一一个不可可战胜的的、高绩绩效的团团队，是是一个“梦之队队”、一一个“胜胜利之师师”。下面是如如何使内内部客户户满意的的几个事事例：根据计计划，研研发中心心经理想想在下月月度招聘聘几个工工程师。还没有有等你去去找，人人力资源源部经理理已经打打来电话话：“老老颜，你你们部门门原来计计划在下下个月招招聘几名名工程师师，这个个计划有有没有变变化，需需要我这这里做些些什么准准备”销售部部

34、经理接接到行政政部邢经经理的电电话：“肖经理理吗？下下一周公公司要召召开董事事会，车车辆比较较紧张，你们下下周如果果有什么么接送工工作，这这周就把把单子给给我们，以防我我这里误误了你的的事”研发中中心经理理拿着那那张收据据去报销销，财务务部柴经经理说：“根据据公司规规定，一一律凭发发票报销销，你刚刚才也介介绍了这这张收据据属于很很特殊的的情况，这样吧吧，你放放在这里里，我回回头请示示一下老老总，好好不好？你们不不要来回回跑了”常见误区区其他部门门为我提提供服务务是应该该的有的销售售人员、销售经经理认为为“公司司的收入入、利润润是我们们挣回来来的，所所有人都都靠我们们养活，所以你你们为我我们做什

35、什么都是是应该的的。”去酒店吃吃饭，为为了保证证有座位位，应打打电话预预约，而而不是去去后蛮横横地拿着着钞票大大声嚷嚷嚷：“老老子花钱钱来了，还不赶赶快伺候候？”内部客户户也是一一样的，不要认认为其他他部门为为你提供供服务是是应该的的。财务务部门为为你报销销费用，你应有有礼貌。例如，规定周周一是报报销发票票的时间间，而你你周二下下午嚷嚷嚷着要报报销，你你责怪财财务部不不给你报报销就是是没有道道理的。这时你你就像一一个没有有礼貌、不懂规规矩的食食客：原原来订的的是周一一下午去去吃饭，结果周周二下午午去了，看人家家座位满满了，便便大声嚷嚷嚷，责责备人家家服务不不周，为为什么没没有给自自己留座座位。

36、这这些都是是错误的的做法。在公司内内部，常常常会发发生这种种情况：不提前前约定，推门进进来就要要求办事事。早就签签了给供供应商打打款的合合同，却却不及时时同财务务部门沟沟通，到到打款时时才到财财务部要要支票，财务部部正好现现金紧张张，于是是就指责责财务部部“早干干什么去去了”。某部门门让人力力资源部部在十天天之内招招聘一位位美国MMBA毕毕业生，并且要要有ITT行业五五年工作作经历。招聘不不到就指指责人力力资源部部不支持持、工作作不到位位：“到时候候，误了了工作可可不能怪怪我们。”各司其职职不论企业业是“金金字塔式式”的或或是“扁扁平式”的组织织结构，都有高高层、中中层和低低层之分分。从公公司

37、的规规章制度度和职能能分工看看，每一一个员工工都直接接对上司司负责，不需要要对其它它部门负负责。实际上每每个部门门的运营营完全是是围绕着着上司的的计划进进行的，这种做做法不能能说是不不对，只只能说是是不够。公司的总总目标必必须通过过各个部部门的分分目标来来实现，一方面面需要分分工，一一方面需需要良好好的协作作。如何让“内部客客户”满满意内部客户图3-11向向“内部客客户的观观念”转换让用户订订货过去的情情况是上上司订货货（制定定你的工工作目标标），把把用户排排除在外外，现在在应该让让其他部部门也参参与到你你的工作作目标的的制定中中来。你你要根据据其他部部门经理理的工作作目标和和工作计计划，相相

38、应地制制定出你你的相关关工作目目标和工工作计划划。也就就是，你你的工作作目标和和工作计计划是以以配合和和支持其其他部门门经理的的工作目目标和工工作计划划为前提提的。1.共同同制定公公司目标标让所有的的职业经经理参加加，共同同制定公公司的年年度目标标。这种种共同制制定不仅仅仅是各各部门经经理介绍绍关于本本部门的的工作设设想，而而且是共共同研究究公司的的状况（STAATE分分析）、优势、劣势、机会和和威胁（SWOOT分析析），充充分了解解公司和和其他部部门的期期望和需需求。2.目标标对话在制定工工作目标标时，与与你的内内部客户户进行目目标对话话。充分分了解其其他部门门的工作作目标，并介绍绍自己的的

39、工作目目标，从从中了解解其他部部门的工工作方式式、工作作进程和和期望值值。【事例】通过与研研发中心心颜经理理进行目目标对话话，人力力资源部部任经理理了解到到：研发发中心今今年在人人力资源源方面的的需求有有两个：一是能能否在计计划时间间内招聘聘到合适适的工程程师；二二是如何何将核心心技术人人员留住住，别让让人挖走走。人力力资源部部任经理理就是在在与各个个部门经经理进行行这样的的目标对对话中，制定自自己的工工作目标标和工作作计划。从内部客客户处发发现商机机商业机会会是从客客户那里里发现的的，工作作目标和和工作内内容也是是从客户户那里发发现的。工作不不仅仅来来自于上上司的指指示，更更多地来来自于内内

40、部客户户（上司司、下属属，特别别是其他他部门的的职业经经理）的的需求。然后，根据他他们的需需求调整整和制定定工作目目标和计计划。（1）让让职业经经理明白白：如果果不能从从内部客客户那里里，特别别是从其其他职业业经理那那里发现现你的工工作重心心和工作作内容。那么，你为什什么还要要工作？或者，为什么么还要你你工作？（2）通通过科学学的绩效效考核，使职业业经理的的工作成成果指向向其服务务的对象象，而不不仅仅指指向上司司。（3）建建立定期期的、有有效的沟沟通机制制，帮助助职业经经理互相相了解对对方的需需求。让内部客客户满意意1.让内内部客户户满意要要做到的的两个方方面（1）管管理上让让上司满满意；（2

41、）服服务上让让其它部部门满意意。将同事看看成是内内部客户户，最终终要落在在“让内内部客户户满意”上。也也就是说说，你做做得好不不好，行行不行，不是由由你自己己说了算算，而是是由你的的内部客客户说了了算。你你不能说说：“我我已经尽尽到了责责任”、“我做做了我份份内的事事”、“该我做做的我已已经做了了，不该该我做的的，我也也做了不不少”。这些说说法还是是以你自自己为中中心，以以你自己己对自己己的评估估为标准准，显然然是不行行的。你也不可可以说：“老总总都说我我做得不不错”、“上司司交办的的工作都都做完了了”、“年初制制定的工工作目标标都圆满满完成了了”。即即使你完完成得很很好，也也只能说说你向一一个重要要的内部部客户你的的上司可可以交待待了，这这个客户户满意了了。但是是，这样样是不够够的。只有你也也让其他他部门、其他职职业经理理也满意意了，他他们对你你的工作作的评价价也很高高，表示示满意，才算是是你“尽尽到了责责任”，达成了了工作目目标，完完成了工工作计划划。就是是说，所所有的内内部客户户满意是是你工作作成果优优劣的标标准。2.内部部客户是是否满意意的两种种评估方方式（1）日日常性工工作，按按照内部部供应链链，用“好”或“不好”来评价价比如财务务部为公公司各部部门报销销费用，这项工工作做得得