组织发展实用培训课件

1、HR经典典管理方方法和工工具评述(HRR Maanaggemeent Toools)_组织发发展篇人力资源管理体系 组织发展 人力资源规划 招聘与测评 员工绩效管理 培训与员工发展 薪酬福利 沟通与激励 人力资源信息系统组织发展展组织分析析人力资源源诊断组织设计计组织结构构模型工作分析析职务说明明书素质模型型组织发展展（OD，Orgganiizattionnal Devveloopmeent/orgganiizattionn deevellopmmentt）组织发展展（Orrgannizaatioonall Deevellopmmentt，简称称OD）是指将将 HYPERLINK xwiki.

2、mbalibx/wiki/%E8%A1%8C%E4%B8%BA%E7%A7%91%E5%AD%A6行为科科学 行为科科学知识识广泛应应用在根根据计划划发展、改进和和加强那那些促进进 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%9C%89%E6%95%88%E6%80%A7组织有有效性 组织织有效性性的战略略、结构构和过程程上。该该定义突突出了几几个特征征使得组组织发展展区别于于其他对对推动 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E5%8F%98%E9%9D%A9组组织变革革 组织

3、织变革和和改进的的措施。例如， HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%92%A8%E8%AF%A2管理咨询 管理咨询、 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E6%8A%80%E6%9C%AF%E5%88%9B%E6%96%B0技术创新 技术创新、 HYPERLINK xwiki.mbalibx/w/index.php?title=%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E7%AE%A1%E7%90%86&action=edit业务管理 业务管理以及 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%

4、E5%9F%B9%E8%AE%AD培训 培训和开发。它也有助于将组织发展同另外两个相关领域 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E5%8F%98%E9%9D%A9%E7%AE%A1%E7%90%86变革管理 变革管理和 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E5%8F%98%E9%9D%A9组织变革 组织变革区别开来。组织织发展是是一个通通过利用用 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E8%A1%8C%E4%B8%BA%E7%A7%91%E5%AD%A6行为科科学 行为科科学的技技术和理理

5、论，在在组织中中进行有有计划的的变革的的过程。组织发发展指的的是在外外部或内内部的行行为科学学顾问，或或有时被被称为变变革推动动者的帮帮助下，为为提高一一个组织织解决问问题的能能力及其其外部环环境中的的变革能能力而作作的长期期努力。组织发发展也指指的是一一个有计计划的、涵盖整整个组织织范围的的、同时时有高层层管理者者控制的的努力过过程，他他以提高高组织效效率和活活力为目目的，该该过程利利用行为为科学知知识，通通过在组组织的“进程”中实施施有计划划的干预预而进行行。组织织发展是是一个数数据收集集、诊断断、行为为规划、干预和和评价的的系统过过程，它它致力于于增强 HYPERLINK xwiki.m

6、balibx/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84组组织结构构 组织织结构、进程、 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5战略 战略、人人员和文文化之间间的一致致性；开开发新的的创造性性地组织织解决方方法；以以及发展展组织的的自我更更新能力力。这是是通过组组织员工工之间及及其与使使用 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E8%A1%8C%E4%B8%BA%E7%A7%91%E5%AD%A6%E7%90%86%E8%AE%BA行为为科学理理论 行为科科学理论论、研究究和技

7、术术的变革革推动者者之间进进行合作作来达到到的。进行行组织发发展，往往往要在在一些专专家的指指导和帮帮助下，运运用 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%BF%83%E7%90%86%E5%AD%A6管理理心理学学 管理理心理学学和其他他学科的的理论和和技术，以以实现预预定的组组织变革革计划和和目标。组织发发展比较较强调正正式的工工作群体体的作用用，它的的主要对对象是工工作群体体，包括括管理人人员和员员工。这这一点不不同于传传统方式式的组织织改进活活动，传传统的办办法集中中于个别别管理人人员，而而不是群群体。全全面的组组织发展展还

8、包括括群体间间的相互互关系以以及整个个组织系系统的问问题。 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E5%8F%98%E9%9D%A9组织变革革 组织织变革与与组织发发展有十十分密切切的关系系，组织织发展可可以看成成实现有有效组织织变革的的手段。与组织织变革和和组织发发展密切切相关的的另一个个概念是是 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E5%88%9B%E6%96%B0组织创创新 组织创创新，组组织创新新是指运运用多种种技能和和 HYPERLINK xwiki.mbalibx/

9、wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E8%B5%84%E6%BA%90组织资资源 组织资资源，创创造出所所在行业业或市场场上全新新的思路路、产品品或服务务。现在在，组织织发展领领域正受受到 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E5%85%A8%E7%90%83%E5%8C%96全球球化 全球化化和信息息技术趋趋势的影影响。许许多国家家和世界界性组织织正在应应用组织织发展，这这就导致致了一整整套新的的干预方方法的产产生和对对传统组组织发展展实践活活动的适适应。另另外，组组织发展展必须使使其方法法与组织织所使用用的战略略相适应应。随着着信息技技术继续续影响组组织

10、的环环境、战战略和结结构，组组织发展展就需要要管理变变革过程程，使之之可以与与信息技技术相结结合。这这种发展展规则的的多样性性导致了了组织发发展专业业人士、应用组组织发展展的组织织种类，以以及应用用组织发发展的国国家的数数量的急急速增加加。组织发展展的特征征组织织发展是是提高全全体员工工积极性性和自觉觉性的手手段，也也是提高高组织效效率的有有效途径径。组织织发展有有几个显显著的基基本特征征: 1. 组组织发展展包含深深层次的的变革，包包含高度度的价值值导向。组织发发展意味味着需要要深层次次和长期期性的组组织变革革。例如如，许多多企业为为了获取取新的竞竞争优势势，计划划在 HYPERLINK x

11、wiki.mbalibx/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%96%87%E5%8C%96组织织文化 组织织文化的的层次实实施新的的组织变变革，这这就需要要采用组组织发展展模型与与方法。由于组组织发展展涉及人人员、群群体和 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%96%87%E5%8C%96组组织文化化 组织织文化，这这里包含含着明显显的价值值导向，特特别是注注重合作作协调而而不是冲冲突对抗抗，强调调 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E8%87%AA%E6%88%91%E7%9B%91%

12、E6%8E%A7自我监监控 自我监监控而不不是规章章控制，鼓鼓励民主主参与管管理而不不是 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E9%9B%86%E6%9D%83%E7%AE%A1%E7%90%86集权权管理 集权权管理。2. 组组织发展展是一个个诊断改进进周期。组织发发展的思思路是对对企业进进行“多层诊诊断”、“全面配配方”、“行动干干预”和“监控评评价”，从而而形成积积极健康康的诊断断改进周周期。因因此，组组织发展展强调基基于研究究与实践践的结合合。组织织发展的的一个显显著特征征是把组组织发展展思路和和方法建建立在充充分的诊诊断、裁裁剪和实实践验证证的基础础之上。组织

13、发发展的关关键部分分之一就就是学习习和解决决问题，这这也是组组织发展展的一个个重要基基础。3. 组组织发展展是一个个渐进过过程。组组织发展展活动既既有一定定的目标标，又是是一个连连贯的不不断变化化的动态态过程。组织发发展的重重要基础础与特点点，是强强调各部部分的相相互联系系和相互互依存。在组织织发展中中，企业业组织中中的各种种管理与与经营事事件不是是孤立的的，而是是相互关关联的；一个部部门或一一方面所所进行的的组织发发展，必必然影响响其他部部门或方方面的进进程，因因此，应应从整个个组织系系统出发发进行组组织发展展，既要要考虑各各部分的的工作，又又须从整整个系统统协调各各部分的的活动，并并调节其

14、其与外界界的关系系。组织织发展着着重于过过程的改改进，既既解决当当前存在在的问题题，又通通过有效效沟通、问题解解决、参参与决策策、冲突突处理、权力分分享和生生涯设计计等过程程，学习习新的知知识和技技能，解解决相互互之间存存在的问问题，明明确群体体和组织织的目标标，实现现组织发发展的总总体目标标。4. 组组织发展展是以有有计划的的再教育育手段实实现变革革的策略略。组织织发展不不只是有有关知识识和信息息等方面面的变革革，而更更重要的的是在态态度、价价值观念念、技能能、人际际关系和和文化气气氛等管管理心理理各方面面的更新新。 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E7%BB%8

15、4%E7%BB%87%E5%8F%91%E5%B1%95%E7%90%86%E8%AE%BA组织织发展理理论 组织发发展理论论认为，通通过组织织发展的的再教育育，可以以使干部部员工抛抛弃不适适应于形形势发展展的旧规规范，建建立新的的行为规规范，并并且使行行为规范范建立在在干部员员工的态态度和价价值体系系优化的的基础之之上，从从而实现现组织的的战略目目的。5. 组组织发展展具有明明确的目目标与计计划性。组织发发展活动动都是订订立和实实施发展展目标与与计划的的过程，并并且，需需要设计计各种培培训学习习活动来来提高目目标设置置和 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E6%88

16、%98%E7%95%A5%E8%A7%84%E5%88%92战略略规划 战略略规划的的能力。大量的的研究表表明，明明确、具具体、中中等难度度的目标标更能够够激发工工作动机机和提高高工作效效能。目目标订立立与 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E7%9B%AE%E6%A0%87%E7%AE%A1%E7%90%86目标标管理 目标标管理活活动，不不但能够够最大限限度地利利用企业业的各种种资源，发发挥人和和技术等等两个方方面的潜潜力；而而且还能能产生高高质量的的发展计计划，提提高长期期的责任任感和义义务感。因此，组组织发展展的一个个重要方方面就是是让组织织设立长长远学习习目

17、标和和掌握工工作计划划技能，包包括制订订指标和和计划、按照预预定目标标确定具具体的工工作程序序，以及及决策技技能等。组织发展展的一般般流程认识变革的必要性 内外部顾问的进入确立顾问与变革组织的关系 收集信息 诊断 确定行动计划及方法 检查、巩固 结束组织发展规划 组织分析析（Orgganiizattionnal Anaalyssis）组织织分析，是是指通过过分析研研究，明明确现行行组织机机构设置置和运行行中存在在的问题题和缺点点，为提提出组织织咨询的的具体课课题内容容和改进进方案打打下基础础。组织分析析的内容容在进进行组织织调查掌掌握了丰丰富、真真实的资资料和情情况后，接接下来应应该进行行组织

18、分分析，明明确现行行 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84组织结结构 组织结结构在设设置和运运行上的的问题和和缺点，为为 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E5%8F%98%E9%9D%A9组织变变革 组织变变革打下下基础。组织分分析的内内容从总总体上说说，可以以归纳为为以下四四个方面面：1. HYPERLINK xwiki.mbalibx/w/index.php?title=%E8%81%8C%E8%83%BD%E5%88%86%E6%9

19、E%90&action=edit职职能分析析 职能能分析（业业务分析析），主主要内容容有：（11）企业业需要增增加那些些职能？企业需需要减少少那些职职能？企企业需要要合并那那些职能能？企业业需要合合并那些些职能？（22）确定定企业的的关键职职能，即即对企业业实现 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E7%9B%AE%E6%A0%87战战略目标标 战略略目标有有关键作作用的职职能。（33）分析析职能的的性质和和类别。这里所所说的职职能指的的是产生生成果的的职能、支援职职能和附附属职能能。2. HYPERLINK xwiki.mbalib

20、x/w/index.php?title=%E5%86%B3%E7%AD%96%E5%88%86%E6%9E%90&action=edit决决策分析析 决策策分析，其其内容有有：（11）应该该制定那那些决策策？（22）这些些决策应应该由那那些管理理层制定定？（33）决策策制定应应该牵涉涉到那些些有关业业务？（44）决策策制订后后应该通通知那些些部门的的负责人人？3. 关关系分析析。即 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%B1%82%E6%AC%A1管管理层次次 管理理层次间间、各 HYPERLINK xwiki.mbalibx/w

21、iki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%81%8C%E8%83%BD管管理职能能 管理理职能间间的相互互关系的的分析，主主要包括括以下一一些内容容：（11）分析析某一部部门应该该包括多多少职能能和哪些些职能？（22）有哪哪些部门门部门之之间的职职能重复复过多或或搭接不不够？（33）这些些部门应应当担负负直接指指挥还是是参谋服服务的职职能？（44）这些些部门的的业务工工作应当当同什么么单位和和什么人人员发生生联系？（55）要求求什么人人为单位位提供配配合和服服务？（66）本部部门又该该为外单单位提供供哪些配配合和服服务？（77）各部部门之间间的协调调配合和和综合工工作组织织得如何何？

22、4. 运运行分析析。这是是对组织织的 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E5%8A%A8%E6%80%81%E5%88%86%E6%9E%90动态态分析 动态态分析，它它包括以以下三方方面：（11） HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E4%BA%BA%E5%91%98%E9%85%8D%E5%A4%87人员配配备 人员配配备状况况分析。（22）管理理人员的的考核制制度是否否健全和和得到贯贯彻。（33）奖惩惩制度是是否完善善和得到到落实。组织分析析的进行行步骤组织织分析进进行步骤骤，可归归纳如下下：1. 制制定分析析计划分析的的目的与与范围；所

23、需搜搜集的资资料；与有关关人员商商讨的内内容与方方式；工作进进度表；参加分分析的人人员。2. 搜搜集资料料机构的的目标与与经营计计划；组织规规程、办办事细则则、组织织系统图图及 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%AF%B4%E6%98%8E%E4%B9%A6工作作说明书书 工作作说明书书等；权责划划分及工工作联系系的方法法；各项有有关法令令规章制制度及标标准等；制定明明细调查查表提请请有关人人员填列列。3. 分分析资料料各项职职能的设设置是否否均为达达到机构构目标所所必需的的？各部门门的权责责是否明明白制定定，有否否重复的的现

24、象？权与责责是否行行之有效效适切配配合？组织结结构是否否为该机机构所需需最简单单的形态态？组织结结构是否否均衡，有有否一人人管辖太太多单位位的情况况？职责与与权限有有否适当当地分授授，使各各级主管管所作的的决定能能达适时时、适地地、适人人的需求求？内部控控制与联联系制度度是否完完善。4. 建建议解决决方案叙述现现有的事事实；说明分分析方法法与所得得结果；提出行行动的方方案；建议试试行或正正式实施施步骤与与时间。现在在的进步步企业，莫莫不重视视组织的的分析与与改进，以以求适应应环境的的变迁，做做机动的的调整。组织分分析是以以系统的的方法，针针对事业业现有状状况，依依据组织织原理原原则，对对组织加

25、加以探讨讨研究，确确定改进进的方案案。人力资源源诊断（Humman ressourrcess diiagnnosiis） 人力力资源诊诊断是管管理人员员通过对对公司 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90%E7%AE%A1%E7%90%86人人力资源源管理 人力力资源管管理诸环环节运行行的实际际情况、制度建建设和管管理效果果进行调调查评估估，分析析人力资资源管理理工作的的性质、特点及及存在的的问题，提提出合理理化的改改革方案案，使 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E4%BA%

26、BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90人人力资源源 人力力资源的的整合与与 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86管理 管理达到到“人”和“事”的动态态适应，从从而促进进员工成成长、实实现 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8%E6%88%98%E7%95%A5公司司战略 公司司战略目目标的一一种顾问问服务性性活动。人力资源源诊断的的基本内内容人力资资源管理理诊断，主主要包括括人力资资源方针针和人力力资源管管理组织织诊断、确保劳劳动力的的诊断、人力资资源考核核诊

27、断、能力开开发和教教育培训训诊断、保护劳劳动力诊诊断、工资管管理诊断断和人际际关系诊诊断等，其诊断断要点如如下：一. 人力力资源方方针和人人力资源源管理组组织诊断断在生生产力的的 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%AE%A1%E7%90%86组织管管理 组织管管理中，人人是居于于主导地地位的。因此，重重视人的的作用，加加强 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E4%BA%BA%E4%BA%8B%E7%AE%A1%E7%90%86人事事管理 人事事管理，大大力开发发人才是是企业提提高 HYPERLINK

28、xwiki.mbalibx/wiki/%E5%8A%B3%E5%8A%A8%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%8E%87劳动动生产率率 劳动动生产率率和增加加收益的的重要途途径。二. 人力力资源考考核诊断断人力力资源考考核是企企业对从从业人员员进行考考查的重重要手段段，是进进行人员员安排、晋升、奖惩、能力开开发的科科学管理理依据。考核的的目的，主主要是为为了教育育和 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E5%9F%B9%E8%AE%AD培训训 培训训，促进进从业人人员素质质的提高高。人力力资源考考核诊断断是企业业人力资资源劳动动管理诊诊断的主主要内容容之一，其诊

29、断断要点是是：1. 人人力资源源记录是是否完整整；2. 是是否有成成文的人人力资源源考核规规程；3. 人人力资源源考核的的方法是是否适当当；4. 对对评定人人员是否否进行了了教育；5. 人人力资源源考核的的间隔时时间是否否适当。三、能力开开发和教教育训练练诊断能力力开发和和教育训训练是现现代企业业经营的的战略任任务，企企业人员员能力不不足是我我国 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E4%B8%AD%E5%B0%8F%E4%BC%81%E4%B8%9A中小小企业 中小小企业普普遍存在在的问题题。为了了不断提提高企业业的素质质和增强强竞争能能力，企企业经营营者越来来越重视

30、视对企业业人员的的能力开开发和教教育培训训工作，能能力开发发和教育育训练诊诊断成为为企业人人力资源源劳动管管理诊断断的重要要课题。四. 工资资诊断工资资诊断包包括工资资总额诊诊断、工工资体系系诊断、基本工工资诊断断和奖金金诊断等等，其诊断断要点分分析如下下：1. 工工资总额额诊断它是是指对工工资、 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E6%B4%A5%E8%B4%B4津津贴 津贴、资资金、各各种福利利费等伴伴随劳动动力的使使用支付付的全部部费用的的管理，其其中心课课题是如如何根据据企业 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E6%94%AF%E4%

31、BB%98%E8%83%BD%E5%8A%9B支支付能力力 支付付能力，判判断工资资总额规规定得是是否适当当。工资资总额诊诊断，就就是根据据 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E6%8A%A5%E8%A1%A8企业财财务报表表 企业业财务报报表，对对工资总总额的管管理状况况进行诊诊断，其其诊断要要点是：工资总总额是如如何确定定的，是是参照同同行业平平均水平平决定的的，还是是根据本本企业平平均水平平决定的的? 决定工工资总额额时是否否与工会会协商，是是否考虑虑了广大大从业人人员的意意见? 是否考考虑

32、了工工资费用用的 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E6%94%AF%E4%BB%98%E8%83%BD%E5%8A%9B支付付能力 支付付能力? 2. 工工资体系系诊断工资资体系是是构成工工资总额额的各种种工资支支付项目目的总括括，其诊断断要点是是：现行工工资的作作用如何何，与企企业的 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E6%96%B9%E9%92%88经经营方针针 经营营方针是是否一致致，是否否有利于于生产效效率、管管理水平平和技术术水平的的提高，是是否有利利于录用用新人和和保持现现有人员员的稳定定，是

33、否否有利于于调动从从业人员员的积极极性；企业经经营者对对工资问问题的认认识如何何，有无无改善工工资管理理的愿望望；现行工工资体系系存在哪哪些问题题，从业业人员对对现行工工资体系系有哪些些不满和和意见。3. 基基本工资资诊断进行行基本工工资诊断断的要点点是：基本工工资有哪哪些要素素构成，它它在工资资总额中中占的比比重如何何；工作业业绩在 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E5%9F%BA%E6%9C%AC%E5%B7%A5%E8%B5%84基基本工资资 基本本工资中中是如何何体现的的；受诊企企业有哪哪些津贴贴，与 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki

34、/%E5%9F%BA%E6%9C%AC%E5%B7%A5%E8%B5%84基基本工资资 基本本工资的的关系如如何； HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E5%9F%BA%E6%9C%AC%E5%B7%A5%E8%B5%84基本工工资 基本工工资的构构成方法法与企业业性质是是否相符符合；晋升、提薪的的基准是是否明确确；各种工工资成分分的比率率是否恰恰当。4. 奖奖金诊断断发放放奖金具具有对有有功者奖奖励和生生活补助助的特点点。发放放奖金的的目的是是多种多多样的，有有的是对对有功者者的奖励励，有的的是变相相的生活活补助、有的是是 HYPERLINK xwiki.mbalib

35、x/wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6%E5%88%86%E9%85%8D利润分分配 利润分分配，有有的是对对全年工工资总额额的调节节。与发发放奖金金的目的的相对应应，发奖奖的方法法也多种种多样，有有的一律律平均，有有的强调调考核，有有的突出出工作成成绩，有有的重视视年功，有有的重视视全面考考查。奖奖金诊断断的要点点是：受诊企企业的奖奖金与企企业 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E6%96%B9%E9%92%88经营营方针 经营营方针、人事方方针的关关系如何何；发放奖奖金的目目的和发发放奖金金的方法法与企业业性质和和特

36、点是是否相符符； HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E5%A5%96%E9%87%91奖金 奖金金的固定定部分与与随企业业盈利状状况浮动动部分的的构成比比率是否否适当；奖金总总额的决决定方法法和奖金金的分配配是否妥妥当。企业业的素质质，能直直接影响响其管理理行为，影影响企业业的发展展成败问问题。素素质的因因素中，天天生的很很少。说说“某某天天生”就是经经商的料料实在是是一种误误解。也也许某某某人性格格中确有有利于经经商的特特质，但但要想在在商战中中成功，必必然存在在一个积积累和学学习的过过程，而而这个过过程中需需要企业业不断的的自我反反省，不不断的自自我完善善，以提提

37、高自身身的经商商素质和和领悟力力。企业业人力诊诊断过程程，是一一个“痛苦的的重生”过程，要要求企业业客观地地评价，心心平气和和地自我我接受，严严格要求求自己，敢敢作敢为为。可以以肯定地地说，付付之实施施 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E8%87%AA%E6%88%91%E8%AF%8A%E6%96%AD自我诊诊断 自我诊诊断，其其行为本本身就表表现了企企业的一一种境界界，敢于于直面自自己，剖剖析自己己，心胸胸宽广有有果敢精精神。企业业人力诊诊断方案案的重点点是自我我评估，约约定评估估项目，认认真评定定。不要要害怕承承认自己己在某些些能力上上的弱点点，你的的弱点正正

38、是需要要改善的的地方。五. 人人际关系系诊断人际际关系诊诊断包括括对受诊诊企业的的提案制制度、情情报交流流制度、人力资资源咨询询制度以以及小组组参与制制度的诊诊断，其诊断断要点是是：1. 是是否有明明确的工工作目标标企业的的全体成成员是否否都了解解其工作作目标；是否定定期地进进行从业业人员意意见调查查；从业人人员完成成工作目目标的热热情如何何；从业人人员在制制定目标标时是否否充分发发表了自自己的意意见；工作目目标确定定后，能能否根据据情况的的变化及及时进行行调整；对完成成工作目目标的情情况是否否给予了了公正的的评价。2. 情情报交流流的状况况如何受诊企企业采用用何种手手段进行行情报交交流，其其

39、效果是是否明显显；妨碍情情报交流流的原因因有哪些些；各职能能部门之之间的工工作是否否协调，有有无扯皮皮和拖拉拉现象；上下级级之间、同事之之间能否否经常沟沟通思想想，交流流工作情情况；现行组组织机构构能否适适应情报报交流的的要求。3. 人人力资源源咨询制制度的执执行情况况如何 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E4%BA%BA%E4%BA%8B%E5%92%A8%E8%AF%A2人事咨咨询 人事咨咨询由谁谁担当，是是上级部部门还是是专门顾顾问，或或者人力力资源部部门；从业人人员是否否乐意找找他们反反映自己己的不满满、不快快和困难难；有无人人力资源源咨询的的记录，在在 H

40、YPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90%E7%AE%A1%E7%90%86人力资资源管理理 人力力资源管管理中是是如何利利用这些些资料的的。六. 计计划功能能诊断一个个公司除除了要编编制长远远计划，还还要经常常不断地地对计划划功能用用诊断，使使之能成成功地适适应变化化情况，因因此计划划功能诊诊断是非非常必要要的，其诊断断如下：一个公公司怎样样有条不不紊地计计划才既既能适应应“正常情情况下的的经营”，又同同时能应应付意外外事件的的发生。在组织织力量编编制长期期计划时时，一般般的公司司都有一一个长期期计划工工

41、作中心心参谋部部。但一一般人认认为， HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E8%AE%A1%E5%88%92%E5%B7%A5%E4%BD%9C计计划工作作 计划划工作是是经营主主管人员员的任务务，他们们每个人人都必须须对他们们的计划划及其执执行负责责。请问问这两种种做法在在实际工工作中能能否一致致起来？良好的的计划工工作就是是要能成成功地适适应变化化了的情情况。鉴鉴于在计计划工作作中有许许多易变变的和不不肯定的的因素，请请问你如如何着手手去解决决这个问问题？请问你你如何运运用计划划工作的的主要原原理来阐阐明计划划工作中中所使用用的方法法？人力资源源诊断的的意义人是是生

42、产诸诸要素中中最重要要的因素素，人也也是企业业各种资资源中最最宝贵的的资源。因而 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%B4%BB%E5%8A%9B企企业活力力 企业业活力的的源泉在在于企业业中的全全体员工工，员工工素质的的高低决决定了企企业的盛盛衰。企企业人力力资源管管理诊断断是管理理咨询人人员通过过对企业业人力资资源管理理诸环节节的运行行、实施施的实际际状况和和管理效效果进行行调查评评估，分分析人力力资源管管理工作作的性质质、特点点和存在在的问题题，提出出合理的的改革方方案以使使企业人人力资源源管理工工作达到到 “人”与“事”

43、的动态态适应性性目的的的一种顾顾问服务务活动。可见，人人力资源源管理诊诊断过程程应视为为帮助企企业人力力资源管管理人员员作出改改进工作作、提高高管理效效率、开开发和引引导人力力资源的的有效途途径。因因此，人人力资源源管理诊诊断的作作用一方方面体现现在诊断断人员能能凭自己己丰富的的管理知知识优势势，较为为迅速地地帮助企企业发现现人力资资源管理理工作中中存在的的问题，提提高管理理水平；另一方方面，通通过人力力资源管管理诊断断活动，可可以使企企业管理理者与诊诊断人员员双方的的实践经经验和知知识技能能得以交交流，有有利于提提高企业业管理者者的 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/

44、%E7%BB%8F%E8%90%A5%E8%83%BD%E5%8A%9B经营营能力 经营营能力。组织设计计(Orgganiizattionns DDesiigniing) 组织织设计是是一个动动态的工工作过程程，包含含了众多多的工作作内容。科学的的进行组组织设计计，要根根据组织织设计的的内在规规律性有有步骤的的进行，才才能取得得良好效效果。组组织设计计可能三三种情况况：1. 新新建的企企业需要要进行组组织结构构设计；2. 原原有组织织结构出出现较大大的问题题或企业业的目标标发生变变化，原原有组织织结构需需要进行行重新评评价和设设计；3. HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki

45、/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84组组织结构构 组织织结构需需要进行行局部的的调整和和完善。组织设计计的特点点组织织设计有有以下特特点：1. 组组织设计计应当看看成是一一个过程程。2. 组组织设计计是随机机制宜和和因地、因时、因人而而异的。3. 设设计建立立的组织织结构不不是一成成不变的的，组织织设计也也不是一一次性就就能完成成的事，相相反，它它是一种种连续的的或至少少说是周周期性的的活动。组织设计计的任务务组织织设计的的任务是是设计清清晰的组组织结构构，规划划和设计计组织中中各部门门的职能能和 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/

46、%E8%81%8C%E6%9D%83职权权 职权权，确定定组织中中 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E8%81%8C%E8%83%BD%E8%81%8C%E6%9D%83职能职职权 职能职职权、 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E5%8F%82%E8%B0%8B%E8%81%8C%E6%9D%83参谋职职权 参谋职职权、 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E7%9B%B4%E7%BA%BF%E8%81%8C%E6%9D%83直线职职权 直线职职权的活活动范围围并编制制 HYPERLINK xwiki.mbalib

47、x/wiki/%E8%81%8C%E5%8A%A1%E8%AF%B4%E6%98%8E%E4%B9%A6职务说说明书 职务务说明书书。1. HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84组织织结构 组织织结构所谓组织织结构是是指组织织的框架架体系，是是对完成成 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%9B%AE%E6%A0%87组织目目标 组织目目标的人人员、工工作、技技术和信信息所作作的制度度性安排排。就像像人类由由骨骼确确定体型型一样，组组织也是

48、是由结构构来决定定其形状状。组织织结构可可以用复复杂性、规范性性和集权权性三种种特性来来描述。2.组织织设计的的内容尽管管组织结结构日益益复杂、类型演演化越来来越多，但但任何一一个组织织结构都都存在三三个相互互联系的的问题：即职权权如何划划分；部部门如何何确立； HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%B1%82%E6%AC%A1管理层层次 管理层层次如何何划分。由于组组织内外外环境的的变化影影响着这这三个相相互关联联的问题题，使得得组织结结构的形形式始终终围绕这这三个问问题发展展变化。因此，要要进行组组织结构构的设计计，首先先要正

49、确确处理这这三个问问题。3.组织织设计的的成果组织织结构设设计的成成果表现现为 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84%E5%9B%BE组织织结构图图 组织织结构图图、 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E8%81%8C%E4%BD%8D%E8%AF%B4%E6%98%8E%E4%B9%A6职位说说明书 职位位说明书书和组织织手册。由于于组织的的各种活活动总是是要受到到组织内内外部各各种因素素的影响响，因此此，不同同的组织织具有不不同的结结构形式式，这也也就是说说，组织织结构的

50、的确定和和变化都都受到许许多因素素的影响响，这些些因素称称为“权变”因素，即即权宜应应变的意意思，随随着这些些因素的的变化而而变化。 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E6%9D%83%E5%8F%98%E7%90%86%E8%AE%BA权变理论论 权变变理论认认为，不不存在一一个唯一一的“理想”组织设设计适合合于所有有情况，理理想的组组织设计计取决于于各种权权变因素素。组织设计计的原则则1. 拔拔高原则则在为为企业进进行组织织结构的的重新设设计时，必必须遵循循拔高原原则，即即整体设设计应紧紧扣 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E4%BC%

51、81%E4%B8%9A%E7%9A%84%E5%8F%91%E5%B1%95%E6%88%98%E7%95%A5企业业的发展展战略 企业业的发展展战略，充充分考虑虑企业未未来所要要从事的的行业、规模、技术以以及 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90%E9%85%8D%E7%BD%AE人力力资源配配置 人力资资源配置置等，为为企业提提供一个个几年内内相对稳稳定且实实用的平平台。2. 优优化原则则任何何组织都都存在于于一定的的环境之之中，组组织的外外部环境境必然会会对内部部的结构构形式产产生一定定程度的的

52、影响，因因此企业业组织结结构的重重新设计计要充分分考虑内内外部环环境，使使企业组组织结构构适应于于外部环环境，谋谋求企业业内外部部资源的的优化配配置。3. 均均衡原则则企业业组织结结构的重重新设计计应力求求均衡，不不能因为为企业现现阶段没没有要求求而合并并部门和和职能，在在企业运运行一段段时间后后又要重重新进行行设计，一一句话：职能不不能没有有，岗位位可以 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E5%90%88%E5%B9%B6合合并 合并。4. 重重点原则则随着着企业的的发展，会会因环境境的变化化而使组组织中各各项工作作完成的的难易程程度以及及对 HYPERLINK x

53、wiki.mbalibx/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%9B%AE%E6%A0%87组织织目标 组织织目标实实现的影影响程度度发生变变化，企企业的工工作中心心和职能能部门的的重要性性亦随之之变化，因因此在进进行企业业组织结结构设计计时，要要突出企企业现阶阶段的重重点工作作和重点点部门。5. 人人本原则则设计计 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84企业组组织结构构 企业业组织结结构前要要综合考考虑企业业现有的的人力资资源状况况以及企企业未来来几

54、年对对 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90人力资资源 人力资资源素质质、数量量等方面面的 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E9%9C%80%E6%B1%82需求求 需求求，以人人为本进进行设计计，切忌忌拿所谓谓先进的的框架往往企业身身上套，更更不能因因人设岗岗，因岗岗找事。6. 适适用原则则企业业组织结结构的重重新设计计要适应应企业的的执行能能力和一一些良好好的习惯惯，使企企业和企企业员工工在执行行起来时时容易上上手，而而不能脱脱离企业业实际进进行设计计，使企企业为适适应

55、新的的组织结结构而严严重影响响正常工工作的开开展。7. 强强制原则则重新新设计的的组织结结构必然然会因企企业内部部认识上上的不统统一、权权利重新新划分、人事调调整、责责任明确确且加重重、考核核细致而而严厉等等现象的的产生而而导致干干部和员员工的消消极抵制制甚至反反对，在在这种情情况下，设设计人员员和企业业老总要要有充分分的心理理准备，采采取召开开预备会会、邀请请员工参参与设计计、舆论论引导等等手段，消消除阻力力，但在在最后实实施时，必必须强制制执行，严严厉惩罚罚一切违违规行为为，确保保整体运运行的有有序性，某某些被证证明不适适合企业业的设计计可在运运行两三三个月后后再进行行微调。组织设计计的重

56、点点组织的目目标性：使组织织内各部部分于公公司整体体经营目目标下能能充分发发挥能力力而达成成各自目目标。组织的成成长性：考虑公公司的业业绩经营营与持续续成长。组织的稳稳定性：随着公公司成长长而逐步步调整组组织是必必要的，但但经常的的组织、权责、程序变变更将使使员工信信心动摇摇。组织的简简单性：组织的的简单将将有助于于内部协协调与人人力分配配。组织的弹弹性：保保持基本本形态，又又能配合合各种环环境条件件的变化化。组织的均均衡性：各部门门业务量量的均衡衡，将有有助于内内部的平平衡与分分工。指挥的统统一性：一人同同时接受受二位以以上主管管管理，将将使其产产生无所所适从的的感觉。权责明确确化：权权责或

57、职职责不清清将使工工作发生生重复或或遗漏、推诿现现象，易易使员工工产生挫挫折感。作业制度度化：明明确的制制度与标标准作业业可减少少摸索时时间。组织设计计的程序序1. 设设计原则则的确定定：根据据企业的的目标和和特点，确确定组织织设计的的方针、原则和和主要参参数；2. 职职能分析析和设计计：确定定 HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%81%8C%E8%83%BD管理职职能 管理职职能及其其结构，层层层分解解到各项项管理业业务和工工作中，进进行管理理业务的的总设计计；3. 结结构框架架的设计计：设计计各个 HYPERLINK xwi

58、ki.mbalibx/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%B1%82%E6%AC%A1管管理层次次 管理理层次、部门、岗位及及其责任任、权力力，具体体表现为为确定企企业的组组织系统统图；4. 联联系方式式的设计计：进行行控制、信息交交流、综综合、协协调等方方式和制制度的设设计；5. HYPERLINK xwiki.mbalibx/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%A7%84%E8%8C%83管管理规范范 管理理规范的的设计：主要设设计管理理工作程程序、管管理工作作标准和和管理工工作方法法，作为为管理人人员的行行为规范范；6. HYPERLINK xwiki

59、.mbalibx/wiki/%E4%BA%BA%E5%91%98%E5%9F%B9%E8%AE%AD人人员培训训 人员员培训和和配备：根据结结构设计计，定质质、定量量地配备备各级管管理人员员；7. 运运行制度度的设计计：设计计管理部部门和人人员绩效效考核制制度，设设计精神神鼓励和和工资奖奖励制度度，设计计管理人人员培训训制度；8. 反反馈和修修正：将将运行过过程中的的信息反反馈回去去，定期期或不定定期的对对上述各各项设计计进行必必要的修修正。附图：大大树模型型组织设计计实现的的含义组织织在设计计好组织织方案并并进行整整合之后后，所面面临的问问题是如如何将这这种新的的设计方方案应用用到组织织当中

60、，使使之能够够起到提提高企业业绩效的的作用。组织在在系统思思想的指指导下将将纸上的的方案应应用到组组织当中中，促使使组织发发生一些些变化，这这一转变变的过程程称作组组织设计计的实现现。组织织设计的的实现所所指的“在系统统思想指指导下发发生一些些变化”是说由由组织加加以指导导的这一一活动是是有计划划展开的的，而不不是随意意发生的的。具体体含义可可以从下下面两方方面来理理解：（11）组织织设计实实现所依依据的计计划应能能具体地地制定出出来。（22）要根根据组织织设计实实现的目目标确定定“计划”与“实现过过程”的关系系。组织织设计的的实现在在一定意意义上等等同于变变革，但但又不同同于变革革。组织织设