母子公司管控

1、精品文档母子公司管控相关分类：1、子公司按母公司控股情况不同可分为：J 全资子公司控股子公司参股子公司2、管理方式可分为：-单纯管理型混合经营型。单纯管理型的特点是从事战略决策、资本经营及集团统一的经营活动，但不直接进行生产经营。混合经营型的特点是既从事战略决策、资本经营及集团统一的经营活动，也直接进行生产经营。3、管控模式可分为：基于治理不作为的行政管理型I基于治理模式的治理型基于治理模式的自主管理型治理与管理的区别和关系如图所示:治理管理主要目标解决代理问题规定基本框架经营决策规定具体基本职能监督，确定责任体系与指导计划、组织、指挥、协调、控制层级结构以董事会为中心以经理层为中心可编辑精品

2、文档实施基础契约关系行政权威法律地位由法律、法规决定由经营者决定实施内容资源配置资源利用相互联结点公司战略的管理层次、组织机构、企业文化等相关分析：1、环境分析：母公司：包括母公司战略、控股程度、经营状况、信息化水一 平、领导风格等；子公司：包括子公司战略、地域分布情况、地位的重要性、公司规模、生命周期等。管控手段分析：（文化管理J战略管理人力资源管理财务管理品牌管理供应链管理绩效管理1） 文化管理文化分类：.价值文化：企业核心价值观念；I制度文化：财务制度、人事制度、绩效制度等；物质文化：企业行为识别系统、市场和客户、工作环境等。可编辑精品文档管理措施：通过外派经理人员，转移和传播母公司文化

3、;I建立规范的管理部门和制度；【加强企业文化培养和跨文化培训 ；加强交流与沟通；新进人员的挑选和培训。与管控模式的匹配:行政管理型治理型自主管理型控制层次价值观是是是制度文化是部分部分（如财务制度）表层物质文化是是是控制方法设置母公司主导的企业文化管理部门较少使用一般使用广泛使用母公司十预新进人员的选拔广泛使用一般使用关键岗位使用要求新进员工的价值观与组织趋小致较少使用一般使用广泛使用派驻经理人员广泛使用广泛使用广泛使用频繁沟通较少使用（依靠正式制度和流程）一般使用广泛使用对员工的跨文化培训较少使用（更重视一般使用广泛使用可编辑精品文档技能培训）2）战略管理战略分类:公司层战略:总承包战略、国

4、际化战略、多元化战略;业务层战略:某一具体业务或业务单元的竞争战略;职能层战略:研发战略、营销战略、人力资源战略等。集团公司战略管理层次子公司集团公司集团公司战略管理过程战略分类:公司层战略:总承包战略、国际化战略、多元化战略;业务层战略:某一具体业务或业务单元的竞争战略;职能层战略:研发战略、营销战略、人力资源战略等。集团公司战略管理层次子公司集团公司集团公司战略管理过程行政管理型治理型自主管理型战公司战略母公司统一制定略业务战略子公司拟定方案报母公司审核批准子公司拟定方案报母公司备案制定职能战略母公司制定战公司战略略业务战略母公司负责实施子子公司主导母公司给出子公司自行实施母公司实施职能战

5、略公司配合建议和指导只关注结果环宏观环境母公司统一监控可编辑精品文档境行业环境母公司监控母公司监控子公司监控监内部环境母公司负责子公司子公司主导母公司协助子公司自行监控控关键事件配合反公司战略母公司考核评估馈业务战略母公司实时追踪反子公司实时评估母公司不定期考核子公司 自 行考评定朝 向评估职能战略馈并评估J口AO/刀IF母公司报告3）人力资源管理管控层次:控制模式董事会成员经理阶层专业人才一般员工总经理财务经理一般经理行政管理型VVVVVV治理型VVV一一一自主管理型V7V7一一一一职责划分:行政管理型治理型自主管理型规母公司拟定子公司规划督导、审核子公司规划指导、备案子公司规划，检划修订执

6、行集团规划检查执行查执行可编辑精品文档子公司协助母公司制订并执行规划拟定报批并执行规划拟定上报并执行规划负责子公司关键岗位招聘负责子公司董事会及经理母公司负责子公司招聘工作招工作层招聘工作聘子公司制订、报批计划并参与本公制订、报批计划并对一般员制订、备案计划并组织实施司招聘工作工实施招聘本公司招聘开母公司全面负责子公司开发培训负责子公司关键岗位开发督导子公司人力资源开发发工作培训工作与培训工作培子公司上报需求，母公司统一培训对本公司一般岗位进行开自行实施开发培训工作训发培训工作全面负责子公司负责子公司关键岗位薪酬管理子公司董事会及经理母公司薪薪酬管理管理工作层，进行总额控制酬子公司执行母公司薪

7、酬制度对一般岗位实行自行实施薪酬管理自身没有决策权薪酬管理拥启决策权负责子公司关键岗位及经考核子公司董事会、经理层考核母公司全面负责子公司考核理层考核工作及子公司总体子公司协助母公司完成考核对一般岗位员工进行考核自行实施考核控制点与协同点:规划招聘培训薪酬考核可编辑精品文档控子公司制订规划的流程规划的方案招聘流程子公司招聘人培训需求培训对象培训内容子公司薪酬总考核指标考核时间与方式组织整体与个制/、同层次岗位员数量培训方式体水平人绩效的结合点规划实施结果招聘人员素质培训预算薪酬政策/、同层次、岗位招聘层次培训效果规划协同点培训工作类别的员工的绩效考核方式母公司人力资集团公司对各母公司运用招统一

8、培训源部制定集团子公司人力资聘系统建立集母公司人力资协源规划工作进团人才库统一建立规范源部统一制定统一的绩效考同行指导和服务由母公司统一的培训程序薪酬方案，各子核系统，使集团点子公司间的交进行或参与招子公司间培训公司统,施行考核工作制度体系的移植化、标准化与流流与学习聘组织工作程化与管控模式的匹配:控制层次、方法行政管理型治理型自主管理型人力资源规划广泛使用一般使用较少使用培训广泛使用一般使用较少使用可编辑精品文档招聘经理人员母公司任命、审核母公司任命、审核母公司审核、备案一般员工母公司统一招聘、审核母公司审核、备案母公司备案、子公司自主招聘人员调动经理人员广泛使用一般使用较少使用一般员工较少

9、使用较少使用较少使用考核考核主体母公司董事会、母公司总经理母公司重事会、子公司董事会子公司董事会考核内容行为、产出产出产出薪酬经理人员母公司制定、审核子公司制定、母公司审核、备案子公司制定、母公司审核、备案一般员工集团统一规定；公司制定，母公司审核子公司制定、母公司审核、备案子公司制定、母公司审核、备案4)财务管理管理办法：A、预算控制B、财务人员控制C、货币资金控制a设立结算中心方式b设立内部银行方式可编辑精品文档c设立财务公司方式D、财务制度控制E、财务信息控制a财务信息报告制度b财务管理网络化F、审计控制a直接监控型内部审计控制b外部审计控制c间接监控型内部审计控制职责划分:行政管理型治

10、理型管理型会计核算母公司制定相关制度，确立会计核算体系督导、审核子公司制度检查执行情况笄考核指导子公司会计核算并备案检查子公司执行会计核算职能并反馈总部相关信息拟定制度并报批，执行并反馈信息自行实施会计核算、反馈信息并进行调整资金管理母公司全面负责集团的资金预算及流程，统一运作负责集团重点资金运作流程建立管理平台、完善制度和流程并监控子公司动态子公司编报资金预算、开立账办理基本业务、使用卜拨自行开展资金管理工作可编辑精品文档户、办理结算等基本业务款项并提供资金使用报告全面预算母公司制定、分解经营目标并监控考核子公司预算执行参与制定目标、检查了公司执行情况井考核监控子公司并根据情况调整集团预算子

11、公司执行预算并反馈相关信息参与集团全面预算管理自行开展预算管理并上报母公司执行情况内部母公司统一进行内部审计统一规划设计机构并对分支机构进行监督指导设置母公司的审计机构和人员；对子公司的内部审计情况备案子公司被动执行母公司审计计划并整改问题执行、监督审计业务并上报母公司审计情况自行开展内部审计普上报母公司审计情况控制点与协同点:会计核算资金管理全面预算管理内部审计会计核算过程账户管理内部头寸调剂wnu度审计程序控原始凭证内部结算内部化集团预算目标审计方法制记账凭证票据管理子公司预算目标审计人员点科目汇总表会计报表外部融资投资预算执行监督风险评估责任划分审计报告可编辑精品文档遵循相同的会计准则资

12、金协同包括资金全面预算管理信息及会计核算制度使用和资金运作的系统包括方案设置、有选择的实施共同的协同。集团如何实现目标制定分解、预算协同点核算方法内部会计信息的及时交流资金从富足部门到缺乏部门的自由流动、提高资金使用效编制、审批流程设置、差异分析、自动预警、报表管理等内审计人员的协同审计执行的协同可共用会计人员或实率、利用规模优势拆容。借助信息技术，行会计人员的轮岗借到更多资金是资有利于实现预算运统一生成凭证和报表金协同的核心内容。行过程协同。与管控模式的匹配:控制方法行政管理型治理型自主管理型预算控制广泛使用广泛使用广泛使用财务财务人员全员委派制一般使用较少使用较少使用人员财务主管委派制广泛

13、使用广泛使用广泛使用控制财务监事委派制一般使用一般使用广泛使用货币财务中心式广泛使用较少使用较少使用资金结算中心式一般使用广泛使用广泛使用控制内部银行式一般使用一般使用一般使用可编辑精品文档财务公司式较少使用较少使用较少使用财务制度控制广泛使用广泛使用广泛使用财务信息控制广泛使用一般使用一般使用审计控制直接监控型内部审计控制广泛使用一般使用一般使用外部审计控制较少使用一般使用一般使用间接监控型内部审计控制一般使用广泛使用广泛使用5）品牌管理管理步骤:确定 品牌 定位整合营销传播计划与执行确定 品牌 定位整合营销传播计划与执行职责划分:可编辑可编辑精品文档母公司及其职能部门职责负责全集团的品牌决

14、策工作负责集团品牌建设中的重大事项的决策.负责制定整体营销战略；.考核子公司总体绩效。子公司职责负责配合集团公司做好相关执行工作.严格执行集团公司品牌重 大事项决策；.负责所在单位日常品牌建 设事项的决策和实施工作。负责品牌管理的所有工作。控制点与协同点:控制点协同点品牌战略规划整合营销传播计划品牌定位市场推广品牌形象品牌延伸谈判地位6)供应链管理职责划分:行政管理型治理型自主管理型采购管母公司拟定子公司计划修订、执行母公司计划督导、审核子公司计划并检查执行情况为子公司提供指导，并备案检查大额合同子公司协助母公司制定拟定计划并报批、执行通拟定计划并报母公司、组织可编辑精品文档理并执行计划过的采

15、购计划执行本公司采购业务库存管理母公司全面组织集团的库存管理工作组织管理关键物资和岗位、督导子公司管理工作对子公司物资管理工作进行备案、督导子公司制定库存计划并报批拥有一般物资决策权自行实施库存管理、报母公司备案物流管理母公司拟定子公司计划修订、执行母公司计划督导、审核子公司方案并检查执行情况为子公司提供指导，并备案检查物流大宗物资和产品子公司协助母公司制定并执行物流方案拟定方案并报批、执行通过的物流方案拟定方案并报母公司、组织执行本公司物流业务控制点与协同点:采购管理库存管理物流管理采购组织管理制度、采购团队、库存管理部门、库存策略、物流中心、运输队控采购计划、采购规范和流程、供物资出入库流

16、程、库存量、伍、配送流程、配制应商、米购范围、米购周期、库存结构、库存周转率、库送区域、配送路线、点米购方式、米购预算、米购效存信息、物资结构物流费用果评估协集团集中采购；供应链管理环阅下的库存母公司与子公司间同各子公司之间的平衡利库控制模式；以及各子公司间的点母公司的统一库存管理；有效配合与利益均可编辑精品文档母公司对各子公司库存管理工作的指导与服务衡；对第三方物流的选择与管理7）绩效管理指标体系设计:母子公司战略制定f母子公司 战略实施投入控制阶段内部过程控制阶段母子公司战略制定f母子公司 战略实施投入控制阶段内部过程控制阶段产出控制阶段|H|HlH投入绩效评价 *-k*JL * ”i:内

17、部过程绩效评价人员投入绩效评价指标创新过程绩效供应商绩效评价指标评价指标评价指标L评价 指标经营 过程 绩效售后过程绩效客户人员投入绩效评价指标创新过程绩效供应商绩效评价指标评价指标评价指标L评价 指标经营 过程 绩效售后过程绩效客户绩效评价指标财务绩效评价指标基于控制流程的母子公司绩效评价指标体系总体框架图评价模式:投入一内部过程绩效评价模式这种绩效评价涵盖整个控制流程，包括投入绩效、过程绩效以及结果绩效评价，其重点是内部过程绩效评价和投入绩效。此模式适用于行政型管理型控制模式投入一产出平衡绩效评价模式这是一种主要对投入、产出进行绩效评价的模式。对生产过程，母公司/、过多十预，也不严格考核。可编辑精品文档此模式适用于治理型的母子公司管理控制模式。产出绩效评价模式此模式只对产出绩效评价。优点是有利于调动管理者的积极性，提高市场反映能力，节省管理子 公司的成本。缺点是无法全面掌控