绩效管理应用在中小企业的思考

1、绩效管理理应用在在中小企企业的思思考绩效管理理对于中中国企业业已经不不是一个个陌生的的话题，从以年年终分配配为目的的的绩效效考核到到以全面面提升企企业管理理水平为为目的的的绩效管管理，很很多经营营者都希希望通过过绩效考考核能够够提高企企业整体体绩效水水平。而而如何真真正将绩绩效管理理运用到到企业的的经营中中，并起起到战略略牵引的的作用，也是让让很多管管理者头头痛的问问题。在在绩效管管理的实实施中，最常见见的问题题就是流流于形式式，实际际工作没没有深入入下去，执行不不到位，造成推推行绩效效考核的的管理成成本大于于绩效水水平提高高的效果果；或者者绩效考考核实施施目标不不明确，为了分分配奖金金而考核

2、核，大家家挖空心心思寻找找考核的的漏洞和和可能的的机会，而不是是将关注注点集中中在绩效效水平的的提升上上。这里里就涉及及到绩效效考核的的战略导导向、实实施目标标和切入入点等一一系列需需要前期期明确和和处理的的问题，在此就就中国中中小型企企业中可可能存在在的一些些现象做做研究分分析与大大家共享享。在绩绩效考核核实际实实施和操操作过程程中，不不同企业业之间或或相同企企业在不不同阶段段，企业业具体的的战略目目标是大大相径庭庭的，这这就决定定了推进进和实施施绩效考考核的切切入点和和侧重点点也不相相同。如如果仅仅仅根据绩绩效考核核理论生生搬硬套套，多数数情况会会象一盘盘好看却却不好吃吃的菜，让人大大倒胃

3、口口，有时时还会造造成不同同程度的的负面影影响。对于于中国多多数的中中小型企企业，绩绩效考核核并不是是一步到到位、在在短时间间内建立立得非常常完善、表面十十分光鲜鲜就可以以解决问问题的；而是要要从实际际出发，从梳理理流程、规范管管理入手手，开始始绩效管管理的第第一步，等到运运行时机机成熟、数据积积累充分分之后，再将绩绩效考核核全面推推进，做做到每个个阶段都都有明确确具体的的目标，每个阶阶段的实实施都能能对绩效效水平的的提高产产生较大大作用。一、中小企企业的现现状与现现代管理理理论的的矛盾以目目前中国国中小型型企业为为例，绩绩效考核核的操作作和实施施并不是是一蹙而而就、一一步到位位，建立立得非常

4、常完善就就可以解解决问题题的。在在很多关关于绩效效考核的的介绍中中，为大大家提供供了完备备的建立立和实施施绩效考考核的方方法及步步骤，而而从绩效效考核的的实施操操作来看看，这相相当于为为大家提提供了一一个非常常规范的的范本，不过这这个范本本通常隐隐含了很很多假设设作为前前提条件件，比如如一般都都要求企企业的各各项规章章制度比比较完备备、管理理流程比比较清晰晰，从而而设置各各种绩效效指标将将目标层层层分解解，把企企业的战战略目标标宣灌到到各个层层级的各各个岗位位上，从从而保持持多数员员工的工工作目标标与整体体战略目目标的一一致性，最大限限度调动动员工的的积极性性和创造造性达到到绩效水水平的整整体

5、提升升。显然然，是一一个完美美的设想想，但是是对于我我们多数数的中小小企业是是否真的的可以在在这个美美丽的设设想下，实现绩绩效水平平的大幅幅提升呢呢？目前前对于很很多企业业，尤其其是中国国的中小小型企业业，多数数是由原原来几十十人、甚甚至十几几个人的的小单位位或小作作坊发展展壮大起起来的，在改革革开发的的市场大大潮中有有勇气、有魄力力，做出出了一番番事业，在多年年的经营营中积累累了大量量的经验验和竞争争优势；同时这这些企业业最容易易出现的的弊病就就是管理理体系的的不规范范与落后后，尤其其是相对对与现代代化企业业制度和和管理理理论而言言。当然然，这是是一定时时期，中中国企业业发展的的历史造造成的

6、，从小作作坊或小小单位发发展到几几百人、几千人人、几万万人甚至至更大的的企业，他们都都有过十十分辉煌煌的历史史，但原原有的经经营模式式和管理理方法与与目前企企业发展展的状况况和激烈烈的市场场竞争态态势已经经形成了了相当深深刻的矛矛盾，这这是很多多企业都都不能回回避的事事实。也也是很多多企业试试图解决决但是一一直不见见成效、或者根根本无从从下手的的难题。不可可否认的的是目前前竞争激激烈的市市场环境境已经对对企业提提出了更更高的要要求，竞竞争对手手咄咄逼逼人的势势头，日日益压低低的利润润空间，层出不不穷的营营销手段段，科技技迅猛发发展带来来的产业业升级换换代对于于企业核核心价值值和核心心竞争力力提

7、出了了新的要要求。靠靠传统的的勇气、魄力或或者拍脑脑袋的方方法成长长和发展展的时期期已经不不复存在在了。即即便具备备比别人人先一步步的思想想和预见见，也是是要有深深厚的内内功作为为后盾。可见见，理想想的绩效效考核模模式要应应用到中中国中小小企业中中，需要要根据实实际情况况在前期期进行充充分融合合，才可可能发挥挥先进管管理方法法的优势势。如果果只是一一味地生生搬硬套套，在一一个文化化内涵不不是很深深厚、基基础管理理薄弱的的企业去去做这样样一项整整体协调调性要求求较高的的工作，是十分分困难的的，也很很难见到到成效，只能是是劳民伤伤财。难难怪许多多企业的的管理者者对于绩绩效管理理不屑一一顾、或或者无

8、可可奈何。没有找找到合适适的应用用方法和和正确的的切入点点，再好好的方法法也难以以发挥作作用，好好象是方方法出了了问题，而事实实上，可可能是企企业自己己本身有有问题，即没有有结合企企业实际际情况运运用好现现代化的的管理工工具。二、流程梳梳理和规规范是第第一步绩效效考核通通俗地说说就是根根据企业业发展战战略和业业务流程程，设定定绩效考考核指标标和一个个考核周周期的目目标值，通过考考核指标标的达成成情况来来评价和和考核一一定时期期内考核核对象的的工作成成果及业业绩情况况，实现现对企业业、部门门及个人人的绩效效考核，达到整整体绩效效水平提提高的目目的。因为为各项考考核指标标主要的的作用在在于监控控和

9、考核核相关的的业务流流程。绩绩效考核核首先要要求明确确考核对对象、对对考核对对象承担担的责任任和赋予予的权利利有明确确的界定定，企业业业务流流程要清清晰，各各流程和和环节上上的责权权要明确确，只有有在这个个前提下下，绩效效考核才才有可能能在企业业实施下下去，才才会对员员工、部部门和单单位起到到绩效牵牵引的作作用。目前前对于中中国的很很多企业业，在内内部制定定了详细细的规章章制度和和业务流流程，但但是针对对具体的的操作和和实施效效果，通通常都是是用定性性的词语语来描述述，在实实际工作作中，具具体到一一些环节节，责权权很难清清楚地界界定。如如果指标标设置在在这样具具体的环环节上，首先就就要界定定清

10、楚流流程责任任的划分分，从而而才能将将考核指指标落实实到具体体的部门门和责任任人。所以以绩效考考核实施施的前提提是责权权明晰、流程细细化。对对于一些些管理不不是很规规范的中中小企业业，首先先要划分分清楚主主要流程程和环节节上的责责任与权权利，才才可以让让相应的的部门和和人员承承担对应应的考核核指标。显然然，要变变通地使使用绩效效考核工工具，在在不同的的阶段，赋予绩绩效考核核不同的的目标和和内涵，总的原原则是最最大限度度提高企企业整体体绩效水水平。那那么对中中小企业业在考核核制度实实施的前前期，就就是要利利用绩效效考核的的工具去去梳理主主要业务务流程、规范不不合理的的管理制制度。对对于这类类企业

11、，绩效考考核在初初期发挥挥的规范范管理和和梳理流流程的作作用要远远远大于于实施考考核本身身，因为为绩效管管理的最最高目标标不在于于考核而而在于绩绩效水平平的提升升。三、中小型型企业导导入绩效效管理的的典型步步骤在绩绩效考核核建立和和实施的的初级阶阶段，指指标的设设置和操操作主要要从两个个方面入入手，其其一是设设置关键键绩效指指标作为为考核工工具，用用以充分分调动各各级员工工和团队队的积极极性；其其二是设设置基于于业务流流程的监监控指标标，从各各项业务务主流程程出发，去规范范各个管管理环节节的责权权关系，并进行行具体流流程的监监控。这里里介绍一一种分阶阶段建立立绩效考考核体系系的方法法，与标标准

12、的实实施程序序相比，就是在在项目实实施的初初级阶段段将工作作的重点点放在流流程梳理理和业务务监控上上，在前前期给企企业充分分的时间间和机会会去规范范管理流流程。在在后期建建立考核核指标的的过程中中，监控控指标仍仍作为重重要的管管理工具具在不同同的业务务层级使使用，利利用考核核指标的的牵引和和监控指指标的过过程控制制来实现现整体绩绩效水平平的提升升。第一一步、运运用平衡衡计分卡卡的思想想方法，以主要要业务流流程输出出为基础础，在业业务层面面建立起起监控指指标库，同时选选取重点点指标作作为后备备的考核核指标。目的在在于为后后期建立立绩效考考核体系系作准备备，积累累基础指指标和历历史数据据；同时时明

13、晰各各项业务务的主流流程和责责任部门门之间的的关系，对企业业内部存存在的较较大管理理问题进进行流程程梳理和和责权界界定；并并建立起起绩效指指标监控控机制。本阶阶段的工工作重点点在于通通过绩效效考核指指标体系系的初步步搭建，规范企企业管理理流程和和制度；设置的的指标体体系以对对具体业业务的过过程监控控为目标标，为管管理者提提供监督督控制企企业经营营过程的的有效工工具。考虑虑到以上上诸多流流程制度度正在逐逐步完善善、各种种指标初初次设定定，且在在前期没没有指标标数据积积累的实实际情况况，如果果贸然设设置考核核指标进进行绩效效考核，很难保保证对各各单位及及部门的的公平与与公正，也难起起到激励励牵引的

14、的作用，所以此此阶段是是为下一一阶段的的考核做做铺垫。第二二步、在在监控指指标库的的基础上上完善各各项指标标，同时时根据各各单位及及部门的的主要业业务流程程，按照照公司当当前战略略发展要要求，从从指标库库中选取取关键绩绩效指标标，根据据实际业业务情况况设定指指标权重重及考核核方式等等。本阶阶段的指指标体系系一般分分为三层层：第一一层是公公司层面面的考核核指标，多以财财务类结结果性指指标为主主；第二二层是部部门层面面的考核核指标，一般包包含质量量、成本本和效率率等驱动动性指标标；第三三层是涉涉及到具具体业务务流程的的监控指指标库，主要用用于日常常业务的的监督和和控制。上两层层指标实实际上是是在监

15、控控指标库库中选取取的关键键指标。第三三步、根根据部门门层面的的考核指指标建立立具体到到岗位层层面的个个人绩效效考核体体系。通通常此类类指标包包括根据据部门指指标分解解的个人人考核指指标，其其实是战战略目标标在最基基层的分分解和延延续；还还包括岗岗位行为为考核指指标，此此类指标标主要以以主观定定性评价价为主，因为很很多基层层的事务务性工作作很难与与部门的的绩效建建立直接接的联系系，这类类指标恰恰好是战战略目标标分解的的必要补补充。这里里只是针针对中小小型企业业的实际际情况，来分析析实施绩绩效考核核的典型型步骤，目的就就是使得得现代化化的管理理方法能能够与企企业的实实际相适适应。事事实上，绩效考

16、考核实施施的阶段段划分、各阶段段的侧重重点是可可以根据据实际情情况进行行调整的的，只要要是遵循循一个原原则：最最大限度度提高企企业绩效效水平。四、以规范范管理作作为初期期目标的的适用企企业范围围现在在一些企企业存在在这样的的顾虑，是不是是要等到到企业运运行已经经十分规规范合理理的时候候再去实实施绩效效管理以以及如何何实施。这里要要说的是是，绩效效管理不不仅是一一种锦上上添花的的工具，更是一一种可以以从根本本上改变变企业运运行状态态的工具具，关键键是根据据不同企企业在不不同时期期的特点点和需要要，找到到绩效提提升的切切入点，而不是是仅仅为为了考核核去建立立一套绩绩效管理理的空架架子。以以上绩效效

17、管理方方法通常常适用于于中国中中小型企企业，尤尤其是目目前管理理还不是是很规范范、在内内部运营营中存在在不少问问题的企企业，下下面例举举几种类类型。在企企业经营营模式发发生重大大变革时时，必然然会对公公司原有有流程制制度、乃乃至企业业文化产产生巨大大的冲击击。通过过在内部部实施绩绩效管理理，理清清新旧流流程和责责权之间间的关系系，不断断提高管管理水平平，是十十分必要要的，它它能够引引导并保保证各级级员工与与公司的的战略目目标、转转变模式式同步行行动，避避免不必必要的内内耗及可可能引起起的巨大大震荡。在企企业面临临激烈市市场竞争争、行业业利润空空间大幅幅缩水的的情况下下，通过过绩效考考核加强强内

18、部管管理，使使流程平平顺化，提高产产品及服服务质量量，从成成本、效效率和质质量各方方面进行行系统全全面的规规范管理理。这是是目前多多数企业业的生存存之本，也被更更多的企企业列为为核心竞竞争力之之一。在企企业成立立初期通通过绩效效管理进进行全面面规范的的管理，建立起起对业务务过程的的监控和和绩效管管理体系系是相对对比较容容易的，也是最最好的切切入时机机。对上上面几种种情况的的企业，绩效考考核操作作的思路路大体是是相同的的：规范范、监控控、成熟熟、考核核。首先先建立一一套指标标监控系系统（指指标库），通过过细分的的监控指指标，保保证企业业在经营营模式转转变过程程中各项项业务按按照公司司即定的的战略

19、方方向执行行到位；对于新新建企业业在开始始阶段可可通过监监控指标标，规范范企业成成立初期期一些不不完善的的业务流流程；对对于成熟熟企业通通过指标标监控，可以加加强企业业内部管管理、增增加其核核心竞争争力。总而而言之，通过一一段时间间的指标标监控，达到进进一步明明晰流程程、理顺顺部门及及岗位责责权关系系的目的的，同时时积累指指标库中中的各项项指标及及历史数数据。在经经营模式式转变趋趋于成熟熟，或企企业从建建立初期期进入到到平稳运运行阶段段、各单单位及部部门具备备一定数数据的积积累之后后，再考考虑对各各单位实实施全面面的绩效效考核，或者各各单位对对下属部部门实施施绩效考考核，是是比较稳稳健和可可行

20、的方方法。可见见，多数数中小企企业都可可以利用用绩效考考核这个个有效的的管理工工具，而而且通常常是十分分必要的的。企业业在应用用的过程程中，关关键是要要明确目目标，从从绩效提提升的角角度、从从解决问问题的角角度去入入手，才才可能有有效地将将现代管管理方法法和企业业实际有有效地结结合起来来。下面面简单介介绍以流流程为基基础的绩绩效管理理体系实实施的必必要性。五、以流程程为基础础的绩效效管理的的必要性性以流流程为基基础的绩绩效管理理是以各各部门的的主要业业务流程程为基础础，通过过对流程程中关键键环节（如流程程输入和和流程输输出等）的监督督和控制制，达到到流程平平顺化、环节衔衔接明晰晰化、部部门及关

21、关键岗位位责权明明确化的的目的，从而提提高企业业战略执执行的力力度；同同时帮助助管理层层找到系系统监控控业务流流程的有有效方法法，使各各层级员员工的关关注点集集中在各各自绩效效水平的的提升上上，避免免内部推推委、扯扯皮等现现象的发发生，进进而达到到提高企企业整体体绩效水水平的目目的。以流流程为基基础的绩绩效考核核是现代代企业发发展到一一定阶段段的必然然要求。一、现在企企业的发发展对公公司战略略规划和和战略执执行能力力提出了了更高的的要求：以流程程为基础础的绩效效考核是是将公司司战略分分解到各各单位及及部门的的有效工工具，通通过目标标分解并并形成关关键绩效效指标和和监控指指标，引引导中层层管理者者、基层层管理者者及普通通员工的的行动同同公司战战略方向向保持一一致，从从而提高高企业的的战略执执行力。二、现代企企业的发发展对薪薪酬管理理提出了了更高的的要求：随着人人力资源源市场竞竞争的日日益激烈烈、人才才的流动动性的加加大，合合理的规规划人力力资源并并且作出出富有激激励和挑挑战性的的个人绩绩效考核核，给予予员工高高度的认认同和主主人翁意意识，对对人力资资源的工工作提出出了巨大大的挑战战。而各各级员工工的绩效效考核是是以公司司战略目目标和部部门目标标分解为为基础