XX公司绩效考核管理方案

1、PAGE PAGE 29XX公司司绩效考考核管理理方案第一篇管管理办法法第一章总总则第一条 目的为在恩马马房地产产开发公公司（以以下简称称公司）建建立科学学的管理理制度，客客观评价价员工的的工作绩绩效，充充分发挥挥每位员员工的积积极性和和创造性性，为员员工薪酬酬、晋级级、升迁迁、奖惩惩等提供供依据，特特制定本本制度。第二条 原则(一）考考核尽可可能支持持战略和和文化；(二）通通过考核核促使员员工发现现不足，找找出原因因，提高高绩效；(三）客客观公正正，及时时承认员员工的贡贡献，考考核与薪薪酬挂钩钩；(四）以以正激励励为主，负负激励为为辅；第三条 适用范范围本制度适适用于公公司高层层、中层层及一

2、般般员工的的考核。（注：高高层指总总经理、副总中中、总监监、总工工、中层层是指各各部门经经理、副副经理。）第二章 考核的的对象、维度和和周期第四条 考核对对象为公公司高层层、中层层及一般般员工。第五条 考核维维度是对对考核对对象考核核的不同同角度和和不同方方面，包包括绩效效维度、态度维维度、能能力维度度。每一一个考核核维度由由相应的的测评指指标组成成，对不不同的考考核对象象、不同同考核期期间采用用不同的的考核维维度、不不同的测测评指标标。（一） 绩效维维度：绩效是指指被考核核人员所所取得的的工作成成果，从从以下三三个方面面考核：1. 任任务绩效效：考核核员工本本职工作作任务完完成的情情况。包包

3、括每个个岗位日日常工作作和每个个阶段的工作作重点。2. 周周边绩效效：考核核同相关关部门的的业务协协作精神神，以促促进工作作流程在在部门间间的顺利利推进。3. 管管理绩效效：考核核管理人人员对下下属的管管理和工工作指导导的绩效效。（二） 态度维维度指被考核核人员对对待工作作的态度度。态度度考核包包括：1. 积积极性2. 协协作性3. 责责任心4. 纪纪律性（三） 能力维维度：指被考核核人完成成各项专专业性活活动所具具备的特特殊能力力和岗位位所需要要的专业业能力。主要包包括以下下几类：能力考核核指标：1. 领领导能力力2. 沟沟通能力力3. 判判断和决决策能力力4. 计计划和执执行能力力5. 学

4、学习知识识能力第六条 月度考考核过程程采用上上级、同同级直接接评价，定定量考核核与定性性考核相相结合的的方式进进行；所所有员工工都有年年终考核核，年终终考核是是直接上上下级同同时考核核。第七条 考核周周期公司一般般员工的的考核周周期为月月度考核核，中层层考核周周期为季季度、高高层考核核周期为为半年。每月11 日至至月底最最后一天天为当月月考核期期，年终终考核为为对全年年的综合合考核。第八条 考核的的组织管管理考核工作作由人事事行政部部负责组组织实施施。考核核结果由由各部门门汇总后后交至人人事行政政部存档档，考核核打分不不公开。第三章 考核要要素设立立的原则则第九条 工作绩绩效目标标设立的的要求

5、（一） 重要性性：目标标项不宜宜过多，选选择考核核周期内内的工作作重点或或岗位职职责中的的关键性性工作作作为考核核指标，例例常性的的工作不不必纳入入考核指指标；（二） 挑战性性：指标标标准的的制定应应力求接接近实际际，以使使目标可可以达到到，并具具有一定定的挑战战性；（三） 一致性性：各层层次目标标应保持持一致，下下一级目目标要以以分解、完成上上一级目目标为基基准；（四） 民主性性：所有有考核目目标的制制定均应应由上下下级人员员共同商商定，而而不是由由上级指指定。第十条 其中任任务绩效效目标设设立的步步骤（一）由由公司领领导层依依据公司司发展战战略、本本年度亟亟需解决决的问题题、必须须完成的的

6、工作、以往经经营状况况、未来来市场预预测等情情况，协协商拟定定年度总总目标方方案，作作为公司司年度总总目标加加以实施施。（二）公公司年度度总体目目标确立立后，各各级部门门负责人人根据本本人所在在部门、岗位职职责，分别与其其分管总总经理、常务副副总经理理协商，确确定部门门年内每每月工作作考核目目标。（三）公公司员工工根据本本人所在在部门目目标和个个人岗位位职责，经经与上级级主管协协商后确确定个人人年内每每月工作作考核目目标。每每个岗位位都有对对应岗位位职责的的任务绩绩效指标标。具体体参见岗岗位任务务绩效指指标。第十一条条 工作作态度目目标设立立的要求求指被考核核人员对对待工作作的态度度。指标标定

7、义详详见附件件3。第十二条条 工作作能力目目标设立立的要求求指被考核核人完成成各项专专业性活活动所具具备的特特殊能力力和岗位位所需要要的素质质能力。指标定定义详见见附件44。第十三条条 特殊殊指标的的设立（一）“一票否否决”指标：对特别别关键，影影响公司司层面全全局性的的指标可可由直接接上级设设立为一一票否决决指标，如如该项工工作没有有按标准准完成，考考核周期期内的考考核分为为0 分分。（二）“单项否否决”指标：对特别别重要，影影响部门门整体工工作的指指标可由由直接上上级设立立为单项项否决指指标，如如该项工工作没有有按标准准完成，考考核周期期内的该该项指标标对应的的分值为为0 分分。第四章考考

8、核的方方针、程程序第十四条条 考核核的方针针方针是考考核打分分和被考考核者提提高两条条线。1.考核核分数由由直接上上级根据据下级的的表现独独立打分分，具体体分数不不和被考考核者见见面，以以避免考考核形式式化。2.被考考核者之之间的打打分不公公开，被被考核者者只和自自己的历历史评分分比较。3.被考考核者的的业绩和和能力提提高通过过直接上上级的单单独绩效效面谈来来实现。4.绩效效面谈的的目的是是帮助可可以改善善业绩的的员工，找出出问题的的根源，以以明确业业绩、能能力和工工作态度度的努力力方向，促促进个人人业绩和和能力的的改善与与提高。第十五条条 制定定月度目目标计划划（一） 被考核核人于月月初2

9、日前，对对照本岗岗位岗岗位说明明书和和岗位位任务绩绩效指标标填写写本岗位位考核指指标。（二） 直接上上级就月月度主要要工作任任务、考考核标准准、指标标权重等等项内容容，与被被考核人人进行面面谈，确确定后，双双方各持持一份，作作为下月月的工作作指导和和考核依依据，同同时建立立日常考考核台帐帐，将考考核内容容进行记记录，作作为考核核打分的的依据和和考核结结果反馈馈和考核核申诉处处理的依依据。（三） 考核双双方每个个月末就就本月度度计划进进行一次次回顾与与沟通。计划执执行过程程中，若若出现重重大计划划调整，直直接上级级须及时时掌握计计划执行行情况，明明确指出出工作中中的问题题，提出出改进建建议。第十

10、六条条 评价价：直接上级级就任务务绩效与与被考核核人面谈谈，共同同商定任任务目标标完成情情况，同同时确定定下一月月度目标标。直接上级级对被考考核人的的工作绩绩效、工工作能力力、工作作态度独独立提出出评价意意见，并并填写考考核评分分内容（评评分不公公开）。直接上上级对被被考核人人考核得得分进行行汇总，拟拟定被考考核者的的综合评评定等级级，报人人事行政政部。第十七条条 审核核人事行政政部对全全部考核核结果进进行审核核。第五章考考核的维维度评定定第十八条条 考核核体系的的考核过过程采用用直接上上级、同同级、直直接下级级考核的的考核方方式，考考核主要要维度是是工作绩绩效、工工作态度度和工作作能力。第十

11、九条条 考核核的维度度（一）评评定任务务绩效。分定量量与定性性两种不不同的评评定方法法。 1. 定定量指标标：任务务绩效指指标评分分根据被被考核人人该项指指标完成成百分比比与该指指标的权权重确定定。2. 定定性指标标：除定量指指标以外外，其他他考核指指标均按按照A、B、CC、D 四个等等级评分分，具体体定义和和对应关关系见下下表。评分等级级定义表表等级A（9001000）B（899755）C（744600）D（599 分以以下）定义超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标 (二)评定周周边绩效效根据主动动性、响响应时间间、解决决问题时时间、信信息反馈馈及时、服务质质量按AA、B、C、DD 划

12、分分等级，其其对应关关系见表表1。详详细考核核方式见见附件11。（三）评评定管理理绩效根据沟通通效果、工作分分配、业业务指导导、下属属发展、管理力力度（针针对中层层人员）按按A、BB、C、D 划划分等级级，其对对应关系系见表11。详细细考核方方式见附附件2。（四）评评定工作作态度根据个人人对工作作的积极极性、协协助性、纪律性性、责任任性（针针对一般般员工）的的态度进进行考核核，结果果按A、B、CC、D 划分等等级，其其对应关关系见表表1。详详细考核核方式见见附件33 （五）评评定工作作能力通过工作作行为，观观察、分分析和评评价员工工具有的的能力，根根据个人人的领导导能力、沟通能能力、判判断和决

13、决策能力力、计划划和执行行能力、学习知知识能力力（针对对中层人人员），结结果按AA、B、C、DD 划分分等级，其其对应关关系见表表1。详详细考核核方式见见附件44。第二十条条 综合合评定等等级通过加权权计算考考核指标标得分，得得到被考考核人的的个人综综合得分分。根据据个人综综合得分分情况与与比例限限制得出出综合评评定个人人等级。综合评评定结果果共分为为五级， 分别是是优、良良、合格格、基本本合格、不合格格五种， 具体定定义见下下表。综合评定定等级定定义等级优良合格基本合格格不合格定义实际表现现显著超出预预期计划/目目标或岗位职责责/分工要求，在在计划/目目标或岗岗职责/分实际表现现达到或部分分

14、超过预期计计划/目标或岗岗位职责责/分工工要求，在在计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求所涉及及的主要要方面都都取得比比较出色色的成绩绩实际表现现基本达达到预期期计划/目目标或岗位职责责/分工要求，无无明显失误实际表现现基本达到预预期计划/目目标或岗岗位职责责/分工要求，在在主要方面有有明显不不足或失失误实际表现现未达到预期期计划/目标标或岗位职责/分工要求，在在很多方面失误误或主要方面面有重大失误误第二十一一条 评评价等级级与考核核系数的的对应关关系见下下表个人评价价考核系系数对照照表评价得分分90-110080-99070-77960-66960考核结果果优良中基本合格格不合格考核系数数

15、12108060第二十二二条 综综合评定定等级达达优的员员工不超超过考核核单位总总人数的的15%，不满满1 人人时以11 人计计算，超超过1 人时按按照四舍舍五入的的原则确确定优秀秀员工比比例。综综合评定定等级的的其他比比例根据据公司每每年的实实际情况况和发展展的要求求，在当当年年初初灵活制制订。第二十三三条 各各要素评评分标准准、等级级分值设设置参见见后面考考核权重重分布表表。第二十四四条 考考核要素素权重比比例的调调整根据岗位位的不同同、公司司的发展展要求，考考核要素素的权重重比例应应定期调调整，即即确定各各岗位绩绩效考核核指标、工作态态度考核核指标和和工作能能力考核核指标所所占比例例。第

16、二十五五条 考考核中的的任务绩绩效目标标执行进进度落后后或执行行发生困困难时，应应视该项项问题的的严重程程度与影影响大小小，按下下列情况况酌情处处理：（一） 该问题题仅属个个别问题题，与其其它工作作关联度度不大，由由任务绩绩效目标标执行人人与其直直接负责责人商定定解决。（二） 该问题题将影响响其他任任务绩效效目标的的完成时时，由直直接负责责人协调调有关单单位商定定解决或或上报公公司总经经理协商商解决。第二十六六条 由由于客观观环境因因素影响响而使任任务绩效效目标执执行发生生困难，无无法解决决时，可可由任务务绩效目目标执行行人提出出修订申申请，经经由上级级负责人人、综合合计划部部和总经经理批准准

17、后，对对原目标标进行修修改，报报人事行行政部备备案。第二十七七条 考考核结果果的体现现（一）公公司根据据每月考考核结果果，计算算绩效工工资。（二） 年终中中层以下下员工根根据年内内12 次考核核结果的的算术平平均值决决定奖惩惩；中层层管理者者，根据据年终考考核得分分计算年年终奖励励部分。（三）员员工考核核情况将将作为岗岗级工资资评审的的一个重重要评价价要素。（四） 年终时时公司对对表现突突出的个个人提薪薪，提薪薪的比例例以所在在公司人人数的55 为为限。第二十八八条 全全年122 次考考核中至至少有 次次为“优”的中层层及一般般员工，如如其他条条件同时时满足公公司晋升升评审要要求，有有资格参参

18、加公司司年度各各岗级工工资系列列晋升评评审。连连续两年年度综合合评为优优者，或或三年以以上为良良者，晋晋升一级级。第二十九九条 全全年122 次考考核成绩绩中至少少有 次为“不合格格”的中层层及一般般员工，经经公司年年度评审审，将受受到岗级级工资降降级处罚罚。第三十条条 连续续两次受受到岗级级工资降降级处罚罚的中层层及一般般员工，公公司将给给予开除除处理。第三十一一条 考考核表（一） 考核表表使用目目的：便便于客观观公正获获取真实实的目标标完成资资料，提提高考核核的准确确性。（二）考考核表的的填写:中层及及一般员员工的考考核在下下月的22 日前前完成，各各级考核核责任人人负责监监督并协协调被考

19、考核者绩绩效的评评定，然然后送交交人事行行政部汇汇总。第三十二二条 在在每月考考核结束束的当周周内，各各部门考考核评定定第一名名的员工工在公司司内部张张榜公布布。如出出现对结结果有异异议的情情况，人人事行政政部将全全权负责责调查，并并有权依依据调查查事实改改正失实实考核结结果。第六章 部门考考核第三十三三条 部部门考核核根据综综合计划划部每月月下达的的计划任任务的完完成情况况进行考考核，由由各部门门的主管管总级领领导来执执行考核核，任务务绩效分分定量与与定性两两种不同同的评定定方法：（一）定定量指标标：任务务绩效指指标评分分根据被被考核部部门该项项指标完完成百分分比与该该指标的的权重确确定。（

20、二）定定性指标标：除定定量指标标以外，其其他考核核指标均均按照AA、B、C、DD 四个个等级评评分，具具体定义义和对应应关系见见下表。评分等级级定义表表等级A（9001000）B（899755）C（744600）D（599 分以以下）定义超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标第三十四四条 部部门综合合评价等等级与考考核系数数的对应应关系见见下表: 部门考核核得分也也是部门门经理个个人任务务绩效考考核分数数，部门门业绩考考核系数数与部门门考核得得分对应应，部门门经理个个人无部部门考核核系数。部门评价价考核系系数对照照表评价得分分90-110080-99070-77960-66960考核结果果

21、优良中基本合格格不合格考核系数数111090805第七章申申诉及其其处理第三十五五条 提提交申诉诉被考核人人如对考考核结果果不清楚楚或者持持有异议议，可以以采取书书面形式式向人事事行政部部提交申申诉书。申诉书书内容包包括：申申诉人姓姓名、部部门、申申诉事项项、申诉诉理由。第三十六六条 申申诉受理理机构考核管理理委员会会是员工工考核申申诉的最最终机构构。人事事行政部部是总经经理办公公会的日日常办事事机构，一一般申诉诉由人事事行政部部负责调调查协调调，提出出建议。第三十七七条 申申诉受理理（一） 人事行行政部接接到员工工申诉后后，应在在三个工工作日做做出是否否受理的的答复。对于申申诉事项项无客观观

22、事实依依据，仅仅凭主观观臆断的的申诉不不予受理理。（二） 受理的的申诉事事件，首首先由人人事行政政部对员员工申诉诉内容进进行调查查，然后后与员工工所在部部门部门门经理进进行协调调、沟通通。不能能协调的的，人事事行政部部上报考考核管理理委员会会处理。（三） 申诉处处理答复复：人事事行政部部应在接接到申诉诉申请书书的十五五个工作作日内明明确答复复申诉人人；人事事行政部部不能解解决的申申诉，应应及时上上报总经经理办公公会处理理，并将将进展情情况告知知申诉人人。总经经理办公公会在接接到申诉诉处理记记录后，一一周内必必须就申申诉的内内容组织织审查，并并将处理理结果通通知申诉诉人。（四） 文件记记录见下下

23、面表单单。表7-11 ： 员工考核核申诉表表申诉人姓姓名所在部门门岗位申诉事项项申诉事由由接待人申诉日期期表7-22: 员工考核核申诉处处理记录录表申诉人姓姓名所在部门门岗位申诉事项项申诉原因因摘要面谈时间间接待人处理记录录问题简要要描述：调查情况况:建议解决决方案： 协调结果果：备注:经办人申诉日期期第八章附附则第三十八八条 本本制度由由人事行行政部负负责解释释。第三十九九条 本本制度考考核实施施细则由由人事行行政部制制定和修修改。第四十条条 本制制度报总总经理批批准后执执行，修修改须经经同样的的程序。第四十一一条 本本制度自自公布之之日起实实施。第二篇实实施细则则第九章员员工考核核第四十二

24、二条 中中层人员员中层人员员是指各各部门经经理、副副经理。中层人人员考核核分为月月度考核核和年度度考核。（一）月月度考核核1、考核核时间：月度考核核在下个个月的112 日完成成。2、考核核维度：包括任务务绩效和和周边绩绩效；不考核管管理绩效效、能力力维度；管理绩绩效和能能力是长长期指标标，作为为年度考考核指标标。3、考核核主体：直接上级级分管管高层管管理人员员对部门门经理、任务绩绩效进行行考核，部部门经理理、对部部门副经经理、副副主任进进行考核核。同级其他与与本部门门有工作作关系的的负责人人，共同同参与相相互间的的周边绩绩效考核核（具体体参见附附件6 周边绩绩效考核核权重表表）；4、考核核组织

25、：人事行政政部负责责月度考考核的组组织、过过程监督督、汇总总统计等等工作。5、考核核薪酬：综合任务务绩效考考核分数数和态度度维度考考核分数数得到该该月考核核分，影影响该月月薪酬；（具体体参见公公司薪酬酬体系设设计方案案）计算算公式:月度综合合考核得得分=月月度任务务绩效考考核得分分80%+月度度周边绩绩效考核核得分20% 6、考核核表格（见见附表）表9-22-1： 中层人员员任务绩绩效考核核评分表表（季度度）考核期间间： 年 月姓名岗位任务绩效效序号指标权重完成情况况评分等级级得分1%2%3%4%5%6%7%备注考核人签字： 年 月 日注1：此此表由被被考核人人员直接接上级填填写。注2：任任务

26、绩效效指标及及权重见见任务务绩效考考核建议议表。表9-22-2： 中层人员员周边绩绩效考核核评分表表（月度度）考核期间间： 年年 月月姓名岗位周边绩效效序号指标权重评分等级级得分1主动性20%2响应时间间20%3解决问题题时间20%4信息反馈馈及时20%5服务质量量20%加权平均均备注考核人签字： 年 月 日注1：此此表由被被考核人人员同级级其他部部门经理理填写。注2：周周边绩效效指标定定义参见见周边边绩效考考核考核核指标评评定表。注3：周周边绩效效考核得得分主主动性20%+ 响响应时间间20%+ 解解决问题题时间20%+ 信信息反馈馈及时20%+ 服服务质量量20% 。表9-22-3： 中层

27、人员员月度考考核统计计表考核期间间： 年 月月被考核人人岗位维度及考考核项考核人得分权重加权分任务绩效效80%周边绩效效20%1）2）3）4）5）6）月度考核核综合得得分备注注1：此此表由人人事行政政部填写写。注2：月月度考核核综合得得分任任务绩效效80%+ 周周边绩效效20% 。（二）年年度考核核1、考核核时间：元月5 日完成成个人能能力考核核和管理理绩效考考核，元月100 日之之前完成成年度考考核的统统计分析析工作。2、考核核维度：月度考核核的任务务绩效、和周边边绩效数数据考核核数据作作为年度度考核的的基础数数据，以以一定的的权重进进入年度度考核中中。对作作为长期期指标的的管理绩绩效、个个

28、人能力力进行考考核。3、考核核主体：直接下级级部门员员工对中中层人员员管理绩绩效进行行考核直接上级级公司领领导对中中层人员员个人能能力进行行考核。4、考核核组织：人事行政政部负责责将每月月的任务务绩效、周边绩绩效得分分考核得得分进行行汇总。人事行政政部负责责年度的的管理绩绩效、个个人能力力、过程程监督和和汇总统统计等工工作。人事行政政部负责责年度考考核的汇汇总统计计工作。5、考核核与薪酬酬：综合任务务绩效考考核分数数和态度度维度考考核分数数得到年年度绩效效考核综综合得分分，影响响该年度度薪酬；（具体体参见公公司薪酬酬体系设设计方案案）计算算公式: 年度综合合考核得得分=（每月综合考核得分）/1

29、280%+年度管理绩效考核得分10%+年度能力考核得分10% 6、考核核表格（见见附表）表9-22-4： 中层人员员管理绩绩效考核核评分表表（年度度）考核期间间： 年 月至至 年年 月姓名岗位管理绩效效序号指标权重评分等级级得分1沟通效果果20%2工作分配配20%3业务指导导20%4下属发展展20%5管理力度度20%加权平均均备注考核人签字： 年 月 日注1：此此表由被被考核人人员直接接下级填填写。注2：管管理绩效效定义详详见管管理绩效效考核指指标定义义表。注3：管管理绩效效考核得得分沟沟通效果果20%+ 工工作分配配20%+ 业业务指导导20%+ 下下属发展展20%+ 管管理力度度20% 。

30、表9-22-5： 中层人员员个人能能力考核核评分表表(年度度) 考核期间间： 年 月月至 年年 月月 姓名岗位个人能力力序号要素权重评分等级级得分1领导能力力20%2沟通能力力20%3判断和决决策能力力20%4计划和执执行能力力20%5知识能力力20%加权平均均备注考核人签字： 年 月 日注1：此此表由被被考核人人员直接接上级填填写。注2：能能力指标标定义详详见能能力指标标定义表表。注3：能能力维度度考核得得分领领导能力力20%+ 沟沟通能力力20%+ 判判断和决决策能力力 200%+ 计划和和执行能能力20%+ 知知识能力力20% 。表9-22-6： 中层人员员考核年年度统计计表考核期间间：

31、 年 月月至 年 月月被考核人人岗位维度及考考核项 月份平均考核核分123456789101112任务绩效效周边绩效效月度考核核综合得得分年度任务务绩效和和周边绩绩效考核核综合得得分（880%）：管理绩效效（10%）能力维度度（10%）年度综合合考核得得分备注注1：此此表由人人事行政政部填写写。注2：年年度综合合考核得得分年年度任务务绩效和和周边绩绩效综合合得分80%+ 管管理绩效效10%+ 能能力10% 。第四十三三条 一一般员工工一般员工工是指除除高层管管理人员员、中层层人员以以外的其其他参与与考核的的人员。其考核核分为月月度考核核和年度度考核。（一）月月度考核核1、考核核时间：月度考考核

32、在下下个月的的122 日完完成。2、考核核维度：包括任任务绩效效和态度度维度考考核。3、考核核主体：部门的的一般管管理人员员和员工工由直接接上级进进行考核核。4、考核核组织人事行政政部负责责月度考考核的组组织、过过程监督督、汇总总统计等等工作。5、考核核与薪酬酬综合任务务绩效考考核分数数和态度度维度考考核分数数得到该该月考核核分，影影响该月月薪酬；（具体体参见公公司薪酬酬体系设设计方案案）计算算公式: 月度综合合考核得得分=月月度任务务绩效考考核综合合得分80%+月度度态度考考核得分分20% 6、考核核表格（见见附表）表9-3-1： 一般员工工任务绩绩效、工工作态度度考核评评分表（月月度）考核

33、期间间： 年 月姓名岗位任务绩效效80%序号指标权重完成情况况评分等级级得分1%2%3%4%5%6%7%态度维度度20%1积极性25%2协作性25%3责任心25%4纪律性25%月度考核核总和得得分：考核人签字： 年 月 日注1：此此表由被被考核人人员直接接上级填填写。注2：任任务绩效效指标及及权重见见任务务绩效考考核建议议表。注3：态态度维度度定义详详见员员工指标标定义表表。注4：月月度考核核综合得得分任任务绩效效80%+ 态态度维度度20% 。（二）年年度考核核1、考核核时间：元月100 日之之前完成成年度考考核的统统计分析析工作。2、考核核维度：月度考核核的任务务绩效、态度维维度考核核数据

34、作作为年度度考核的的基础数数据。3、考核核组织人事行政政部负责责年度考考核的汇汇总统计计工作。4、考核核与薪酬酬综合各项项考核分分得到该该年度总总考核分分，影响响对下年年度的奖奖惩；（具具体参见见公司薪薪酬体系系设计方方案）计计算公式式：年度考核核综合得得分=（每月综合考核得分）/12 6、考核核表格（见见附表）表9-33-2一般员工工考核年年度统计计表考核期间间： 年年 月至至 年 月月被考核人人岗位维度及考考核项 月份平均考核核分123456789101112绩效维度度（任务绩绩效）80%态度维度度20%月度考核核综合得得分年度考核核综合得得分（880%）：备注注1：此此表由人人事行政政部

35、填写写。注2：年年度综合合考核得得分年年度任务务绩效和和周边绩绩效综合合得分80%+ 态态度维度度 200% 。第十章 部门考考核第四十四四条 部部门考核核指的是是除个人人考核外外的集体体团队考考核，具具体包括括公司各各部的考考核。第四十五五条 部部门考核核由人事事行政部部组织实实施,每每月一次次，年度度末总评评一次；年度总总评依据据每月的的考核数数据综合合得出。第四十六六条 考考核维度度：包括任务务绩效；各部考考核：部部门经理理全年的的任务绩绩效考核核得分作作为该部部门考核核全年得得分；第四十七七条 考考核时间间：每月的考考核必须须在2 号前完完成，年年度考核核在第二二年5 日之前前完成。第

36、十一章章考核评评分表填填表说明明1.绩绩效考核核评分表表中任任务绩效效的指标标和权重重，在考考核期初初，由被被考核者者和直接接上级在在协商的的基础上上确认。在考核核期间出出现的重重要任务务的变化化，必须须重新协协商并填填写指标标和权重。1. 考考核人在在对被考考核人评评分时必必须参照照对应岗岗位的任任务绩效效、周边边绩效、管理绩绩效、态态度、能能力等的的定义或或评定表表描述进进行评分分。2. 考考核评分分一般分分为A、B、CC、D 四级，含含义见表表。评分分结果与与分数对对照表如如下：评分等级级定义表表等级A（9001000）B（899755）C（744600）D（599 分以以下）定义超出目

37、标标达到目标标接近目标标远低于目目标 3. 考考核评分分表汇总总到人事事行政部部后，人事事行政部部根据各各个指标标的权重重和评分分情况统统计计算算出所有有人的综综合得分分。4. 指指标权重重参考：表中权权重由人人事行政政部根据据考核具具体情况况适当调调整。中层及一一般员工工月度考考核权重重表 年度考核核中层人员员一般员工工绩效维度度任务绩效效80%80%周边绩效效20%态度维度度20%中层及一一般员工工年度考考核权重重表年度考核核中层人员员一般员工工绩效维度度任务绩效效70%80%周边绩效效10%管理绩效效10%态度维度度20%能力维度度10%第三篇 附件附件1： 周边边绩效考考核指标标评定表

38、表指标项目目ABCD超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标 主动性经常主动动去其他部门询询问， 是否有工工作协作需要有时去其其他部门询问，是是否有工作协协作需要几乎不去去其他部门询问问，是否有工作作协作需要从来不去去其他部门询问问，是否有工作作协作需要响应时间间其它部门门/人员员提出合理理工作协助要求求时， 每次及时时响应其它部门门/人员员提出合理理工作协助要求求时， 多数及时时响应其它部门门/人员员提出合理理工作协助要求求时， 少数及时时响应其它部门门/人员员提出合理理工作协助要求求时， 从不及时时响应解决问题题时间尽快协助助，解决问题远远低于预期时间间尽快协助助，解决问题在在预期时间内

39、尽快协助助，解决问题超超出预期时间对于需协协助解决的问题题根本不处理信息反馈馈及时协助工作作完成后，每次次都及时将完成成情况反馈到要要求协助部门/人员协助工作作完成后，多数数能及时将完成成情况反馈到要要求协助部门/人员协助工作作完成后，偶尔尔能及时将完成成情况反馈到要要求协助部门/人员协助工作作完成后，从来来没有及时将完完成情况反馈到到要求协助部门门/人员员服务质量量其他部门门对协助工作结结果非常满意其他部门门对协助工作结结果比较满意其他部门门对协助工作结结果不太满意其他部门门对协助工作结结果很不满意附件2： 管理理绩效考考核指标标评定表表指标项目目ABCD超出目标标达到目标标接近目标标远低于

40、目目标 沟通效果果与下属沟沟通顺畅，人际际关系和谐；下下属碰到各种问问题愿意主动和和上级沟通与下属保保持良好的关系系，经常与下属属进行有效的沟沟通能够与下下属沟通，但是是存在沟通不完完全现象难以和下下属沟通，下属属不愿意和上级级沟通，上级级难以了解下属属的想法工作分配配合理分派派工作，充分分发挥下属潜能能；对下属工作作中的重要问题题及时给予指导导；能清楚员工工完成情况根据下属属的个性和能力力合理地分配工工作， 并能给予予必要的指导；清楚大部分员员工完成情况给下属分分派工作基本能能让下属满意，没没有明显的忙忙闲不均现象；有时会指导下下属工作；基本本清楚员工完成成情况给下属分分派工作存在较较大问题，导致致严重下属不满满意；基本不能能指导下属工作作；不清楚员工工完成情况业务指导导对下属的的绝大多数问题题都能提供比较较满意的指导对大部分分问题能够与成成员进行有效讨讨论对一部分分问题能够提供供一定指导仅有一小小部分问题能够够与成员进行有有效讨论并指导导下属发展展帮助全部部下属明确自己己的发展道路，并并且得到下属属认同；随时时指出下属的改改进点关心大部部分下属的个人人发展，并能能提出改进的要要求或建议对下属的的自身发展会提提出一些