1.绩效汇报会导入发言

1、1平南绩效管理汇报会议导入发言丁远奎2009/07/242背景介绍 水泥控股战略评价体系 水泥控股2009年2011年商业计划书 2009年集团人力资源年会 2009年水泥控股绩效管理年平南试点，逐步推进个人绩效管理体系3控股关键岗位和总部部室员工个人绩效管理基地在营企业个人绩效管理绩效管理推进的三年规划时间主要工作2009年2010年所有公司全面推行建立并运行统一的员工绩效管理平台2011年绩效管理体系运行平稳、规范、优化利用信息系统在公司全面推进绩效管理序号时间主要工作安排12-6月以平南为试点探讨基地公司绩效管理框架与制度27月24日平南绩效汇报及绩效导入会议37月底控股发布基地绩效管理

2、制度指引47-9月各基地学习和宣导绩效管理58-9月以上思试点，在建企业绩效管理探讨69月以南宁为试点，探讨混凝土绩效管理体系79月底南宁混凝土绩效汇报及导入会议810-12月所有企业正式实施绩效管理92011年全面导入个人绩效管理42009年绩效推进计划控股关注的关键点：绩效管理启动会议绩效制度发布和宣导业绩合同制定（公司、部门、关键岗、员工）绩效管理实施文件制定和宣导绩效考核的实施及比例分布、绩效激励5绩效管理体系原则与框架：合同+机制+能力三级绩效管理体系：三级绩效管理公司绩效（战略）部门绩效（经营）员工（个人）绩效。三级绩效管理的关键，是实现战略目标、经营目标和员工工作目标的有效衔接。

3、绩效战略1.建立共识2.规划目标3.强化执行4.实施评估5.平台支撑战略绩效管理经营绩效管理员工绩效管理沟通改进反馈学习1、加强战略执行力、拓宽单纯经营绩效的短期视角2、加强员工绩效与战略绩效的联系3、实现各层面绩效的层层分解和配合4、加强对于绩效的反馈、共识和承诺5、加强绩效管理在各个环节的实施闭环管理6市场导向的系统成本最低的生意模式总部：价值创造，风险防范注： 关键成功因素明确后形成关键绩效指标(KSF-KPI)，进行评价生意模式资源掌控（矿山资源）资源转化（生产运营）资源分销（客户界面）物流（水运为主）中转库终端客户位置好品位高储量大项目建设生产运营开采易粉末站7市场导向的系统成本最低

4、的生意模式 KSF KPI基地运营熟料产量水泥产量吨管理费窑运转率熟料标准煤耗熟料综合电耗水泥工序电耗吨余热发电量人工成本投入产出比吨产品辅材备件消耗产品合格率质量事故发生率效率成本产量质量人员发展人均培训时间关键岗位流失率8以业绩合同为载体，保证战略一致性华润水泥2009-2011年战略评价指标体系10%窑运转率三年平均保持91%水泥综合电耗三年平均89度/吨熟料标煤耗三年平均108.5公斤/吨（上述指标如有行业数据，则以全部指标进入前二排名为计）窑运转率、水泥综合电耗、熟料煤耗达到行业最低水平综合能耗降低5在10个目标竞争对手中排名由第八提升至第五年营运资本周转率4在10个目标竞争对手中排

5、名由第六提升至第四经营利润率排名3在10个目标竞争对手中排名由第三提升至前二综合毛利率排名220%在10个目标竞争对手中排名由第四提升至前二ROE排名综合竞争力指数1三、市场竞争能力提升信息化工作4资金统一管理3领导力发展24%全面落实大区管理体制，提升总部管理能力和价值创造能力。4.通过组织变革实现总部价值创造4%制定完整的煤炭采购战略，理顺基地煤源，提高内地煤炭采购比例，增加煤炭供应渠道。3.加强煤及原材料采购管理，拓展采购渠道6%完善项目建设管理规章制度，建立比较成熟的项目管理模式，按规划要求完成战略期项目建设。2.落实项目管理6%落实物流各项发展规划，降低物流成本，不出现严重断供情况。

6、1.完善物流体系全面提升运营管理水平（详见附件内容）1二、三年战略主题目标10%混凝土销售额与水泥销售额基本同步发展。（约为水泥销售额的35-40%）混凝土水泥使用量与水泥产量的比重混凝土业务规模220%三省综合市场占有率达到18%，或者两广地区不低于25%。在广东、广西、福建三省综合市场占有率水泥业务规模1一、三年发展目标权重建议目标值三年评价指标战略主题集团三年战略评价指标战略评价指标相对强化市场和运营管理部分的重要性。财务部分权重为40分，市场和运营部权重分别为16分和39分，学习成长权重为5分。可量化评价指标得分占战略评价综合得分的权重为80%。2009年华润水泥业绩合同指标及权重可量

7、化评价指标部分2009年评价指标分财务、市场客户、运营管理及学习成长四个部分，共有16个基本评价指标。（每年可视集团要求增加个别评价指标）3信息系统建设信息化建设2员工对公司的认同与工作态度员工敬业度学习成长（2个）5分4对营运管理控制审计结果营运管理控制评价15项目建设综合能力项目建设评价6运输综合费用控制吨物流成本5主要能源消耗熟料标煤耗3主要能源消耗水泥综合电耗6综合生产能力窑平均运转率营运管理（6个）39分3细分销售市场拓展客户满意度4区域市场地位华南三省水泥市场占有率2混凝土业务协同情况混凝土年销量增长7水泥市场扩张水泥年销量增长市场客户（4个）16分5综合成本与盈利水平经营利润率1

8、0关注现金流量和业务发展的稳健营运资本周转率10体现差异化生意模式的优势水泥、混凝土综合毛利率15提高投入回报资本回报率（ROE）财务指标（4个）40分权重战略目标导向战略指标维度华润水泥年度评价指标战略评价指标相对强化市场和运营管理部分的重要性。财务部分权重为40分，市场和运营部权重分别为16分和39分，学习成长权重为5分。可量化评价指标得分占战略评价综合得分的权重为80%。2009年华润水泥业绩合同指标及权重可量化评价指标部分2009年评价指标分财务、市场客户、运营管理及学习成长四个部分，共有16个基本评价指标。（每年可视集团要求增加个别评价指标）3信息系统建设信息化建设2员工对公司的认同

9、与工作态度员工敬业度学习成长（2个）5分4对营运管理控制审计结果营运管理控制评价15项目建设综合能力项目建设评价6运输综合费用控制吨物流成本5主要能源消耗熟料标煤耗3主要能源消耗水泥综合电耗6综合生产能力窑平均运转率营运管理（6个）39分3细分销售市场拓展客户满意度4区域市场地位华南三省水泥市场占有率2混凝土业务协同情况混凝土年销量增长7水泥市场扩张水泥年销量增长市场客户（4个）16分5综合成本与盈利水平经营利润率10关注现金流量和业务发展的稳健营运资本周转率10体现差异化生意模式的优势水泥、混凝土综合毛利率15提高投入回报资本回报率（ROE）财务指标（4个）40分权重战略目标导向战略指标维度

10、华润水泥年度评价指标35公司年度业绩合同1. 平衡计分卡BSC（70%）2. 项目建设（30%）3. 管理评价（6项重点工作）4. 加减分项基地公司评估指标35公司年度业绩合同1. 平衡计分卡BSC（70%）2. 项目建设（30%）3. 管理评价（6项重点工作）4. 加减分项基地公司评价指标38部门业绩合同平衡计分卡BSC + 当月重点工作安排权重划分：生产一线部门重点工作权重在10%以内生产二级部门重点工作权重在20%以内生产三线部门重点工作权重在30%以内部门评估指标38部门业绩合同平衡计分卡BSC + 当月重点工作安排权重划分：生产一线部门重点工作权重在10%以内生产二级部门重点工作权重

11、在20%以内生产三线部门重点工作权重在30%以内部门评价指标40员工业绩合同量化指标+ 重点工作或工作职责员工评估指标40员工业绩合同量化指标+ 重点工作或工作职责员工评价指标9公司战略个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识 薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展 制定公司、部门、个人目标反复沟通、 建立共识观察与纪录中期评估与调整指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize建立具

12、有华润水泥特色的绩效管理流程在过程中进行管理，在管理中进行评估，在评估中实现发展10绩效管理怎么管？通过绩效管理提升领导力，通过提升领导力促进绩效管理。以开放心态面对绩效管理变革，从整个公司、团队和价值创造角度，系统思考，承接上级目标，带领团队制定挑战性的目标，同时还要辅导自己的下级，与下级一起制定业绩合同，并达成共识。在业绩合同执行的过程中，作为领导者，指导、启发、帮助下属发现问题，解决问题，多一些关怀和激励。在评估员工绩效时，实事求是，正直坦诚，平时多记录员工信息，客观公平地评定的员工绩效。采取多种方式实现激励，鼓励先进，鞭策后进。绩效奖金是一方面，激励还体现在对员工表扬、认可、工作和业务

13、上的指导、职业发展的关心和引导等。通过对人的管理实现对事的控制，塑造团队积极向上的组织氛围，创造卓越业绩。11人力资源部怎么做？人力资源工作人员要提升自己的专业能力。各人力资源部要尽快学习、理解和掌握绩效管理的方法、工具，根据控股整体进度与安排，制订本公司的绩效管理导入计划，扎扎实实推进和实施。人力资源部要主动迅速提升自己的专业能力，在推进绩效管理工作过程中，切实能从专业上帮助业务部门改进和提升管理能力。同时在推进绩效管理的过程中来不断进步，形成一支高效、专业的人力资源专业队伍。 12绩效管理的成功标志从公司的角度：从员工的角度：沟通、贯彻、落实公司的战略和工作目标；将个人绩效同组织绩效有机的结合起来，从而促进组织目标的达成；使员工在一个能激励他们有效实现目标的环境中进行工作；了解员工在工作中出现的问题和困难，并帮助员工提高绩效；准确和客观的评估员工绩效。工作更加有目标感和方向感；明确地了解自己的工作做得如何