人力资源概念

1、1、 人力资资源：人人所具有有的对价价值创造造起贡献献作用，并并且能够够被组织织利用的的体力和和脑力的的总和。2、 人力资资源的数数量：（1） 现实数数量：现现实国民民经济活活动中已已经被利利用的人人力资源源数量（已已就业、正在寻寻求人口口）（2） 潜在数数量：根根据一个个国家具具有劳动动能力的的人口量量进行计计算（适适龄、未未成年、老龄）3、 人力资资源性质质：（每每小点的的定义理理解，用用自己的的话解释释说明就就可以）（1） 能动性性：指人人总是有有目的、有计划划地使用用自己的的脑力和和体力。是区别别于自然然资源的的重要特特征，主主要体现现为人的的自我强强化、选选择职业业、积极极劳动。（2

2、） 时效性性：与人人的生命命周期紧紧密相连连，为了了避免老老龄后脑脑力与体体力不断断衰退，需需要在成成年期进进行开发发利用。（3） 增值性性：人力力资源在在开发和和使用过过程中，一一方面可可以创造造财富；另一方方面通过过知识经经验的积积累、更更新，提提升自身身的价值值，从而而使组织织实现价价值增值值。与自自然资源源相比，人人力资源源最特殊殊，具有有明显的的增值性性。（4） 社会性性：人所所具有的的体力和和脑力明明显受到到时代和和社会因因素的影影响。（5） 可变性性：人在在劳动过过程中会会因为自自身心理理状态等等因素的的不同而而影响劳劳动成果果及其作作用的发发挥程度度（6） 内耗性性：内耗耗性要

3、求求不断开开发潜能能新价值值。4、 人力资资源的分分布和构构成（案案例）（1） 国家：年龄结结构、产产业结构构（2） 企业：年龄构构成、学学历构成成、职位位构成、部门构构成、素素质构成成5、 人力资资源管理理：企业业为了获获取、开开发、保保持和有有效利用用在生产产和经营营过程中中必不可可少的人人力资源源，通过过运用科科学系统统的技术术和方法法，进行行各种相相关的计计划、组组织、领领导、控控制活动动，以实实现企业业的既定定目标。6、 人力资资源管理理模式（选选择可能能性大，各各模式特特点理解解）（1） 工业模模式：220世纪纪50年年代以前前。以劳劳动关系系的协调调为主，关关注的问问题主要要包括

4、：工作规规则的建建立、职职业晋升升阶梯和和职业生生涯规划划，以资资历为基基础的报报酬体系系、雇佣佣关系、绩效评评估等（2） 投资模模式：220世纪纪6070年年代。管管理的重重点为培培训开发发，具体体措施包包括给员员工更多多的自主主权、工工作丰富富化、培培训和长长期薪酬酬（3） 参与模模式：220世纪纪8090年年代。管管理过程程中更多多采用民民主、参参与的方方式（4） 高度灵灵活模式式：200世纪990年代代以后。适应多多变环境境，采取取灵活模模式，主主要内容容有灵活活的雇佣佣关系、多样的的报酬、聘请顾顾问等。（借用用“外脑脑”）7、 人力资资源管理理的功能能：（每每小点的的解释部部分理解解

5、）（1） 吸纳：吸引并并使优秀秀的人才才加入企企业，为为企业挑挑选出合合格的人人才。（2） 维持：采用各各种办法法将优秀秀人才继继续留在在本企业业（3） 开发：不断培培训员工工，提高高其工作作能力，使使其具有有满足企企业当前前与未来来工作所所需的知知识和技技能。（4） 激励：最大限限度地使使用已有有的人力力资源，让让员工在在现有的的工作岗岗位上创创造出优优良绩效效，为企企业创造造更多价价值。8、 人力资资源管理理的目标标：（1） 最终目目标：实实现企业业整体战战略目标标（2） 具体目目标： 保保证人力力资源的的质量和和数量 创创造营造造良好的的人力资资源环境境 保保证员工工价值评评价的准准确有

6、效效 实实现员工工价值分分配的公公平合理理9、 人力资资源管理理职能（会会描述各各职能间间的关系系）（论论述）10、管管理者分分类：（1）在在组织中中所处层层次不同同：高层层、中层层、基层层管理者者（2）管管理职责责设计范范围不同同：专业业管理者者、综合合管理者者（3）管管理活动动与组织织目标实实现的关关系不同同：直线线管理者者、辅助助管理者者11、管管理者应应具备的的技能（罗罗伯特卡兹观观点）技技术技能能、人际际技能、概念技技能。12、人人力资源源管理者者和部门门应承担担的活动动：时间附加值战略性和和变革性性的活动动10%60%业务性的的职能活活动30%30%行政性的的事务活活动60%10%

7、13、人人力资源源管理者者和部门门的角色色（案例例）（1） 战略伙伙伴：人人力资源源管理者者和部门门要参与与到企业业战略的的制定中中去，并并且要确确保企业业所制定定的人力力资源战战略得以以有效实实施，这这就要求求人力资资源管理理者和部部门的工工作必须须以企业业战略为为导向。（2） 管理专专家：人人力资源源管理者者和部门门要进行行各种人人力资源源管理制制度和政政策的设设计及执执行，要要承担相相应的职职能管理理活动。（3） 员工激激励者：人力资资源管理理者和部部门要构构筑起员员工与企企业间的的心理契契约，通通过各种种手段激激发员工工的献身身精神，使使他们更更加积极极主动地地工作。（4） 变革推推动

8、者：人力资资源管理理者和部部门要积积极推动动各项变变革的实实施，组组织发展展需要适适应内外外部环境境的变化化并不断断进行变变革，而而所有的的变革都都需要员员工参与与。14、人人力资源源管理者者的素质质（填空空可能性性大，每每小点解解释了解解就行）（1）专专业素质质：人力力资源管管理人员员要掌握握与人力力资源管管理所承承担的各各类职能能活动有有关的知知识，具具备设计计和制定定各种人人力资源源制度、方案及及政策的的能力。（2）业业务知识识：人力力资源管管理人员员要了解解本企业业所从事事的行业业、熟悉悉本企业业所开展展的业务务（3）实实施能力力：人力力资源管管理人员员要具备备推行和和实施各各种人力力

9、资源制制度及方方案的能能力（4）思思想道德德素质15、人人力资源源管理部部门的组组织结构构（案例例）：服服务中心心、业务务中心、专家中中心。16、人人力资源源管理环环境的辨辨别环境复杂杂性多中低高度低度中高少 变化化小 稳稳定性 变化化大（1） 低度不不确定环环境：影影响人力力资源管管理的环环境因素素数量较较少，相相似程度度较高、变化程程度也较较小。（2） 中低不不确定环环境：影影响人力力资源管管理的环环境因素素数量较较多，相相似程度度较低、变化程程度也较较小。（3） 中高不不确定环环境：影影响人力力资源管管理的环环境因素素数量上上少于中中低不确确定性环环境，相相似程度度更高，但但变化程程度也

10、较较大。（4） 高度不不确定环环境：影影响人力力资源管管理的环环境因素素数量较较多，相相似程度度较低、变化程程度也较较大。17、工工作分析析6W和和1H:whoo ; whaat ; whheree ; wheen ; whhy ; foor wwho（wwhomm）;hhow18、工工作分析析（JAA）又称称岗位分分析、职职位分析析，指了了解组织织内的一一种职位位并以一一种格式式把与这这种职位位有关的的信息描描述出来来，进而而使其他他人能了了解这一一职位的的过程。19、以以下专业业术语要要求明白白其意思思（选择择）（1）行行动：工工作活动动中不便便再继续续进行分分解的最最小单位位（2）任任务

11、：工工作活动动中为达达到某一一目的而而由相关关行动直直接组成成的集合合，是对对一个人人从事的的事情所所做的具具体描述述（3）职职责：由由某人在在某一方方面承担担的一项项或多项项任务组组成的相相关任务务集合（4）职职位：由由一个人人完成的的一项或或多项相相关职责责的集合合（5）职职务：主主要职责责在重要要性和数数量上相相当的一一组职位位的统称称（6）工工作：一一个或一一组职责责类似的的职位所所想成的的组合（7）工工作族：企业内内部具有有非常广广泛的相相似内容容的相关关工作群群（8）职职业：由由不同组组织中的的相似工工作组成成的跨组组织工作作集合（9）职职业生涯涯：一个个人在其其工作生生活中所所经

12、历的的一系列列职位20、工工作分析析实施过过程：（1）准准备阶段段：明明确工作作分析的的目标和和用途 成立工工作分析析小组 对相应应的参与与人员进进行培训训 做好其其他准备备工作（2）调调查阶段段：设设计计划划实践表表 选择恰恰当的调调查方法法 搜集有有关职位位、工作作的资料料 搜集有有关职位位的信息息（3）分分析阶段段：整整理资料料 审查资资料 分析资资料注：分析析资料原原则：aa对工作作活动是是分析，不不是罗列列b针对的的是职位位，不是是人；c要以当当前数据据为依据据（4）完完成阶段段：编编写职位位说明书书 对整个个分析过过程进行行总结评评价 将整个个工作分分析成果果运用于于人力资资源管理

13、理及企业业管理的的相关方方面21、工工作说明明书包括括：（1）工工作描述述（2）工工作规范范：职位位的标识识、职位位概要、履行职职责、业业绩标准准、工作作关系、使用设设备、工工作环境境及条件件、任职职资格、其他备备注信息息22、工工作分析析的方法法：（1）定定性方法法：观察察法、工工作实践践法、访访谈法、问卷法法、工作作日志法法（2）定定量方法法：职位位分析问问卷法（PPAQ）、职能工工作分析析法（FFJA）、弗莱曼曼工作分分析系统统法23、人人力资源源规划：又称人人力资源源计划，指指在企业业发展战战略和经经营规划划指导下下进行人人员供需需平衡，以以满足企企业在不不同发展展时期对对人员的的需求

14、，为为企业的的发展提提供符合合质量和和数量的的人力资资源保证证。24、人人力资源源规划内内容：（1）人人力资源源总体规规划：供给和和需求的的比较结结果 阐阐述人力力资源需需求和配配置的总总体框架架 确确定人力力资源投投资预算算（2）人人力资源源业务规规划：人力资资源补充充计划 人人力资源源配置计计划 人人力资源源开发计计划员工关关系管理理计划员工退退休解聘聘计划25、人人力资源源规划分分类：（1）按按规划独独立性：独立性性的、附附属性的的（2）按按规划范范围大小小：整体体的、部部门的（3）按按时间长长短：短短期、中中期、长长期26、人人力资源源规划的的步骤：（1）准准备阶段段：外外部信息息：a

15、经经营环境境信息；b直接接影响人人力资源源供给和和需求的的信息 内部信信息a组组织环境境信息；b管理理环境信信息；cc政策、财务、扩张、收缩 现有人人力资源源信息：基本信信息、工工作经历历等。数数量、质质量、结结构、潜潜力、态态度、技技能、经经济（2）预预测阶段段：在充充分掌握握信息的的基础上上，选择择使用有有效的预预测方法法对企业业在未来来某一时时期的人人力资源源供给和和需求作作出预测测（3）实实施阶段段：根据据供给和和需求之之间的比比较结果果，通过过人力资资源规划划，制定定并实施施平衡供供需的措措施，使使企业对对人力资资源的需需求得到到正常满满足。（4）评评估阶段段：a在实施施过程中中要随

16、时时根据内内外部环环境的变变化来修修正供给给和需求求的预测测结果，并并对平衡衡供需的的措施作作出调整整b要对预预测的结结果以及及制定的的措施进进行评估估，对预预测的准准确性和和措施的的有效性性作出衡衡量，找找出其中中存在的的问题以以及有益益的经验验，为以以后的规规划提供供借鉴和和帮助。27、人人力资源源需求预预测：对对企业在在未来一一段时间间内所需需要的人人力资源源数量、质量以以及结构构进行估估计。28、人人力资源源需求的的影响因因素：（1）社社会因素素：产业业结构、技术水水平、政政府政策策（2）组组织因素素：组织织战略、产品和和服务、职位工工作量、生产效效率29、人人力资源源需求预预测方法法

17、（1）主主观判断断法：主主要凭经经验来进进行主要要用于进进行短期期预测，并并且适用用于规模模较小或或经营环环境稳定定、人员员流动不不大的企企业，要要求管理理人员必必须具备备丰富的的经营，避避免“帕帕金森定定律”（2）德德尔菲法法：专家家意见法法。避免免个人判判断的片片面性；专家独独立判断断，避免免从众行行为；多多轮预测测方式。（3）趋趋势预测测法：一一元线性性回归。有较大大局限性性，多适适用经营营稳定企企业，并并且主要要作为一一种辅助助方法来来使用。（4）回回归预测测法：多多元线性性回归。借鉴统统计学中中的方法法，考虑虑因素比比较全面面，预测测准确性性较高。（5）比比率预测测法：需需对未来来的

18、业务务量、人人均生产产效率及及其变化化作出准准确估计计，很难难做到。 所需需人力资资源=未未来业务务量/目目前人均均生产效效率（11+生产产效率变变化率）30、人人力资源源供给预预测：企企业根据据既定目目标对未未来一定定时间内内部和外外部各类类人力资资源补充充来源情情况进行行的分析析预测。31、人人力资源源供给预预测方法法：（1）技技能清单单：是一一个反映映员工工工作能力力特征的的列表，这这些特征征包括：员工培培训背景景、工作作经历、工作能能力的评评价等内内容。（2）人人员替换换法：对对企业现现有人员员的状况况做出评评价，然然后判断断其晋升升或调动动，以此此预测企企业潜在在的内部部供给，这这样

19、某一一职位出出现空缺缺时，可可以及时时进行补补充。（3）人人力资源源“水池池”模型型：在预预测企业业内部人人员流动动的基础础上来预预测人力力资源的的内部供供给，它它预测的的是未来来某一时时间现实实的供给给。未来供给给=现有有人员数数量+流流入人员员数量流出人人员数量量（4）马马尔可夫夫矩阵（重重点，会会计算）：用来预预测等时时间间隔隔点上各各类人员员分布状状况的一一种动态态预测技技术32、招招聘录用用：在企企业总体体发展战战略规划划的指导导下，制制定相应应的职位位空缺计计划并决决定如何何寻找合合适的人人员来填填补这些些职位空空缺的过过程，它它的实质质就是让让潜在的的合格人人员对本本企业的的相关

20、职职位产生生兴趣并并且前来来应聘这这些职位位。33、招招聘活动动的6RR要求（要要会说明明）（1）恰恰当的时时间rigght tiime（2）恰恰当的要要求rigght coost（3）恰恰当的来来源rigght soourcce（4）恰恰当的人人选rigght peeoplle（5）恰恰当的范范围rigght arrea（6）恰恰当的信信息rigght innforrmattionn34、影影响招聘聘活动的的因素：（1）外外部因素素：国家家法律法法规、劳劳动力市市场条件件、竞争争对手（2）内内部因素素：企业业自身形形象、招招聘费用用、企业业政策35、招招聘流程程：（1）确确定职位位空缺：数量

21、与与质量（2）选选择招聘聘渠道：内部与与外部（3）制制定招聘聘计划：招聘规规模、范范围、时时间、费费用（4）选选择招聘聘来源与与方法：内部与与外部（5）回回收应聘聘资料：建立人人才库（6）评评估：时时间、成成本、应应聘比率率、录用用比率36、选选拔与录录用：又又称人员员甄选。通过运运用一定定的工具具和手段段，对应应经招募募到的求求职者进进行鉴别别和考察察，区分分他们的的人格特特点和知知识技能能水平，预预测他们们未来的的工作绩绩效，从从而最终终挑选出出企业所所需恰当当职位空空缺者。37、选选拔测试试方法：知识测测试、能能力测试试、性格格兴趣测测试、工工作样本本测试、评价中中心测试试。38、培培训

22、开发发：企业业通过各各种方式式使员工工具备完完成现在在或将来来工作所所需要的的知识、技能，并并改变他他们的工工作态度度，以改改善员工工在现有有或将来来职位上上的工作作业绩。，并最最终实现现企业整整体绩效效提升的的一种计计划性和和连续性性活动。39、培培训开发发设计原原则（1）服服务企业业战略和和规划的的原则（2）目目标原则则：为被被培训者者设定具具体目标标（3）差差异化原原则：培培训对象象和内容容差异化化（4）激激励原则则：调动动员工积积极性、主动性性（5）讲讲求实效效原则：内容切切合实际际，能够够提高员员工绩效效（6）效效益原则则：成本本最低40、培培训与开开发的分分类（了了解）（1）按按对

23、象不不同：新新员工培培训、在在职员工工培训（2）按按培训方方式不同同：在职职培训、脱产培培训注：在职职培训方方法：指指导、工工作轮换换、特殊殊委派 脱产培培训方法法：讲授授法、讨讨论法、案例教教学、角角色扮演演、考察察、进修修、学历历教育、网络培培训、拓拓展训练练（3）按按性质不不同：传传授性培培训、改改变性培培训（4）按按内容培培训：知知识性培培训、技技能性培培训、态态度性培培训41、培培训开发发工作的的具体实实施：（1）培培训前的的准备工工作：培训需需求分析析：A麦吉，塞塞耶：提提出组织织分析、任务分分析、人人员分析析来确定定组织人人员要求求。a组织分分析：对对企业未未来的发发展方向向进行

24、分分析，对对企业整整体绩效效进行评评价b任务分分析：确确定各个个职位的的工作任任务，以以及完成成任务所所需的知知识、技技能和态态度c人员分分析：对对员工个个人绩效效做出评评价，分分析员工工职位变变动B诺伊：员工个个人绩效效影响因因素a个人特特征：知知识、技技能、能能力、态态度b投入：资源、支持c产出：绩效标标准d结果：鼓励、激励e反馈：信息 确保受受训员工工做好准准备：了了解培训训目的、帮助员员工建立立信息、保证受受训员工工具有基基本学习习能力。（2）培培训实施施（6WW1H）培训目目标皮格马马力翁效效应培训内内容和对对象培训者者培训的的时间培训的的地点和和设施培训的的方式方方法和费费用（3）

25、 培培训成果果的转化化：条件件：良好好氛围、上级支支持、同同事支持持（4） 培培训评估估和反馈馈：培训评评估标准准：柯克克帕特里里克的四四层次评评估模型型：反应应层、学学习层、行为层层、结果果层评估设设计42、绩绩效：员员工在工工作过程程中表现现出来的的与组织织目标相相关的，并并且能够够被评价价的工作作业绩、工作能能力和工工作态度度。43、绩绩效特点点：多因因性、多多维性、变动性性44、绩绩效管理理：制定定员工的的绩效目目标并收收集与绩绩效有关关的信息息，定期期对员工工的绩效效目标完完成情况况作出评评价和反反馈，以以改善员员工工作作绩效并并最终提提高企业业整体绩绩效的制制度化过过程。45、绩绩效管理理组成：绩效计计划、绩绩效沟通通、绩效效考核、绩效反反馈46、绩绩效管理理过程：准备阶阶段、实实施阶段段、反馈馈阶段、运用阶阶段。47、SSMARRT原则则：（1）sspeccifiic：明明确、具具体(2)mmeassuraablee:可衡衡量的（3）aattaainaablee：可达达到的（具具有挑战战性且能能达到）（4）rreleevennt：相相关的（与与部门、组织战战略目标标相关）（5