构建基于“8020效率法则”的组织人力资本管理制

1、构建基于“80/20效率法那么的组织人力资本管理制容提要：“80/20效率法那么说明，少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。把这一法那么运用于人力资本管理中，有可能进步人力资本的使用效率。建议采取五项措施：1精挑细选，发现“关键少数成员；2千锤百炼，打造核心成员团队；3锻炼培训，进步“关键少数成员的竞争力；4有效鼓励，强化“关键少数成员的工作动力；5优胜劣汰，动态管理“关键少数成员团队。关键词：人力资本人力资本管理80/20效率法那么运用“80/20效率法那么管理人力资本，有可能使组织中人力资本的使用效率，提升

2、到事半功倍的佳境。假设管理者无权或无力构建基于新规那么的新制度，那么，在现行制度下局部地使用“80/20效率法那么，也有助于组织目的的实现。是什么法那么有如此神效？80/20效率法那么the80/20priniple，又称为帕累托法那么、帕累托定律、最省力法那么或不平衡原那么。这里的“帕累托，与经济学中著名的“帕累托效率ParetEffiieny中的“帕累托是同一个人维尔弗里多帕累托VilfredParet，18481923年，意大利经济学家和社会学家。约翰伊特韦尔等，1992这里，既不打算刨根问底，也不准备追求“形而上的逻辑，而是方案把管理学家发扬的帕累托的思想及其在帕累托思想之上增添的光辉

3、，展如今读者面前，以期照亮人力资本及其他资源或要素管理者新的思想途径。管理学家从帕累托的研究中归纳出了一个简单的结果：假设20%的人占有80%的社会财富，由此可以预测，10%的人所拥有的财富为65%，5%的人享有的财富为50%。管理学家看重的是这一结果表达的思想，即不平衡关系存在确实定性和可预测性。里查德科克，2001以80%对应20%的典型不平衡关系相称的“80/20效率法那么，反映的正是帕累托的上述思想。这一法那么，具有强劲的解释力，因此获得了普遍性的意义。对于“80/20效率法那么，里查德科克有一个精彩的描绘：“在因和果、努力和收获之间，普遍存在着不平衡关系。典型的情况是：80%的收获来

4、自20%的努力；其他80%的力气只带来20%的结果。在经济、社会和日常生活中，符合“80/20效率法那么的现象，可以说俯拾即是。试举几例：贸易公司20%的产品或客户，带来80%的收益；“图书大厦20%的图书的销售量，占全部图书销售量的80%；一个学院或一个系，不到20%的教师，领走80%以上的教学科研津贴；在一个地区，20%的罪犯，犯下了80%罪行；一个城市里80%的交通事故，归咎于20%的冒失司机；一个国家80%的医疗资源，为20%的人口所利用；门诊大夫80%的时间，诊治占总数20%的疾病；女士80%的时间所穿的衣服，不到她全部服装的20%；家里20%的地板有80%的磨损；世界上20%的人口

5、，消耗了大约80%的资源；20%的企业所消费的价值，占一国或全球范围内全部企业消费价值的80%。总之，这个法那么告诉人们一个道理，即在投入与产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。说明了什么是“80/20效率法那么，接下来讨论如何把这一法那么所内涵的理念和规律运用于组织人力资本管理活动之中。这一问题要从认识和行动两方面来考虑。在认识方面，管理者必须明确人力资本使用的特殊性，以及进步人力资本使用效率的重要性与可行性。首先，人力资本的存在形式和作用方式不同于物力

6、资本。人力资本以人为载体。使用权主体只能间接控制，无法直接支配。运用权主体具有永久的唯一性。人力资本的使用效率，完全由载体个人劳动努力的供给决定。王建民，2001.5；2001.12其次，人力资本是最重要的消费要素。不仅因为消费的可持续开展对人力资本要素需求的比例不断扩大，而且其中非人力资本要素的使用也完全取决于人力资本。第三，人力资本完全可以通过管理方式的改变而进步使用价值和价值。在一种“游戏规那么下默默无闻的“平庸之辈，在另一种规那么下却有可能成为知名遐迩的栋梁之才。“游戏规那么就是制度，即规定或影响主体行为的正式和非正式规那么。制度是资本，是消费力的创造者。通过构建或创新管理制度，完全有

7、可能进步组织中人力资本的消费力。第四，“80/20效率法那么适用于人力资本管理。理论说明，一个组织的消费效率和将来开展，往往决定于少数比方20%关键性的人才。对一个股份制企业组织而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：1E、F等高级的管理人员；2开发、消费、营销、人力资源等重要部门经理或工程负责人；3高级研究与开发RD人员；4具有创造创造高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员；5其他极具开展潜力的高素质员工。认识是重要的，但不是目的。认识的目的在于行动。知道什么样的人对组织具有关键作用不费吹灰之力。但是，要发现、培养、鼓励、使用、保持、优胜劣汰这“关键少数，假设路数不对、方法

8、粗糙或措施乏力，即使付出九牛二虎之力，恐怕也无济于事。下面五项行动建议，供人力资本决策者和管理者参考，也容许助一臂之力。之一：精挑细选，发现“关键少数成员。所谓发现“关键少数成员，实际上是要发现“关键的人力资本。人力资本无色无味、无形无态、无影无踪，本来就难以“发现，更何况是对特定组织具有关键作用的人力资本？为了找到适宜人选，许多组织不仅要支付发现本钱，而且还得冒因“招聘失败而导致价值损失的风险。一般而言，所选人员职位越高，所付本钱或所冒风险越大。招聘E、F等“最关键的高级管理人员，可以委托专业“猎头公司HeadHunter进展。为此需要付出的效劳费可达所获人才年薪的25%，甚至35%。尽管费

9、用不低，但对组织来说还是比亲自操作来得方便、保险、廉价。2002年6、7月间，国内媒体“爆炒了“哈佛博士年薪百万落户民办高校，不到三个月因疑心“博士身份有假及“沟通困难等原因被解聘的新闻。假定校方山东外事翻译学院和“哈佛博士陈琳动机纯粹，那么，这件事可以看作是“招聘失败的一个典型案例。由此给双方带来的损失，要大于使用“猎头效劳的本钱。E、F等以下层次“关键少数，主要以组织中的人力资源部门在内部市场和外部市嘲发现为主。有多种方法与技术可供参考。申请表考察、测试、面谈是三种常见的方法。才能测试、操作技能测试、身体技能测试、人格测试、兴趣测试、成就测试、工作样本测试等，是常用的测试类型。招聘面谈需要

10、经过准备、施行、评估三道程序。面谈的方法有非构造化、半构造化和构造化等多种类型。然而，即使经过了多道程序、使用了多种方法与技术精挑细选，也不能保证每次招聘均万无一失，更不能保证所甄选的员工日后个个满意如意。好在普遍实行试用期和短期合同聘用制度，可以比较有效地降低甄选失误的本钱。保证“关键少数的甄选质量，除了依赖正式规那么，还需要注意防止认识上的误区。举例来说，像大才出自名校、选人用人唯名校是举，就是目前许多企业和事业组织深陷其中的误区。古语说得好：“夜光之珠，不必出于孟津之河；盈握之璧，不必采于昆仑之山。南朝宋刘义庆?世说新语言语?广开才路，招贤纳士，才是寻获“关键少数的正确选择。此外，千军易

11、得，一将难求，为求得一员大将，还需要睁开“伯乐眼，静心守侯，等待“千里马的到来。这就像一句古诗描写的意境：“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。宋辛弃疾?青玉案元夕?之二：千锤百炼，打造核心成员团队。发现“关键少数成员非常重要，但更重要的，是把“关键少数整合起来，从中选择核心成员，建立决策、管理、创新工作团队teas。建立团队，就是要把“每个人的才能、经历、态度和价值交织在一起，创造出一个内容丰富的构造。团队构造具有严密、完好、协调特征，通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。因此，在日趋剧烈和国际化的竞争环境中，团队正逐步成为经济和社会活动主流的工作方式。一个组织的

12、存在与开展，取决于多种内生与外生变量。但是，在决策、管理和创新三个最重要的环节贯彻团队精神，落实团队工作机制，无论对于企业组织还是事业组织，都是成功的必要条件。首先是团队决策。这是成功的第一步。“一言堂、“家长制、“一把手说了算，是小农经济性质的决策方式。这种方式，不止流行于方案经济时期。时至今日，在竞争机制、价格制度和权利平衡构造尚未建立或不完善的国有垄断部门、事业单位、私营企业、官僚化的“群众团体中，甚至在一些学术团体中，仍然普遍存在着决策权高度集中的现象。决策权高度集中，效率损失通常在所难免，资产流失的概率必然大大增加。众所周知，政府曾经在保持原有产权构造不变的情况下，对国有企业实行“放

13、权让利、“扩大自主权政策。政策所导致的直接变化，就是企业决策权的扩大和集中；许多大型企业书记、经理或懂事长、总经理职务由一人担任。由于产权制度不配套，致使由个人所垄断的决策权被滥用。许多人以权谋私，追求权利“租金最大化；更有人把企业资产转往境外，造成了国有资产的大量流失。目前，高等学校正在发生类似过去国有企业“放权让利、“扩大自主权形式的改革。在产权构造不变的情况下进展这样的改革，随着校长、院长、系主任在招生、专业设置、教职工岗位聘任等方面权利的扩大，难免不会发生滥用权利、以权谋私行为。明晰产权边界，建立权利构造平衡的决策团队，实行团队决策，是组织成功的最优选择。同样，在消费要素交易、消费作业

14、、产品营销、人力资源等管理环节，团队工作方式的收益必然大于非团队方式。技术、工艺与产品创新，是组织核心竞争力的决定因素。在知识分类全面精细化和劳动分工高度专业化的今天，单打独斗、闭门造车，最终只能以失败告终。配置优质人力资本，建立高效率研发RD团队，强化合作博弈机制，是组织实现创新的必然选择。之三：锻炼培训，进步“关键少数成员的竞争力。核心竞争力是组织在剧烈的市场竞争中获胜的必要条件。竞争环境的变化，要求组织不断调整和强化核心竞争力。组织的核心竞争力，外表上看，是表达在产品开发、性能改进和消费本钱节约等一系列过程中的领先技术与工艺，但实际上，应该是创造、掌握和或运用技术与工艺的人，即组织中“关

15、键少数成员所具有的人力资本。人力资本有自学习功能和使用的价值增值性。但是，人力资本的自学习活动，并不一定沿着组织所希望的方向开展，使用价值的增加也不一定可以满足组织开展的需要。因此，为了保持、扩大或者赢得生存与开展空间，组织必须采取措施，不断进步“关键少数成员组织专用性人力资本的竞争力。专用性人力资本，可以通过挑战性实际工作的“锻炼和专用性技能的“培训两条途径来获得。在锻炼与培训过程中，应该注意发挥“皮格马力翁效应Pygalineffet的作用，即要相信、鼓励、支持、肯定受训员工。常对他们说：你行！你能做到！你一定会成功！事实证明，此法可以大大鼓励员工获得显著的培训绩效。在锻炼与培训过程中，更

16、应该注意本钱-收益分析，争取收益最大化。假设人力资本产权关系确定、边界明晰、使用权和收益权的实现有保证，就可以放任“马太效应，即使强者更强；假设组织对于其所投资人力资本的使用权、收益权实现没有非常把握，那么，就应该在强化人力资本产权关系的同时，注意采取分散投资策略，防止“把鸡蛋放在一个篮子里把锻炼与培训的时机集中于某一位或某几位员工。因为人力资本质量越好、品位越高，越容易成为“猎头公司的目的，流失的可能性越大。而一旦流失，将使组织的投资付诸东流。而且，还有可能发生泄露组织技术或商业机密的情况，使组织蒙受更大损失。投资“关键少数成员的人力资本是必要的，但需要建立有效的收益权实现机制，防止人员流失

17、所带来的损失。在目前的条件下，投资方与被投资方自愿选择，签约投资与承受组织安排的出国进修、在职专向技能培训的成员事先签订合约，履约使用，违约赔偿，应该是组织维护收益权的最正确选择。之四：有效鼓励，强化“关键少数成员的工作动力。按照人力资本产权理论家的观点，组织通过市场交易招募到员工，是获得了在合约期内以一定代价使用员工人力资本的权利。获得了使用权，并不意味着就可以随心所欲地使用人力资本，就可以享受到人力资本带来的效用。人力资本由唯一的主体载体本人直接控制、详细操作，任何载体之外的权利主体包括所有权主体，只能间接利用。要想比较充分地利用人力资本的价值和使用价值，必须使得载体本人感受到有强度的鼓励

18、，产生努力工作的动力。鼓励源于需要。当行为主体的需要未满足时，就会出现心理紧张，进而在身体内产生内驱力，去寻找可以满足需要的目的。目的一旦找到，需要得到满足，心理紧张即告消除。然而，人的需要是无限的，旧的需要得到满足，新的、更高层次的需要就会产生。需要的层次越高，满足的难度越大，鼓励的因素越复杂。“关键少数成员的需要非同一般，按照亚伯拉罕马斯洛Abrahaasl的需要层次理论HierarhyfNeedsThery，应该是到达最高和次高层次的需要自我实现需要和尊重需要。因此，只有提供满足这两种需要的条件或时机，才可能产生有效鼓励。这些条件或时机主要包括：1获得荣誉、提升地位、受到尊重；2分享决策

19、权、管理权；3进修、进步业务程度；4确定的、令人满意的个人职业开展方案；5发挥潜能、实现个人价值。之五：优胜劣汰，动态管理“关键少数成员团队。对组织中的“关键少数成员和由“关键少数成员构成的团队，要实行动态管理，即实行优胜劣汰制度。保持组织员工的流动性非常必要。有二位美国学者，从理论上对员工流动的必要性作了较有说服力解释。一位是心理学家勒温K.Lein。他提出了“场论，认为个人的工作绩效B，是个人的才能和条件P，以及个人所处环境E个人的“潮的函数：B=fP，E。个人与环境之间一般总有一个从互相“适应到“不适应的开展过程。由于个人无法左右环境，环境通常也不会因为少数个人而发生改变，因此，当适应程

20、度下降至不适应程度时，新的环境无论对于个人还是组织都是最正确选择。另一位是卡兹Katz。他在大量调查统计的根底上提出了“组织寿命学说。他发现，1.55年是科研组织的最正确年龄区。期间，科研人员之间信息沟通程度最高，成果最多。之前，“新面孔之间交流有限；之后，“老相识之间“老话连篇。信息沟通程度下降，组织成果必然减少。解决问题的方法就是人员流动。数年流动一次，一生流动78次是合理选择。“流水不腐，户枢不蠹。以绩效考核为根据，对“关键少数成员群体和核心成员团队实行末位淘汰制或者按比例比方510%淘汰制，同时，不断发现、引进优秀成员。这是维持组织人力资本活力，并进而保持组织核心竞争力的必要条件。参考

21、文献：1约翰伊特韦尔等编：?新帕尔格雷夫经济学大词典?，中译本，第三卷，经济科学出版社，1992年6月第一版。2里查德科克著，李汉昭编译：?帕累托80/20效率法那么?，海潮出版社，2001年12月第1版。3王建民：?人力资本产权研究?，博士后研究报告，2001年5月，收藏于中国博士后科学基金会和国家图书馆。4王建民：?人力资本消费制度研究?，经济科学出版社，2002年12月第1版。5美盖伊拉姆斯登和唐纳德拉姆斯登著，冯云霞等译：?群体与团队沟通?第3版，机械工业出版社，2001年10月第1版。6美斯蒂芬P罗宾斯著，孙建敏等译：?组织行为学?第7版，中国人民大学出版社，1997年12月第1版。

22、7美GaryDessler著：HuanResureanageent，8thEditin?人力资源管理?，英文第8版，清华大学出版社影印出版，2001年9月第1版。8张德主编：?人力资源开发与管理?第二版，清华大学出版社，2001年10月第2版。帕累托在其著作?政治经济学讲义?和?政治经济学教程?中为“帕累托效率下的定义是：对于某种经济的资源配置，假设不存在其他消费上可行的配置，使得该经济中的所有个人至少和他们在初始时情况一样良好，而且至少有一个人的情况比初始时严格地更好，那末这个资源配置就是最优的。参见约翰伊特韦尔等编：?新帕尔格雷夫经济学大词典?，中译本，第三卷，第868页，经济科学出版社，1992年6月第一